绿色功能型肥料公司企业战略管理规划（参考）.docx

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1、泓域/绿色功能型肥料公司企业战略管理规划绿色功能型肥料公司企业战略管理规划xxx（集团）有限公司目录一、 项目概况3二、 公司简介5三、 战略反应式7四、 战略因应式7五、 战略变革方式8六、 成功变革的主要因素12七、 协调性15八、 优越性15九、 权变计划17十、 战略领导力19十一、 领导风格21十二、 建立平衡的组织控制22十三、 维持一种有效的组织文化23十四、 项目风险分析24十五、 项目风险对策26十六、 法人治理28SWOT分析说明39（一）优势分析（S）391、公司具有技术研发优势，创新能力突出39公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知

2、识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。39一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：侯xx（二）主办单位基本情况公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着

3、力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式

4、，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约93.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资44728.87万元，其中：建设投资34967.53万元，占项目总投资的78.18

5、%；建设期利息892.48万元，占项目总投资的2.00%；流动资金8868.86万元，占项目总投资的19.83%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资44728.87万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）26514.94万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额18213.93万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：77300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：66137.24万元。3、项目达产年净利润（NP）：8129.49万元。4、财务内部收益率（FIRR）：11.15%。5、全部投资回收期（

6、Pt）：7.30年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：36921.29万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：侯xx3、注册资本：950万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-5-117、营业期限：2012-5-11至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务

7、经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。三、 战略反应式在中国，许多企业宁愿当老二。大多数有变革能力

8、的企业，却因变革意愿弱，基于环境的不确定性，而随波逐流。只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。采用该逻辑范式企业的主要特点表现在以下几个方面。（1）该企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。（2）最大的好处是降低风险。但由于保守与战略的滞后，领导者通常满足于现状，基于“适应现在”的思维，被动地随着环境的变化而改变战略，使企业疲于应付，战略的滞后性有可能贻误时机，对企业发展造成不利的影响。这类企业应当具备快速识别环境和市场变化的能力，由于其资源的优势，一旦先行者失败，可集中力量超越竞争对手。四、 战略因应式对于那些虽然

9、资源与能力弱，但变革意愿强的企业来说，他们坚信自己能够创造奇迹，因而主动求变，提前考察市场的需求，并为适应未来市场的需求而提前做好准备。采用该逻辑范式企业的主要特点体现在以下方面。（1）求胜心强。确立使命或愿景在战略中的地位，由于具有强烈的变革意愿与危机意识，往往能调动员工的积极性和主观能动性。（2）崇尚积极主动的变革。（3）不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策。（4）突出战略变革的绩效性。该范式注重的是建立在预测基础上的。（5）战略对公司绩效的影响，遵循的是“感知一实验或尝试一学习”这一发展与变革路径。但是，该范式强调的是因环境的变化而积极求变，若自身的能力与资

10、源不足以变革，会影响企业的稳定性和战略实施的连续性。五、 战略变革方式电话进入25%的美国家庭花了35年的时间，电视只花了26年，收音机22年，个人电脑16年，互联网7年。创新、变革成为企业生存的救生索。从当今的竞争需要看，领导者要成为企业的建筑设计师，变革要求他们必须学会否定，善于放弃。应该说过去的变革越成功，就越有信心放弃过去。变革意味着从感情上放弃对某些人或某些想法的依附；意味着打破均衡，放弃过去成功的模式；意味着看清楚未来之前就必须放弃。做一次挑战者，只要向老公司的传统观念挑战足矣；做两次挑战者，就必须具备向自己的传统观念挑战的能力。传统的战略变革模式，根据变革的程度或幅度分为温和的渐

11、进式变革，即渐变；剧烈的地震时变革，即突变。但进入21世纪后，企业的经营环境与过去相比截然不同，环境不确定性的特征尤为明显。那种适应过去环境的传统变革方式难以体现企业战略变革的需要，在不确定性的背景下必将酝酿出新的变革方式及其新的特性，变革方式会呈现出多元化的特征。环境的复杂性使上述分类不再合理。企业的战略变革应当具有多元化特征，并基于系统思维与整合的观点。本书依变革的频率和幅度，即从时间与空间两个维度，分为战略渐变式、战略突变式、战略连变式和战略跳变式。（一）战略渐变式战略渐变式变革是指企业在相当长的时期内，小幅度、循序渐进地实施战略变革。实际上，渐变也可看成量变积累到一定程度，发生质变的过

