油冷器项目管理组织结构(参考).docx
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1、泓域/油冷器项目管理组织结构油冷器项目管理组织结构目录一、 产业环境分析2二、 行业发展态势及面临的机遇与挑战2三、 必要性分析7四、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化7五、 复合式9六、 制定组织计划要注意的问题10七、 团队组织计划12八、 工程项目管理组织的建立步骤17九、 项目管理组织的基本原理20十、 公司概况35公司合并资产负债表主要数据35公司合并利润表主要数据36十一、 投资计划36建设投资估算表38建设期利息估算表39流动资金估算表40总投资及构成一览表42项目投资计划与资金筹措一览表43十二、 进度计划方案44项目实施进度计划一览表44一、 产业环境分析唐山,简称“唐
2、”,河北省地级市,位于河北省东部、华北平原东北部,南临渤海,北依燕山,毗邻京津,地处华北与东北通道的咽喉要地,总面积为13472平方千米,是中国(河北)自由贸易试验区组成部分。唐山因唐太宗李世民东征高句丽驻跸而得名,素有“北方瓷都”之称。这里诞生了中国第一座机械化采煤矿井、第一条标准轨距铁路、第一台蒸汽机车、第一桶机制水泥。唐山是中国评剧的发源地,素有“冀东三支花”之称的皮影、评剧、乐亭大鼓,为国家级非物质文化遗产。2019年,唐山市下辖7个市辖区、3个县级市、4个县,常住人口796.4万人,实现地区生产总值6890.0亿元,其中,第一产业增加值531.2亿元,第二产业增加值3613.3亿元,
3、第三产业增加值2745.5亿元,三次产业增加值结构为7.7:52.4:39.9。按常住人口计算,全年人均地区生产总值86667元(按年平均汇率折合12563美元)。二、 行业发展态势及面临的机遇与挑战1、面临的机遇(1)国家产业政策鼓励行业发展汽车工业是国民经济战略性、支柱性产业,与国民经济中的钢铁、石油、化工、电子等众多行业拥有紧密的联动关系,对国民经济发展具有重要的推动作用。当前,新一轮科技革命和产业变革愈演愈烈,汽车与能源、交通、信息通信等产业深度融合,汽车产业面临着“电动化、智能化、网联化、共享化”的发展趋势,汽车产业的产业结构调整和转型升级有利于促进我国国民经济的持续健康发展。近年来
4、,国家各部委为支持汽车产业和汽车零部件产业,相继出台了一系列鼓励发展的产业政策,有利于促进行业发展。(2)下游需求旺盛,汽车产业长期发展向好2018年以来,在国内宏观经济增速放缓、环保标准切换、新能源补贴退坡、车辆购置税政策变化、中美贸易摩擦升级等因素的作用下,我国汽车产销量有所回落,汽车产业逐步进入调整期。但从千人保有量、城镇化进程、居民可支配收入等情况来看,我国汽车市场仍有广阔发展空间。一方面,我国汽车人均保有量较发达国家仍有很大差距,汽车产业仍处于普及期,尚有较大增长空间。根据世界银行公布的数据,2019年我国千人汽车保有量为173辆,而美国的千人汽车保有量为837辆,是中国的近5倍,澳
5、大利亚、意大利、加拿大和日本等发达国家的千人汽车保有量也分别有747辆、695辆、670辆和591辆。随着我国城镇化进程的推进,我国汽车市场仍有较大增长潜力。另一方面,随着我国居民可支配收入的不断增长,居民消费能力不断提升,为汽车消费市场的发展奠定了基础。2013年,我国居民人均可支配收入为1.83万元,到2021年已增长至3.51万元,年均复合增长率为8.48%。随着我国居民收入和生活水平的不断提升、居民消费需求与消费结构的持续升级,我国汽车市场仍然存在较大需求空间。此外,随着国民经济的持续发展和居民消费能力的提升,消费者的消费理念也在发生转变。我国汽车消费正在进入产品升级换代阶段,低端车型
6、日益普及,中高端车型迅速增长,年轻一代消费观念的改变以及各类汽车金融产品和服务的推出,对中高端车型消费市场的刺激作用明显,购车品牌化、高端化日益凸显,加之节能减排、轻量化和智能化技术越来越多地应用于汽车领域,个性化体验和时尚功能设计推动中高端汽车市场稳步发展。(3)节能减排和轻量化、新能源汽车的发展催生广阔市场前景随着低碳经济的提出和节能减排的号召,新能源汽车和节能减排已经成为汽车行业发展的主旋律之一,节能技术、新能源技术、轻量化技术发展迅速,进而催生相关汽车及零部件产品市场需求的增加。目前,以扩大铝合金全车应用为代表的轻量化技术已成为降低汽车排放、提高燃烧效率最有效的措施之一,而新能源汽车新
7、增的三电系统对热管理提出了更高的要求,热管理系统单车价值量较传统燃油车大幅提升,汽车热管理系统市场前景更加广阔。同时,为满足日益提高的汽车安全、环保、节能等要求及客户个性化、多样化的需求,汽车零部件供应商纷纷将新技术应用于产品设计和生产过程中,电子技术、安全技术、环保技术和节能技术在汽车上得到了广泛应用,进一步提高了汽车的功能设计和个性化元素,丰富了消费者体验,在引导需求的同时带动消费升级和消费扩张,从而催生汽车和汽车零部件行业新的增长点。(4)汽车零部件全球化采购带来良好机遇在全球经济一体化的趋势下,市场竞争日益激烈,世界各大整车厂商和汽车零部件企业在专注于自身核心业务和优势业务的同时,为了
8、降低成本,逐渐减少汽车零部件的自制率,越来越多的整车厂商和汽车零部件一级供应商开始在全球范围内采购有比较优势的零部件产品,汽车零部件的全球化采购已成为汽车行业发展的大势所趋。随着我国汽车零部件行业整体制造水平和技术水平的不断提升,加之我国在劳动力、人工成本等方面的比较优势,在汽车零部件全球化采购的浪潮下,我国汽车零部件行业面临良好的发展机遇。2、面临的挑战(1)封闭的供应商体系国际整车厂商在多年发展过程中往往都拥有合作关系稳定的零部件供应商体系,这些外资品牌的整车厂商在国内设立合资企业后,通常也会优先在原有的供应商体系内选择进口相应的汽车零部件,或者更倾向于直接从外资零部件供应商在国内设立的生
9、产企业采购。随着我国汽车工业发展以及本土汽车零部件配套的经验逐渐丰富,我国企业生产的汽车零部件已经在产品质量、服务水平上有较大程度的提升,部分优质汽车零部件企业已经进入国际整车厂商的全球采购体系。但若要完全打破外资整车厂商封闭的供应体系,与外资零部件供应商充分竞争,仍需较长的发展过程。(2)整体研发和创新能力较弱我国汽车工业起步较晚,与外资汽车零部件企业相比,国内汽车零部件企业存在研发投入不足、高级技术人才相对匮乏、创新能力较为薄弱等问题。国内汽车零部件企业研发投入力度显著偏低,引进技术、产品国产化仍然是最普遍的产品开发方式。根据中国汽车技术研究中心和中国汽车工程学会零部件产业研究会联合项目组
10、编撰的“强国之基”中国汽车零部件产业发展研究,目前,中国汽车零部件企业研发投入占营业收入的比例约为2%,远低于德、美、韩、日等发达国家6%-8%的水平。国内企业整体上仍面临许多有待突破的技术瓶颈和工艺改进空间,在自主研发的财力、人力、物力投入以及技术标准上仍有较大差距,从而对新产品开发和汽车零部件产品结构转型升级带来不利影响。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司
11、通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一)项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构
12、形式,但基本的形式有三种,即职能式、矩阵式和项目式,复合式是前三种中的组合。我们知道,矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线,从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别,是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍,项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。(二)管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行,对项目的组织结构不要轻易进行调整,但在一些特殊情况下,对确实需要调整的还需及时调整,以免影响后续项目工作的完成。管理组织结构调整
13、优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作,但由于各种原因,原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾,无法完成项目工作任务,在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有:(1)项目主客观条件发生变化;(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变;(3)实践证明,原组织结构方案不适合项目的开展。项目组织再造的原则。在项目组织再造时,除要遵循前面介绍的组织设计原则外,还要把握以下几点:(1)尽可能保持项目工作的连续性。(2)避免因人调整组织设置。(3)维护客户利益。(4)处理好调整的时机问题。(5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。此外,在考虑项目组织结构
14、调整时还应时刻注意一点:即调整不一定是最佳方案,能不调则不调,能小调则不大调。五、 复合式(一)复合式的组织结构形式所谓复合式项目结构有两种含义:一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式;二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式,例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。(二)复合式组织结构的优缺点复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式,而不受现有模式的限制。因而,在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。与此同时,复合式组织结构也因此产生不足,即在公司的项目管
