压力传感器公司质量管理计划（参考）.docx

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1、压力传感器公司质量管理计划目录一、 项目简介3二、 公司基本情况7三、 质量改进的一般步骤9四、 质量改进的PDCA循环法11五、 常用的质量改进工具17六、 质量改进工具概述33七、 六西格玛管理的策划37八、 六西格玛管理的特点42九、 计数抽样检验的基本原理46十、 抽样检验的基本术语51十一、 质量检验制度57十二、 质量检验的计划与实施60十三、 质量检验的目的72十四、 质量检验的分类74十五、 ISO9000族标准的作用78十六、 ISO9000族标准的结构79十七、 质量管理体系的评价和改进81十八、 质量管理体系文件的编制与试运行82十九、 质量管理八项原则86二十、 质量管

2、理体系基础90二十一、 法人治理结构96二十二、 项目风险分析107二十三、 项目风险对策109发展规划分析111（一）公司发展规划1111、公司未来发展战略111公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。112一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（待定），占地面积约86.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建

3、设规模该项目总占地面积57333.00（折合约86.00亩），预计场区规划总建筑面积96247.45。其中：主体工程58000.12，仓储工程17956.69，行政办公及生活服务设施11950.75，公共工程8339.89。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的

4、建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和

5、创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。目前，传感器已经广泛应用于消费电子、汽车、工业、医疗、通信等各个领域，随着人工智能和物联网技术的发展，传感器的应用场景将更加多元。传感器是人工智能重要的底层硬件之一，传感器收集的数据越丰富和精准，人工智能的功能才会越完善。物联网生态系统的核心是传感、连接和计算，随着联网节点的不断增长，对智能传感器数量和智能化程度的要求也不断提升。未来，工业互联网、车联网、智能城市等新产业领域都将为传感器行业带来更广阔的市场空间。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括

6、建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资35058.74万元，其中：建设投资28236.34万元，占项目总投资的80.54%；建设期利息643.25万元，占项目总投资的1.83%；流动资金6179.15万元，占项目总投资的17.63%。2、建设投资构成本期项目建设投资28236.34万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用24673.73万元，工程建设其他费用2895.27万元，预备费667.34万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入69100.00万元，综合总成本费用52296.97万元，纳税总额768

7、3.85万元，净利润12314.68万元，财务内部收益率27.97%，财务净现值23740.89万元，全部投资回收期5.25年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积57333.00约86.00亩1.1总建筑面积96247.45容积率1.681.2基底面积33253.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩323.462总投资万元35058.742.1建设投资万元28236.342.1.1工程费用万元24673.732.1.2工程建设其他费用万元2895.272.1.3预备费万元667.342.2建设期利息万元643.252.3流动资金万元6179.15

8、3资金筹措万元35058.743.1自筹资金万元21931.133.2银行贷款万元13127.614营业收入万元69100.00正常运营年份5总成本费用万元52296.976利润总额万元16419.577净利润万元12314.688所得税万元4104.899增值税万元3195.5010税金及附加万元383.4611纳税总额万元7683.8512工业增加值万元25591.7113盈亏平衡点万元22107.00产值14回收期年5.25含建设期24个月15财务内部收益率27.97%所得税后16财务净现值万元23740.89所得税后二、 公司基本情况（一）公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约

9、、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成

10、本、补短板，推进供给侧结构性改革。（二）核心人员介绍1、邱xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。2、韦xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、吕xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11

11、月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、钟xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、唐xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。三、 质量改进的一般步骤PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时，就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自

12、的见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。（1）识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象。（2）立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动，质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组建。质量改进团队在确定质量改进活动或项

13、目时，应明确地提出该项质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的目标。（3）诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集，确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原

14、因，根本原因是引起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做到切实可行。（4）质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集和分析有关的数据资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望发生的后果或质量改进活动无成效，则必

15、须重新认识和确定质量改进项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。（5）提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该项目的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类项目，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。（6）遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展。如此的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进

16、持续地开展下去。四、 质量改进的PDCA循环法1、PDCA循环法的基本内容PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此，也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明PDCA循环法是适用于开展各种工作（活动）的科学工作程序。因此，ISO9000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去，周而复始使质量不断改进。P

17、（Plan）：计划/策划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划书、管理项目等。D（Do）；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实具体对策。C（Check）：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，检查对策的效果。A（Action）：处理/总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制订下一轮改进计划提供依据。2、PDCA循环的基本步骤通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。（1）现状调查认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质，才有可能制订出正确

