复合调味品公司绩效反馈(参考).docx
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1、泓域/复合调味品公司绩效反馈复合调味品公司绩效反馈xxx有限公司目录一、 产业环境分析2二、 餐饮内外承压,供应链分担成本3三、 必要性分析4四、 项目基本情况5五、 绩效诊断的含义8六、 绩效诊断的方法8七、 绩效评价结果的具体应用9八、 绩效评价结果的应用原则12九、 公司基本情况14十、 SWOT分析说明16十一、 人力资源配置24劳动定员一览表24十二、 项目风险分析26十三、 项目风险对策28十四、 法人治理30一、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼
2、搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。二、 餐饮内外承压,供应链分担成本消费者外食需求增加,且愈发重视就餐效率。根据调查结果,消费者工作日到店就餐概率高于节假日,工作日早午餐和晚餐分别为38.5%和36.5%,而节假日到店就餐场景只有29.6%。工作日就餐时,大部分消费者更加重视排队、上菜、结账效率,标准化套餐成为首选。另一方面,餐饮行业深受原材料、人工、房租三座大山重压,而随着成本不断上涨以及外卖入场竞争加剧,全国餐饮行业盈利能力显著下降。疫情出现更是让餐饮行业雪上加霜。国家统计局数据显示,2019年全国规模以上餐饮企业毛利率
3、相较同期下降2个点,2020年继续下滑3个点。利润空间被压缩导致餐饮企业寻求内部成本优化,在下游需求倒逼的情况下,基于半成品、准成品而生的中央厨房模式逐渐诞生。参考美国餐饮供应链的发展历史,餐饮连锁化是重要的催化剂。随着战后婴儿潮出现、城市化进程加速,20世纪50年代肯德基、汉堡王等连锁快餐店陆续成为主流模式,1969年Sysco成立,从速冻食品起家,通过大量兼并收购,完成全国渠道布局,后续又通过全球化并购成为行业巨头。目前美国餐饮市场及其供应链进入稳定发展阶段,行业增速处于3-5%,供应链占全部餐饮市场的比例约36%,其中Sysco市场占率高达16%,行业龙头地位稳固,营收增速基本与行业增速
4、一致。餐饮连锁化和集中度提升有助于形成规模效应,进而加速餐饮供应链建设。目前国内餐饮行业竞争格局分散。从餐饮品牌的集中度来看,中国CR5仅为2%,而发达国家CR5达到15%,我国较成熟市场有较大差距。从连锁化率指标来看,发达国家连锁化率高达50%以上,受饮食习惯差异及起步晚的影响,中国连锁餐饮率仅18%。冷链运输在餐饮供应链的发展中起到了关键作用,它能够保证各个环节始终处于产品所必须的低温环境下,从而保证食品的质量安全并减少损耗,支撑餐饮供应链快速发展。根据中物联冷链委,2017-2020年我国冷链物流市场持续稳定增长,市场规模从2020年的3729亿元增长到2021年的4117亿元,近5年C
5、AGR为13.25%。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不
6、断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目基本情况(一)项目投资人xxx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。(三)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约81.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资38807.95万元,其中:建设投资31358.06万元,占项目总投资的80.80%;建设期利息404.87
7、万元,占项目总投资的1.04%;流动资金7045.02万元,占项目总投资的18.15%。(六)资金筹措项目总投资38807.95万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)22282.47万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额16525.48万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):76400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):66162.55万元。3、项目达产年净利润(NP):7443.10万元。4、财务内部收益率(FIRR):11.99%。5、全部投资回收期(Pt):6.89年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):38450
8、.20万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积54000.00约81.00亩1.1总建筑面积107574.14容积率1.991.2基底面积32940.00建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩380.642总投资万元38807.952.1建设投资万元31358.062.1.1工程费用万元27959.512.1.2工程建设其他费用万元2603.472.1.3预备费万元795.082.2建设期利息万元404.872.3流动资金万元7045.023资金筹措万元38807.953.1自筹资金万元22282.473.2银行贷款万元16525.484营业收入
9、万元76400.00正常运营年份5总成本费用万元66162.556利润总额万元9924.137净利润万元7443.108所得税万元2481.039增值税万元2611.0110税金及附加万元313.3211纳税总额万元5405.3612工业增加值万元19577.1913盈亏平衡点万元38450.20产值14回收期年6.89含建设期12个月15财务内部收益率11.99%所得税后16财务净现值万元-4469.61所得税后五、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断(performancediagnosis)就是指管理者通过绩效分析和绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找
10、出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程,它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法,通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距,另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步,也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中,管理者和员工通过分析和讨论评价结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,这是绩效诊断的关键任务。六、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种:1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方
11、面,造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的,或者是员工应该做而没有去做,这既可能是因为员工知识和技能不足,也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面,可能是主管做了不该做的事情,比如监督过严,施加不当的压力;也可能是主管没有做该做的事情,比如主管没有明确工作要求,没有对下属的工作给予及时、有效的反馈,对下属的建议不予重视,不授权给下属,不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面,对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素,比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个
12、方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识,也包括经验和实践知识;技能主要指运用知识和经验的能力和技巧;态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向,是员工表现的心理和价值观基础;环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中,为了更加透彻、全面地分析绩效问题,通常把上述两种方法结合起来使用,在管理者和员工充分交流的情况下,对产生绩效不良的原因达成一致意见。七、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整,是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一
13、项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽管影响员工绩效的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价结果与报酬联系起来,建立一种付出与回报之间的条件关系,能够增强员工对工作的投入程度,可以大幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励,而绩效结果用于奖金的分配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评价结果与薪
14、酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有效度,要么评价结果不准确。3、用于职务的晋
15、升调配员工的历史绩效记录,为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职,还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录,可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题,查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出,则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升:如果员工在某方面的绩效表现不佳,则可以通过职位的调整,使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发,是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下,培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工更好地完成好当前工作,而开发
16、的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析,可以及时发现员工与组织要求的差距,帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划,开展有针对性地培训,即做到“缺什么,补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人,揭示出员工工作的优势和不足,使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下,员工可以据此制订个人的发展计划,不断提高自身工作能力,开
17、发自身潜能,改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标,也有助于员工个人职业生涯的发展,同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合,为组织创造一个高效率的工作环境除此之外,绩效评价结果还有其他应用,如开发员工潜能,为组织人力资源规划提供决策支持,在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。八、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足。只有
18、这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式,从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以诚恳、坦诚的方式与员工沟通,尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要,组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中,将员工成长与发展纳入组织管理的范围,从而实现组织与个人的共同成长。因此,绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识,使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关,个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的,个人在为组织目标
19、的实现作出贡献的同时,自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾,综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据,从而规范和强化员工的职责和行为,促进组织人力资源开发与管理工作,完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑,绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾,综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程,只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用,并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此,必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用,综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统
20、的各环节。九、 公司基本情况(一)公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,
21、提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。(二)核心人员介绍1、曹xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。2、潘xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、孟xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xx
22、x有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、姚xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。5、杨xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。十、 SWOT分析说明(一)优势分析(S)1、公司具有技术研发优势,创新能力突出公司在研发方面投入较高,持续进行研
23、究开发与技术成果转化,形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成,与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍,为公司保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。3、公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务,树立了良好的品牌形象,获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系,对于行业的核心
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