温控器公司人力资源管理报告（范文）.docx

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1、泓域/温控器公司人力资源管理报告温控器公司人力资源管理报告目录一、 绩效目标设置的原则2二、 基于不同维度的绩效考评指标设计4三、 行为导向型主观考评方法8四、 绩效考评方法的比较11五、 劳动争议处理的程序12六、 劳动争议的协商解决12七、 员工满意度调查的基本程序14八、 员工满意度调查的内容18九、 延长工作时间的概念19十、 劳动标准的结构20十一、 企业组织结构与组织机构的关系22十二、 企业人力资源规划的分类24十三、 人力资源费用支出控制的原则25十四、 审核人力资源费用预算的基本程序26十五、 公司简介27十六、 项目简介28十七、 法人治理32十八、 组织机构及人力资源43

2、劳动定员一览表44十九、 培训课程设计的项目与内容44二十、 培训课程设计的基本原则57二十一、 培训效果评估的一般程序59二十二、 培训效果的跟踪与监控60二十三、 职业生涯发展的基本理论64二十四、 组织职业生涯管理的含义和作用66二十五、 SWOT分析说明67一、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。（一）明确具体的（Specific）明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明确

3、而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。（二）可衡量的（Measurable）设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。（三）有行为导向的（Acion-o

4、riented）绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。（四）切实可行的（Realistic）之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定

5、挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。（五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何情况下都

6、是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制。二、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标

7、设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上

8、下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方

9、法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。（4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的

10、、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设

11、计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。工作说明书是

12、组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。例如，根据某机场客服部接待室主任的岗位说明书中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。三、

13、行为导向型主观考评方法（一）排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优劣顺序排列，作为绩效考评的最后结果。本方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和误差。在确定的范围内，可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较

14、不同部门的员工。个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。（二）选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。（三）成对比较法成对比较法也称配对

15、比较法、两两比较法。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；其次，根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；最后，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，在哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，则应用本方法不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。（四）强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分

16、布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的.差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（五）结构式叙述法本方法属于行为导向型

17、主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进建议和意见。本方法简便易行，特别是有被考评者的参与，使其正确性有所提高，但本方法由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为个全面的绩效考评指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而易使考评结果

18、受到考评者主观因素的制约和影响。四、 绩效考评方法的比较绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中一个技术性很强的问题。只有正确选择并恰当运用绩效考评方法，才能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优缺点和适用对象。五、 劳动争议处理的程序根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解；不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的，除法律规定的终局裁决外，当事

19、人一方或双方都可申诉到人民法院，由人民法院依法审理并作出最终判决。六、 劳动争议的协商解决劳动争议的协商解决是处理劳动争议的一个独立程序。从诉讼和仲裁法学的视角考察争议或纠纷的协商解决是指权利的自力救济方式。所谓自力救济，是指争议的当事人在没有争议主体以外的第三人的介入或帮助下，依靠当事人自身的力量，通过商谈、妥协、让步解决纠纷。现阶段解决劳动争议的自力救济方式主要为当事人的相互协商、和解。当事人可以完全自行解决争议，也可以请求第三方介入协助解决争议。协商的特征为自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性。根据企业劳动争议协商调解规定，协商的具体步骤如下。1、发生劳动争议，一方当事人可以通过与另

20、一方当事人约见、面谈等方式协商解决。2、劳动争议当事人的劳动者一方可以要求所在企业工会参与或者协助其与企业进行协商。工会也可以主动参与劳动争议的协商处理，维护劳动者合法权益。劳动者可以委托其他组织或者个人作为其代表进行协商。3、一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极作出口头或者书面回应。5日内不作出回应的，视为不愿协商。协商的期限由当事人书面约定，在约定的期限内没有达成一致的，视为协商不成。当事人可以书面约定延长期限。4、协商达成一致，应当签订书面和解协议。和解协议对双方当事人具有约束力，当事人应当履行。经劳动争议仲裁庭审查，和解协议程序和内容合法有效的，仲裁庭可以将其作为证据使用。但

21、是，当事人为达成和解的目的作出妥协所涉及的对争议事实的认可，不得在其后的仲裁中作为对其不利的证据。5、发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成，或者达成和解协议后一方当事人在约定的期限内不履行和解协议的，可以依法向调解委员会或者乡镇、街道劳动就业社会保障服务所（中心）等其他依法设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。七、 员工满意度调查的基本程序企业发展的基础在于员工，而员工的发展则寓于企业组织的发展之中。员工满意度调查是劳动关系调整的重要方法。员工满意度调查就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估，分析并提出相关判断的活动。

22、它是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制定发展战略、调整企业组织结构、完善内部劳动规则提供依据。（一）员工满意度调查的基本程序和具体步骤如下。确定调查对象调查对象可以分为生产工人、办公室工作人员、管理人员等，对人员还可以进行更细的分类。调查对象的确定与调查方法的其他内容要相互协调。（二）确定满意度调查指向（调查项目）根据员工满意度调查的目的确定调查内容，包括薪酬制度、考核制度、培训制度、组织结构及效率、管理行为方式、工作环境、人际关系、员工发展等。（三）确定调查方法员工满意度调查方法通常为问卷调查法和访谈法。调查问卷一般分为目标型调查法和描述型调查法。1、目标型调查法。目标型调查法的一般形

