高分子复合材料公司企业战略_参考.docx
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1、泓域/高分子复合材料公司企业战略高分子复合材料公司企业战略xxx集团有限公司目录一、 公司基本情况3二、 渠道扁平化5三、 渠道战略联盟9四、 分销渠道运行绩效评估10五、 渠道差距评估14六、 知识产权管理17七、 技术贸易24八、 技术创新的含义37九、 技术创新的过程与模式41十、 企业技术创新的外部组织模式51十一、 企业研究与发展管理58十二、 固定资产投资决策63十三、 长期股权投资决策65十四、 并购重组方式及效应68十五、 并购重组动因77十六、 项目基本情况77十七、 SWOT分析80十八、 项目风险分析86十九、 项目风险对策89发展规划分析91(一)公司发展规划91根据公
2、司的发展规划,未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展,公司的管理水平将面临较大的考验,尤其在公司迅速扩大经营规模后,公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化,在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外,公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求,公司需进一步提高管理应对能力,才能保持持续发展,实现业务发展目标。91一、 公司基本情况(一)公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既
3、是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申
4、报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。(二)核心人员介绍1、丁xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。2、韩xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。3、曹xx,中
5、国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。4、周xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、贾xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。二、 渠道扁平化(一)渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广,“平”
6、意味着商品和顾客的接触效率更高。“渠道扁平化”,是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环节,实现商品和顾客的直接接触,以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化”目标,关键在于销售链渠道的终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类:一是作为物流平台;二是作为资金平台(包括赊销等任务)E是作为信息流平台。扁平化渠道中,分销商的作用将会被削弱,届时分销商的作用仅表现为分销商品的物流平台。(二)渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面:网络技术在商业中的广泛应用,在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。
7、在网络技术下,扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式,如网上直销、目录营销等。网络信息技术极大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下,为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加,厂商会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。3、顾客需求特征的影响(1)顾客对商品的个性化要求越来越高。为满足顾客的个性化需求,厂商至少需要具备两个前提条件:一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单农定制,另一个是要充分掌握顾客的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现,而
8、后者实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离,这必然要求渠道层级的精简,即要求有一个扁平化的渠道结构。(2)顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下,因此企业需要时刻关注顾客的一举一动,及时地调整应对措施。统计资料显示,获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍,只要每年顾客的流失率降低5%-10%,公司的利润便可增长25%-75%。过多的渠道层级显然无法满足企业必须密切关注顾客的需要,所以对大多数为顾客流失所困扰的企业来说,渠道扁平化是一个势在必行的选择。(3)消费的“折中主义”。在后现代主义的影响下,顾客不再寻求中心的、本质的、一致的
9、自我形象,而是更多地采取行动导向,通过积极参与和持续的形象转换,寻求各种非连续的、不同时刻的良好情感体验。今天的顾客与传统的顾客相比,更加善变;更加不可捉摸。为了跟上顾客越来越快的变化步伐,厂商应该做的就是尽可能地贴近最终顾客,时刻感受其情感体验的变化,用以指导自身作出相应的变化调整,这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短,以至于扁平化渠道结构的形成。(三)渠道扁平化的形式1、在不同行业中,扁平化后的分销渠道依照层级数量不同,一般可分为三种形式。直接渠道也称绝对扁平化渠道,这是最原始的交易方式,表现为生产商一顾客的渠道模式。在网络环境下,这种传统的直接渠道形式呈现出新的形式,如
10、网站订单、短信订单等模式。2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重要方面,很多大型卖场直接从厂商处进货,避免了代理商和其他分销商的介入。除了大卖场之外,渠道扁平化过程中,商场专柜、网站代理销售商、连锁专卖店、咨询服务提供商等终端渠道也备受重视,成为连接厂商和消费者的主力。3、有两层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一经销商(代理商)一零售商一消费者(用户)的渠道模式。这是目前最常用、最普遍的一种扁平化模式。这种模式关键在于商品由经销商直接到达零售商手中。因为这是从生产商一经销
11、商一批发商一零售商一消费者(用户)模式中演变出来的。这种模式的特点包括:经销商综合实力小。在扁平化模式下,生产商在选择经销商时,会从一线城市的经销商转向三线城市甚至是县村级的经销商。经销商承担更多的物流任务。企业划分的销售区域越细、越扁平,意味着经销商数量越多,越容易发生渠道冲突。生产商为了平衡渠道成员的利润,在选择经销商时更多的是考虑其配送能力,而非市场扩展能力。业务量的增长更多依赖于生产商自己的销售团队。渠道下移本身就要求服务更加贴迈零售商,以“终端为王”为主要指导思想,强调业务员的拜访规律和绩效。业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本的增加,管理系统需要满足支持大规模运作