18、的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。（2）原因分析解决问题的线索。当

19、从不同角度对问题进行调查时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解决问题的线索。理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。（3）要因确认关键的少数。任何组织机构的（单位或部门）人力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施，造成技术力量分散，其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准确。（4）制定对策消除主要原因。针对确定的主要原因，

20、制定有效的解决措施，形成一个质量改进计划，在改进过程中去实施。在进行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H，即要做什么（What）、为什么要做（Why）、应该什么时候做（When）、应该由谁做（Who）、应该在什么地方做（Where）、如何做（How）等。采用对策表、矢线图法（网络计划）或PDPC法（过程决策程序图法）等工具制定对策。（5）实施计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行，是工作量极大的一个过程。质量改进的措施计划的实施应包括执行、控制和调整三部分内容。执行。措施计划是经过充分调查研究而制订的，原则上应当是切实可行的。控制。在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施

21、计划的实施。如各部协调等。调整。在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施计划进行调整。（6）检查与要求对比。检查阶段的工作内容是检查措施计划实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题，问“为什么”（Why）：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则这个质量改进的方案和实施过程是比较令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题，则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。（7）采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果没有标准化措施，已解决的问题就会又回到老路上去，

22、导致问题的再次发生；没有标准化措施，新的人员（新雇员、新转岗）在工作中就会重新发生问题。如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度；标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化的通报工作。对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻；对新标准要组织对相关人员的培训教育。（8）寻求遗留问题实现持续质量改进。问题从来就不会得到完全解决，理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主要原因，必然存在遗留问题。根据取得的效果，估量还存在什么问题需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题（制订新的措施计划）；总结前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好，对

23、解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质量。3、PDCA循环的特点（1）四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。应当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少，而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不同而不同。（2）大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和

24、依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。（3）循环前进，阶梯上升。PDCA循环

25、就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。五、 常用的质量改进工具1、调查表（1）调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获得对事实的明确认识的一种表格。调查表又称为检查表、分析表、核对表。调查表既适用于收集数字数据（定量分析），又适用于收集非数字数据（定性分析）。在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以探索事

26、物的规律性。统计的对象是数据，而所收集的数据是否具有代表性，将直接关系到统计方法的应用效果。而且，数据往往具有一定的时效，过时的数据就会失去应有的价值。应用调查表就是为了能采用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种统计方法的应用都具有非常重要的意义。特别是作为信息源，可为原因分析和质量改进决策提供依据。（2）制作步骤。调查表具体的制作与操作步骤如下。确定对象。首先要明确调查最终要达到的目的，据此来确定具体的产品或零件作为调，查的主要对象。设计表格。根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的调查表。记录汇总。确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、记录，最后进行汇总整理

27、。分析结果。分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措施。2、分层法（1）分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来分析影响质量因素的重要方法。在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，则可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可以看出，不存在相关关系。可见用分

28、层法，可使数据更真实地反映实施的性质，有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。（2）分层法的依据和方法。根据分层的目的，按照一定的标志加以区分，把性质相同、在同一条件下收集的数据归集在一起。分层时，应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差别尽可能大。按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工龄，操作技术水平高低进行分类。按机器设备分。如按不同型号、新旧程度进行分层。按原材料分。如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的生产环境等标志分层。按操作方法分。如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件进行分层。按不同的时间分。如按不同的班次、不同的日期进行分层。按不同的检验手段分。如按不同的

29、测量仪器、测量者进行分层。按生产废品的缺陷项目分。如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂眼等缺陷项目分层。（3）制作步骤。分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形式。其步骤如下。确定分析研究的目的和对象。收集有关质量方面的数据。对有待于解决的问题，采用分层法分析，收集与此相关的数据，通常用的办法是抽样调查。根据分析研究的目的不同，选择分层的标志。按分层标志对数据资料进行分层。分层时注意使同一层内数据在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、找出原因。画出分层归类图（或表）。分析分层结果，找出主要问题产生的原因，并制定改进措施。3、排列图（1）排列图的含义。排列图是为了对从最关键的

30、到较次要的要素或项目依次进行排列而采用的简单的图示技术。排列图是用来描述项目重要度的工具。在任何工作中要想取得显著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要矛盾的工具。在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可以应用排列图确定哪些是关键的项目；针对影响质量问题的诸多原因，可以应用排列图确定哪些是主要原因。（2）应用原理。排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析社会财富分布状况的。他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而绝大多数人则处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系。后来，美国质量管理学家朱兰博士，把它