23、式是提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象对设定的答案进行选择，这种方法的具体方式很多，包括选择法、正误法、序数表示法等。（1）选择法。设计问题并设定问题的若干个答案，要求被调查者在所设定的答案中选择与自身感受和意愿最接近的答案。（2）正误法。要求被调查者在设定答案中判断正误。（3）序数表示法。对组织运行中的某一方面设定问题并排序，由被调查者在自我的心理感觉与实际运行状况的比较中选择序号。所选择的序号越高，说明所设定的问题与员工内心的评价越接近。上述调查方法的优点是便于进行统计分析，降低调查费用，提高调查效率；其缺点是被调查者只能选择那些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完

24、全准确地表达他们的真实感受，不能给被调查者更多的机会来表达自己的意愿。2描述型调查法。描述型调查法与目标型调查法的区别是由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感觉。描述型调查法设定问题的方法有确定性提问和不定性提问两种。例如，“您认为公司的内部劳动管理规则制定的程序体现了员工的意愿吗？”此种设问即为确定性提问。“您对公司的劳动安全管理最不满意的地方是什么？”此种设问即为不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解员工的一般感受，但却可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。描述型调查法一般与访谈法密切结合。（四）确

25、定调查组织调查组织可以由企业内部的有关管理人员组成，也可以聘请相关咨询公司的专家实施。组织内部自我进行调查，调查前必须进行培训，充分理解调查意义、科学设定调查问题、明确调查问题的含义，并应对调查进行指导。与企业内部操作相比，专业调研公司参与员工满意度调查工作主要具有以下优势。1、专业程度高。专业咨询公司利用专业统计软件分析数据，结果客观精确，工作计划周详，操作流程规范。企业内部操作在专业程度方面无法与其相比。2、员工配合较好。由企业内部操作时，因为较难保证员工的保密要求员工往往心存疑虑、配合较差，数据填写的真实性易受较大影响。专业公司代表的是第三方立场，能确保员工的隐私权不受侵犯，员工顾虑少，

26、配合较好，在接受调查时可以在一种开放、独立的环境下各抒己见，信息详尽，真实度高。3、调查结果分析的客观程度高。企业内部操作时，由于各种利益关系的影响，对调查结果的分析可能带有主观色彩，缺乏有效的跟踪和横向比较。专业公司则能客观地指出企业不足之处，可将纵向数据和横向数据进行比较分析，并建立跟踪机制。但是，如果仅靠第三方专业公司来开展员工满意度调查工作也有局限。由于第三方对企业的实际情况深入了解不够，在制定调研方案时可能缺乏必要的基础。而且，调查的目的在于发现问题、解决问题，第三方提交调查分析报告并给出解决方案后，还需要企业制定相应措施并予以实施。因此，较好的办法是企业与第三方专业公司相互配合，通

27、过和第三方合作，可以互为补充，扬长避短。一方面，企业可以有效地利用第三方人员和技术上的优s；另一方面，第三方介入调查可以增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。（五）调查结果分析汇总调查问卷，运用统计分析方法判断组织员工满意的总体水平，概括组织运行中的主要问题，写出调查报告并提出对策建议（六）结果反馈目前大多数企业的满意度调查结果只向企业决策者或高层领导进行反馈，供其进行决策参考。事实上，作为员工满意度的调查，在前期调查过程中完成的是自下而上的信息反映，最终形成的调查结果也可以自上而下，根据不同对象逐层地进行相关信息的反馈，以激发日后员工参与此类工作的热情，提升员工对企业的认同感。（七）制定

28、措施并落实，实施方案跟踪企业决策者和部门等不同层面根据满意度调查反馈结果，制定相应的解决措施并加以落实。作为调查的组织者，应该设计相应的跟踪方案，对具体措施的落实情况进行跟踪，检测满意度调研的实际效果。八、 员工满意度调查的内容企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可分别对以下五个方面进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核。（一）薪酬薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员卫生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。（二）工作工作本身的内容在决定员工的工作满意度

29、中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。工作中的晋升机会，对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。（三）管理在管理方面，员工满意度调查内容包括：一是考察公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制也就是说员工参与和影响决策的程度如何。（四）环境好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清洁状况以及员工使用的工具和设施，极大地影响着员工的满意度。九、 延长工作时间的概念延长工作时间是指超过标准工作时间长度的工作时间。劳动者在法定节假日、公休日工作的称为加班，超过日标准工作时