12、程，战略渐变式是逐步推进的、一种计划式的变革过程，变革的程序多采用自下而上的方式，由于该变革是通过沟通合作与连续性学习而执行的，因此在实施过程中，往往变革的阻力比较小，进度容易控制。（二）战略突变式战略突变式变革是一种企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式，它是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革。其本质实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程。战略突变式是突发式的，但并不理性的方式。变革的程序多采用自上而下的方式，企业领导者往往抱着“不成功，便成仁”的思想。当然，在短期时间内，可能会出现立竿见影的效果，但对于企业的长期发展是不利的。由于该变革方式涉及的范围广，是从战略业务单元

13、到公司层的总体战略，因此，这种变革具有相当大的风险。（三）战略连变式战略连变式变革指企业在相当长的时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验、试错和调试，快速进行战略变革。当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”，而应该是名“建筑设计师”，通过对战略的重新定位，构建未来与众不同的战略。战略连变式是基于不确定的环境，因此企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的，它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势，来挑战不确定性的环境。整个过程不是渐变，也非剧烈的突变，而是介于两者之间。该变革的程序是上下结合、互动的方式，新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化。变革常常围绕着产品服务和战略

14、核心涉及的范围有大有小，有时是业务层，有时是公司层，因而变革的阻力比较小。该方式有助于企业保持当前的与未来的战略方案持续性，确保企业能够有效率地发展。（四）战略跳变式战略跳变式变革是一种非常规的、不连续的战略变革，该方式又称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。跳变一般指企业内在的深层结构与环境严重不匹配所致，并由一些内外动因或事件所触发。企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展，而在短期中又有节奏地通过突变式改变。该变革方式隐含着，当企业处于稳定、平衡发展时期，组织内部非常凝聚，产生了情性。因此，要进行一次革命性的变革，克服企业的情性，才能使企业走上重新发展的道路。战略跳变式与战略连变式一

15、样，都采用上下结合和互动的方式，变革涉及的范围大小不一，也体现为计划与非计划相结合。总之，战略跳变式变革主要是让企业的管理层和员工们有种危机意识，从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制，不断测试企业的战略导向与环境所需要的战略导向匹配的功能的适应性，也有助于在动乱的环境下避免损坏的竞争力。六、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人

16、满意。中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。（一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念。（二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许

17、多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。（三）建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经

18、营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。（四）识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势。（五

19、）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性。对于变革的认识，人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸。在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。（六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。七、 协调性协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略

20、时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着。八、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势。通常，竞争优势来自三方面：资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点，军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要，好的地位具有防御性这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取，以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳定，地位优势就具有

21、自维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒，即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关，但大型企业往往能在多个市场运营，并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位，以发挥其他类型的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利，而那些没有相同地位的企业则不能。因此，评价战略时，企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。战略评价之所以重要，是因为企业面临动态环境，关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移，由于种种原因，战略评价也越来越困难。相比而言，过去的情形是，国内和全球经济相对稳定，产品生命周期和开发周期相对较长，技术进步速度较慢，变化不频繁，

22、竞争者更少，国外公司实力较弱，受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。（1）环境复杂性极大增加。（2）准确预测未来变得更加困难。（3）变量日益增多。（4）再好的计划也在迅速地过时。（5）影响企业的国内和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成计划的时间变短。九、 权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽

23、量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。通常，公司制订的权变计划包括以下内容。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生

24、产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。（1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。（2）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。（3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。（4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。（5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样

25、做可量化每个权变计划的潜在价值。（6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。（7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。十、 战略领导力战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的，包括管理他人、管理整个组织，以应对全球经济中不断增加的变化。由于全球经济的复杂性，战略领导者必须学会如何在不确定的环境下有效地影响他人的行为。通过言传身教以及预见未来的能力，有效的战略领导者可以对与自己一起工作的人的行为、思想和情绪产生深刻的影响。吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具

26、备的最关键技能，因为有才华的人力资本的匮乏将制约公司的成长。在经济全球化背景下，越来越多的领导者正在学习或已经掌握了这一技能。例如，有些人认为，中国公司的一些领导者已经熟悉市场经济的竞争规则，并且正在培养公司的人力资本。在21世纪，公司人力资本中拥有的智力资本包括管理知识、创造并将成果商业化的能力，这些都影响着战略领导力的成败。有效的战略领导者还可以建立有助于利益相关者（如员工、顾客和供应商）的高级运作环境。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力，这足以证明上述技能的重要性。当战略领导者无法在复杂的全球竞争环境中做出恰当且迅速的反应时，公司获取竞争优势和超额利润的能