31、应用于质量管理，ISO9000标准也将其作为质量统计常用工具。因此，排列图在质量管理中就成了改善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具。排列图由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率（也称帕洛特曲线）。应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同。应通过不同的角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的分类方法进行分类，以确定“关

32、键的少数”，这也是排列图应用的目的。为了确认“关键的少数”，在排列图上通常按累积百分数分为三个区域：在080%间的项目为“A类项目”，即关键的少数；在80%90%间的项目为“B类项目”，即次要项目；在90%100%间的项目为“C类项目”，即一般项目。B类项目和C类项目的总和是次要的多数；若所取数据为“质量损失（金额）”，画排列图时应将质量损失在左纵坐标轴上表示出来。排列图分析时采用的是“二八原则”，但并不是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数。（3）制作步骤。确定排列项目，收集数据。存在的诸多质量问题或影响质量问题的诸多原因都可以成为排列项目，以便从中确定哪些项目为“关键的少数”。当排列项目较

33、多时，应将含有最小项内的若干类别合并为“其他”项，以便简化分析过程，这一“其他”项的频数无论多大都应当排列在最后。选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表。在排列图中，排列项目的度量单位可以是频数、件数、成本等。但是，所有的排列项目的度量单位必须是相同的、等价的，否则将不具有可比性。作直方图。按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个下降的趋势。描线。注明必要事项。分析关键的少数要因，作为解决问题的基础。排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；ISO9000标准画法；帕累托画法。4、因果围（1）因果图的含义。因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影

34、响因素之间关系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药来解决质量问题。因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一结果”“手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找出影响质量问题的根本原因。因此在质量管理活动中，尤其在质量分析和质量改进活动中得到广泛的应用。（2）制作步骤。确定要分析的质量问题，画出主干线。找出影响结果的因素。采用“头脑风暴法”等方法，集思广益，尽可能地找出

35、可能影响结果的所有因素。确定原因的类别，画出分支线。大原因数目一般不少于2个，不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个分支都找出了潜在的根本原因。检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图。制定解决的措施。找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现场去解决问题。5、直方图（1）直方图的含义。直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏。直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布。直观地传达有关过程的情况和信息。根据直方图所提供的信息，可以推算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等。这种推算一

36、般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进，即为质量改进提供机会。（2）制作步骤。收集数据。数据个数一般为50个以上，最少不少于30个。求极差R。在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就是极差。确定分组的组数和组距。一批数据究竟分多少组，通常根据数据个数的多少来定。确定各组界限。制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数相符，避免重复或遗漏。画直方图。以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成了直方图。在直方图的空白区域，记上有关数据的资料。如

37、样本数、平均值、标准差等。（3）直方图的观察与分析。直方图可以直观地观察出质量特性的分布形态，便于判断过程是否处于统计控制状态，以决定是否采取相应对策措施。直方图的观察主要是看两个方面，一是观察图形的形状，二是将直方图的位置和规格标准进行比较，从而得出结论。直方图图形形状分析。一般情况下，作直方图的目的是为了研究工序质量的分布状况，判断工序是否处于正常状态。因此，在画出直方图后要进一步对其图形进行分析。在正常生产条件下，所得到的直方图如果不是标准形状的，就要分析其产生的原因，采取措施。*正常型。又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，这是理想状态的图形，说明工序稳定。*平顶型。直方的高

38、度差不多，频数分布详尽。这是由缓慢的因素起作用所造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素质逐步下降等。*双峰型。直方图中出现两个高峰，这是把两种不同类型的数据混在一起造成的。如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的车辆混合抽样所致。*锯齿型。直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有误，应重新分组计算。*偏向型。直方的顶峰不在中间位置，偏向一边，有时是数据分组不当所致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运量就是偏向型的分布。*孤岛型。在直方群以外又出现小的直方群，像孤岛一样。说明有异常质量波动，如原料发生变化、在短期内由不熟练工人替班、测量有错误等，都会造成孤岛型分布

39、。此时应查明原因，采取措施。直方图数据范围与质量标准间的关系。当工序处于稳定状态后，还需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比较，以判断工序能力能否满足质量标准的要求。公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸的变动量，等于最大极限尺寸与最小极限尺寸代数差的绝对值。直方图数据范围与质量标准间的关系主要看直方图是否都在公差要求之内，其次还要分析在公差之内的位置如何，这种对比大体上有6种典型的情况。（B为直方图的数据分布范围，T为公差范围）*理想型。TB，且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两边有一定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质量状态比较理想。*能力富裕型。TB，它的分布中