30、间以外延长工作时间的称为加点。为了保证劳动者的休息权、促进就业和劳动者的全面发展，国家对延长工作时间是严格限制的。法律规定，允许延长工作时间的一般条件有以下几个。1、发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的。2、生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障，影响生产和公众利益，必须及时抢修的。3、法律、法规规定的其他情形。（1）法定节假日、公休日内生产不能间断的。（2）必须利用法定节假日、公休日的停产期间进行设备检修、保养的。（3）完成国防紧急生产任务或其他关系到重大社会公共利益需要的紧急生产任务，商业、供销企业在旺季完成收购、运输、加工农副产品的紧急任务等。上

31、述情形出现时，延长工作时间不受限制措施的约束十、 劳动标准的结构（一）劳动标准的横向结构按照劳动标准的对象分类，可以划分为就业、劳动关系、工作条件、劳动报酬、职业技能开发、劳动安全卫生、社会保险、劳动福利、劳动行政管理等标准。（二）劳动标准的纵向结构按照劳动标准适用的层次划分为以下标准。1、国家劳动标准，是指由国家立法机关、行政机关和其授权的机构如国家标准化管理机构通过法定或行政程序制定、发布的在全国范围内适用的劳动标准。2、行业劳动标准，是指由国务院有关行政主管部门制定、发布的在全国某行业范围内适用的劳动标准。3、地方劳动标准，是指由各级地方立法机关、行政机关及其授权的地方标准化机构制定、发

32、布的在该地区内适用的劳动标准。4、企业劳动标准，是指根据具体的生产技术组织条件，由企业自行制定、发布的，在本企业范围内实施的各种形式的劳动标准。（三）劳动标准的功能结构按照劳动标准的功能划分为以下标准。1、基础类劳动标准，如专用劳动标准术语、符号、代码、图形、标志等。2、管理类劳动标准，如劳动管理目标标准、劳动管理项目标准、劳动管理程序标准、劳动管理方法标准、劳动统计标准等。3、工作类劳动标准，如工作时间标准、用人单位内的岗位规范和劳动规则、劳动定额定员标准、劳动统计计量标准、最低工资标准等。4、技术类劳动标准，如劳动安全标准、劳动卫生标准、工伤评残等级标准等。十一、 企业组织结构与组织机构的

33、关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。（一）组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正

34、常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织

35、，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”。企业组织还

36、要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差别，从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。十二、 企业人力资源规划的分类（一）企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具

37、体计划的核心，是事关全局的关键性计划。（二）企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。（三）企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。（四）企业人员规划企业人员规划是对企

38、业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。（五）职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划

39、两大类。十三、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算与实际支出之间的差异，结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差，减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有责任充分和用，使之发挥作用。十四、 审核人力资源

40、费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。因比，在编制和审核人力资源费用时必须慎之又慎，马虎不得，一旦企业的预算被董事会批准，如果发现存在纰漏，再予纠正是相当困难的。审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。下面以某公司人工成本预算表为例，进行分析。十五、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：尹xx3、注册资本：980万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、

41、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-2-27、营业期限：2013-2-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营

42、理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。十六、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约66.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积44000.00（折合约66.00亩），预计场区规划总建筑面积73239.58。其中：主体工程50160.00，仓储工程9199.34，行政办公及生活服务设施6958.16，公共工程6922.08。（四）项目建设进

43、度结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，

44、项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。MI伴热带采用金属材料作为外护套，采用高温时稳定的耐热合金材料为电阻体，产品由芯线、高温矿物绝缘材料填充层等无机物组

45、成，因此具有寿命长、不易老化、抗高温高压等特点，特别适用于易燃易爆区域、高辐射区及不便检修更换且需长期使用的场所；集肤效应伴热带通过利用交流电产生的集肤效应，进而将电能转换成热能并传到被伴热对象，该类产品适用于跨国管道等超长距离管道伴热。上述两类产品的市场占有率相对较小，主要应用于高温或长距离的特定伴热场景。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23945.14万元，其中：建设投资19121.73万元，占项目总投资的79.86%；建设期利息246.27万元，占项目总投资的1.03%；流动资金4577.14万元，占项

46、目总投资的19.12%。2、建设投资构成本期项目建设投资19121.73万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用16319.79万元，工程建设其他费用2290.17万元，预备费511.77万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入53700.00万元，综合总成本费用44847.07万元，纳税总额4260.47万元，净利润6470.66万元，财务内部收益率19.80%，财务净现值5782.94万元，全部投资回收期5.76年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44000.00约66.00亩1.1

47、总建筑面积73239.58容积率1.661.2基底面积25080.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩274.852总投资万元23945.142.1建设投资万元19121.732.1.1工程费用万元16319.792.1.2工程建设其他费用万元2290.172.1.3预备费万元511.772.2建设期利息万元246.272.3流动资金万元4577.143资金筹措万元23945.143.1自筹资金万元13893.363.2银行贷款万元10051.784营业收入万元53700.00正常运营年份5总成本费用万元44847.076利润总额万元8627.557净利润万元6470.668所得税万元2156.899增值税万元1878.2010税金及附加万元225.3811纳税总额万元4260.4712工业增加值万元14353.3913盈亏平衡点万元21436.94产值14回收期年5.76含建设期12个月15财务内部收益率19.80%所得税后16财务净现值