27、力就会下降。不能对竞争环境做出反应并且认识不到进行变革的需要，是CEO失败的原因之一，尽管惠普的CEO马克，赫德由于实践问题而被取代，但他的继任者认为，确实有必要重塑惠普的创新精神，以有效地适应快速多变的技术环境。惠普新CEO认为，公司已经跟不上技术进步或竞争者的步伐。因此，战略领导者必须学会如何应对复杂多变的环境形势。个人判断是了解和分析公司竞争环境的重要手段之一，尤其是，战略领导者会通过与外部利益相关者建立良好的关系，来获得有关外部环境事件的信息和建议。公司获取有效战略领导力的主要责任由高层管理者特别是CEO承担，其他公认的战略领导者包括董事会成员、高层管理团队以及部门总经理。事实上，任何

28、对人力资本的业绩或公司某一部分的业绩承担责任的个人都是战略领导者。不管头衔和组织职能是什么，战略领导者都承担着大量的决策制订责任，并且这些责任是不能推卸给他人的。战略领导力是一种复杂且非常关键的领导力形式，如果没有有效的战略领导者，公司就无法形成、实施战略并获得超额利润。十一、 领导风格领导风格会影响被领导者的工作产出。变革领导力是最有效的战略领导风格。这种风格激励员工不断超越别人对他们的期望，不断增加自己的能力，并将公司利益置于个人利益之上。变革领导者为组织勾画愿景并将其传达给员工，而且会形成一套战略来实现这一愿景。他们使员工意识到自己对组织产出的贡献，并鼓励员工不断实现更高的目标。这种风格

29、的领导者都具有正直和诚实的品格，如麦当劳的创始人罗伊，克罗克就是一位以正直著称的战略领导者。说到品格，一位CEO曾经这样说：“领导者是以品格来塑造和定义的，领导者能鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潜力。因此，他们能够建立并保持组织的成功。”此外，变革领导者还具有很高的情商。高情商的领导者往往对自已有充分的了解，具有强烈的动机，善解人意，并拥有良好的沟通技能。由于具有这些特征，变革领导者在加强和培育公司创新方面表现得尤其出色。十二、 建立平衡的组织控制组织控制是资本系统的基础，并且一直以来都被视为战略实施过程中的一个重要组成部分。控制是帮助公司实现期望的结果所不可或缺的。组织控制可

30、以帮助战略领导者树立信誉，向公司的利益相关者证明战略的价值，促进并支持战略变革。最为重要的是，控制可以为战略的实施以及实施过程中的调整和纠正活动提供必要的参数。例如，阿里巴巴通过控制来识别和消除欺诈行为，并且采取了额外的控制措施来避免类似的行为再次发生。战略控制和财务控制是主要的两种组织控制。战略领导者对这两种控制的发展及有效运用负有责任。财务控制主要聚焦于短期财务结果，相反，战略控制的重点则是战略行动的内容而不是结果。由于经济衰退、出乎意料的国内外政府的行为或者自然灾害等外部条件，一些战略行动本身虽然正确，但收获的最终业绩却不尽如人意。因此，强调财务控制经常会产生周期更短和规避风险的管理决策

31、，因为财务结果可能是由超出管理者的直接控制范围的事件引起的。战略控制则激励低层级的管理者制订带有较少或适度风险的决策，因为决策的结果由提出战略建议的业务层管理者以及对这些建议进行评价的公司层管理者来共同承担。十三、 维持一种有效的组织文化组织文化是整个公司共有的复杂体系，由信念、标志和核心价值构成，并影响公司开展业务的方式。有证据显示，在实施战略以达到期望的结果时，公司可以通过拥有的能力和能力的使用方式来发展核心竞争力。换句话说，由于组织文化影响着公司开展业务的方式，并有助于约束和控制员工的行为，因此可以成为竞争优势的来源。鉴于其重要性，充满活力的组织文化也许是组织中最有价值的竞争优势。因此，

32、塑造公司用以制订和实施战略的背景环境一一组织文化，作为一个重要的战略领导行为。大型公司需要利用企业家战略来追求创业机会并获得先发优势，中小型企业试图以创新作为利润增长的基础时，它们也需要依赖企业家战略。因此，对各种规模的公司来说，当员工以创业为导向时，企业家战略成功的可能性会更大。公司导向可以从五个维度来界定：自主权、创新性、风险承受性、探索性和竞争进取性。综合来看，这些维度影响着公司为了创新和进行新的冒险所采取的行动。1、自主权自主权，即允许员工摆脱组织的约束采取行动，允许个人和集体以自我为导向。2、创新性创新性反映了公司对从事和支持新的想法、发明、实验以及创造性流程的倾向程度，这些活动可以