40、心基本上无偏移，且工序能力过大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差。*能力不足型。BT，直方图数据范围分布范围太大，造成很多不合格品，应立即采取措施纠正。*无富余型。B=T，它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地，此时，应采取措施提高工序能力，必须缩小分布范围。*偏心型。B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，达到标准下限，工序极易产生不合格品，应立即采取措施消除偏移量。*能力严重不足型。BT，表明会产生大量的废品，这种工序的工序能力太差。应立即停产检查。6、流程图（1）流程图的含义。所谓流程图是表示工作步骤所遵循顺序的一种图形。它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解。流

41、程图使人们对整个过程十分了解，可透彻地理解、分析这个主过程。在全面了解的基础上，通过对流程图的分析，检查工作过程是否符合逻辑，能够充分识别问题，发现问题，从而标明了改进的机会。通过对一个过程中各个步骤之间的关系进行研究，并对实际状况进行详细的调查，再将其结果与所预期的运作进行比较，人们便可以发现并推断造成问题的潜在原因，从而找出需要改进的关键环节。流程图一般可用来描述现有过程，也可以用来设计一个新过程。不论在解决问题的哪一个阶段，流程图都是质量管理和质量改进过程中最为重要的图示技术之一。（2）制作步骤。流程图由一系列容易识别的标志构成，用概圆或圆表示过程开始和结束用矩形或方形表示活动的说明、用

42、菱形表示决策或选择、用箭头表示流向。一般流程图的具体制作步骤如下。界定过程的开始和结束。用流程图符号表示过程的第一步和最后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步结束放在底部或最右边。观察从开始到结束的整个过程。规定在该过程中的步骤。包括有关的重要输入、导出重要的输出，过程中有哪些活动需要作出判断和决定。画出表示该过程的流程图草案。与该过程中涉及的相关人员共同评审已完成的流程图，视其是否遗漏任何决策点、是否可能引起某些工作按另一个不同的过程运行的特殊情况。根据评审结果改进流程图草图。与实际过程比较，验证改进后的流程图。注明正式流程图形成的日期。以备将来使用和参考，既可用作过程实际运行的记录

43、，也可用来判别质量改进的程度和时机。流程图有很多模式，首先应学会读懂流程图，根据节点和节点间的相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程。7、系统图（1）系统图的含义。系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的一方法或结果一原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图在质量管理中主要用来针对企业目标、方针、实施措施手段而展开。用于新产品开发研制过程中设计质量的展开，用于解决企业产品质量、成本和测量标准等问题展开，也可作为因果图分析质量

44、问题的展开。系统图目前在企业界被广泛应用。（2）系统图的模式。系统图可根据其使用目的分为对策型系统图和原因型系统图，前者是将目的、决策手段或措施手段展开，后者是将构成系统的原因层次展开，两者绘制手法基本相同。对策型系统图，以目的一方法方式展开，例如，问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”，经研究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法转换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。原因型系统图：以结果一原因方式展开，例如，问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因

45、有哪些？”经研究发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”，其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。（3）制作步骤。系统图一般是单一目标的，按自上而下或自左至右展开作图，可以把某个质量问题细分成符合逻辑关系、顺序关系、因果关系的许多要素。诸如可以将因果图、分层法等形成的内容转换成系统图，使之更有条理，逻辑性更强。其制作步骤如下。确定具体的目标或主题。在确定目标时，要考虑为什么要达到此目标、如何达到及应注意的事项。提出手段、

46、措施和方法或确定该目的的主要层次。针对目标提出具体的方法，或针对每个主要层次确定其组成要素和子要素。进行评价和验证。对找出的措施和手段，评价或验证其技术的可行性和经济的合理性。对找出的原因，应分析是否能有效解决。制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。评审画出的系统图。对制作的系统图进行评审，以确保逻辑顺序上无差错。8、过程决策程序图法（1）过程决策程序图法的含义。过程决策程序图法又称过程决定计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法。任何一件事情的完成，它必定

47、有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程较容易控制，但有些复杂的过程，如果采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。一般情况下PDPC法可分为两种制作方法。依次展开型。即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业，即刻标示于图表上。强制连接型。即在进行作业前，为达成目标，事先提出在所有过程中被认为有阻碍的因素，并且制定出对策或回避对策，将它标示于图表上。（2）PDPC法的应用。在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意以下事项。新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态，防患于未然。计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证