15、理方面容易造成管理混乱,项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍,公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。六、 制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中,要注意以下几个方面的问题:(一)项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中,要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中,可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如,一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比,前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”
16、,包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中,对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部,也可能发生在项目阶段之间。例如,项目场(厂)址选择时,市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合,是发生在一个阶段的内部;而对于一个汽车制造厂的技改项目,总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套,则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中,正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面,对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责,对于高质量地完成项
17、目团队的整体目标都是非常必要的。(二)人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时,一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排,以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。(三)约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素,主要包括:(1)项目的组织结构。不同的组织结构形式,对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时,对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。(2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时,有时会受到
18、一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如,同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。(3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法,人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功,他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中,每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定,但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响,由于这种影响的存在,使项目的组织计划与行为不得
19、不进行改变和调整。七、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容:角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一)角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作,首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作,在制定人力资源组织计划前,先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等,并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时,要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情,而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源,作出决策以及批准的权力,而能力则是为实现其角色,履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和
20、职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人,也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分,也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时,项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的,但绝不是不可改变的。在实际工作中,项目经理的角色可能由于项目的进展情况,项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式,主要有:层级型、矩阵型和文本型,有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划(如风险、质量或沟通计划)中列出。无论使用什么方法,目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人,确保
21、全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图,以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包,显示项目可交付成果的分解,有助于明确高层次的职责。组织分解结构(OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包,运营部门(如信息技术部或采购部)只需找到其所在的OBS位置,就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图,按照资源类别对项目进行分解。例如,在桥梁建造项目中,资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备,即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结
22、构对追踪项目成本很有用处,可与组织的会计系统对接,可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵(RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中,可在多个层次上制定RAM。高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作,低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责,可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式,诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多
23、种名称,如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板,特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责,也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如,在风险登记册中列出风险责任人,在沟通计划中列出沟通活动的负责人,在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的,责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目,项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如,一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定;而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人,为某一
24、特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求,以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展,确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求,并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调,最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作,如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况,人员配备计划可以是正式的,也可以是非正式的;可以是详细的,也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三)组织关系图组
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