33、带来新的产品、服务或技术流程。倾向于创新的组织文化会鼓励员工超越现有的知识、技术、参数去思考问题，以寻找能够增加价值的创造性方法。3、风险承受性风险承受性反映了个人和公司在追求创业机会时承担风险的意愿。常见的风险有承担高额的债务，对可能无法完成的项目投入大量的其他资源。4、探索性探索性描述的是公司成为领导者而不是追随者的能力。探索性组织文化总是不断地预测未来市场的需要，并抢先于竞争对手满足这些需要。5、竞争进取性竞争进取性指公司对于采取行动不断超越竞争对手的倾向程度。十四、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，

34、增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、项

35、目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言，是可以接受

36、的。3、财务风险：就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四）技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定。本项目的技术风险较小。（五）管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。十五、 项目风险对策（一）加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资

37、和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。（二）采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇，积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入，尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。（三）政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险，公司一方面应抓住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资。另一方面要注意控制成本和技术研发，保持公司的核心竞争力。（四）市场风险对策1、加强市场开

38、拓。加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体制，采取必要的宣传和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成本，以高质量和低成本占领市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额，抵御市场变化带来的风险。2、加大产品宣传力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络，建立高素质的销售队伍。企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式，向顾客宣传、展示公司产品，吸引客户推动产品销售，逐步扩大客户群，以降低市场风险因素的影响。（五）技术风险对策公司将加大对技术研发高投入。项目运营过程中将进一步引进高素质的专业人才，建立高水平的技术研发中心，提供先进的研发条件，加强产学研合作和

39、国内外专家的学术交流，紧跟世界行业的前沿信息，不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品，注重自主创新和自主知识产权管理，不断增强公司的核心竞争力，以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击。（六）资金风险对策密切关注汇率变化，利用各种金融工具防范汇率风险。签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币，或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币。十六、 法人治理（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照

40、法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害

41、公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。3、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。4、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组

42、、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法利益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司董事会建立对控股股东所持公司股份“占用即冻结”机制，即发现控股股东侵占公司资产立即申请司法冻结，凡不能以现金清偿的，通过变现股权偿还侵占资产。（二）董事1、公司董事为自然人，董事应具备履行职务所必须的知识、技能和素质，并保证其有足够的时间和精力履行其应尽的职责。董事应积极参加有关培训，以了解作为董事的权利、义务和责任，熟悉有关法律法规，掌握作为董事应具备的相关知识。有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力

43、或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、总裁，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。2、董事由股东大会选举或更换，并可在任期届满前由股东大会解除其职务。董事每届任期3年，任期届

44、满可连选连任。董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止。董事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务。董事可以由总裁或者其他高级管理人员兼任，但兼任总裁或者其他高级管理人员职务的董事以及由职工代表担任的董事，总计不得超过公司董事总数的1/2。3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列忠实义务：（1）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；（2）不得挪用公司资金；（3）不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开立账户存储；（4）不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，

45、将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（5）不得违反本章程的规定或未经股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；（6）未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取本应属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与本公司同类的业务；（7）不得接受与公司交易的佣金归为己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其关联关系损害公司利益；（10）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务。（11）董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。4、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列勤勉义务：（1）应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋

46、予的权利，以保证公司的商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商业活动不超过营业执照规定的业务范围；（2）应公平对待所有股东；（3）及时了解公司业务经营管理状况；（4）应当保证及时、公平地披露信息；（5）应当对公司定期报告签署书面确认意见。保证公司所披露的信息真实、准确、完整。若无法保证定期报告内容的真实性、准确性、完整性或者存在异议，应当在书面确认意见中发表意见并陈述理由，公司应当披露，公司不予披露的，董事可以直接申请披露；（6）应当如实向监事会提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职权；（7）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他勤勉义务。5、董事连续两次未能

47、亲自出席，也不委托其他董事出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换。6、董事可以在任期届满前提出辞职。董事辞职应当向董事会提交书面辞职报告。董事会将在2日内披露有关情况。如因董事的辞职导致公司董事会低于法定最低人数时，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程规定，履行董事职务。除前款所列情形外，董事辞职自辞职报告送达董事会时生效。267、董事辞职生效或者任期届满，应向董事会办妥所有移交手续，其对公司承担的忠实义务，在任期结束后并不当然解除，在半年内仍然有效。董事对公司商业秘密保密的义务在其任期结束后仍然有效，直至该秘密成为公开信息。其他义务的持续期间应当根据公平原则决定，视事件发生与离任之间时间的长短，以及与公司的关系在何种情况和条件下结束而定。8、未经本章程规定或者董事会的合法授权，任何董事不得以个人名义代表公司或者董事会行事。董事以其个人名义行事时，在第三方会合理地认为该董事在代表公司或者董事会行事的情况下，该董事应当事先声明其立场和身份。9、董事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。10、公司设立独立董事。独立董事应按照法律、行政法规及部门规章的有关规定执行。独立董事对公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事应按照相关法律、法规