12、的需求。一般情况下,商品销量大、周转速度快、执行力强且具备一定管理能力的企业适合选择此模式。三、 渠道战略联盟1、经销商之间的战略联盟经销商建立联盟的动机是通过联盟形成的规模优势和垄断优势与供应商进行博弈,以获得更大的利润空间。借助买方市场的优势,经销商尤其是大型经销商越来越善于运用资金优势、规模优势来建立成本优势和垄断优势。通过集中采购或建立经销商联盟,经销商们在营销渠道中有决定性的发言权。2、供应商之间的战略联盟这种联盟通常是在购买者导向的市场上,随着产品同质化程度加大和市场竞争加剧,供应商对愈演愈烈的价格战苦不堪言,不得不通过达成一定的联盟(最初是价格联盟)来抵御价格的滑坡。这些联盟中的
13、一些在经过较长时期的合作之后最终发展成为战略联盟,而更多的联盟却因外部环境条件的变化呈动态性,事实上供应商之间的联盟多为在一定利益驱动下的短期行为。3、供应商和经销商之间的战略联盟这种关系根植于购买者导向的市场,是对顾客导向的市场营销理念的客观反映。其目的在于通过供应链中上下游的联盟和合作,提高整条供应链的效益和效率,加快市场反应速度,为顾客提供更好更满意的服务。这种渠道联盟通常是由传统的交易关系演变而来的,而在长期交易中建立起来的信任和相互依赖的关系是战略联盟的基础。四、 分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施,对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活
14、动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。(一)渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度,用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间,以“天”为单位。商品传输时间越短,说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。(1)商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长,说明商品周转速度越慢;渠道可能不够畅通;反之,商品周转时间越短,说明商品在流通领域停留的时间越少,渠道越畅通。(2)货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标,可以用销售回款率表示,回
15、款率越高,说明渠道越畅通。(二)渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域,可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。(1)市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标,是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大,表示渠道覆盖率越高,顾客购买商品的便利性也越强。(2)市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标,是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高,表明网络遍及的市场越广,空白点越少。(三)渠道财务绩效评估对企业而言,经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景,还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面
16、进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用,包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等,可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。(1)分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和,是判断分销渠道财务绩效的基础(2)分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比,可以是计划与实际的对比,也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。(3)分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下,该数值为
17、正,说明渠道费用上升,渠道成本提高;若为负数,则在一定程度上表明渠道费用下降,节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标(1)市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量(额)在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力,又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同,有不同的测算方法。1)按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量(额)占全行业销售量(额)的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2)按目标市场测算。这是指一家企业的销售量(额)在其目标市场,即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于
18、整个行业的服务市场,则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3)按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量(额)和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如,一家企业的市场占有率是30%,而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%,则该企业的相对市场占有率就是30%40%x100%-75%,如四家企业各占25%,则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲,一家企业拥有33%以上的相对市场占有率,就表明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有
19、率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标(1)渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标,是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。(2)渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主要指标。销售利润率越高,说明该渠道运行效率越高,经济效益越好。(3)渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。(4)资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润额与渠道资产占用额的对
20、比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。五、 渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时,所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距,或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。(一)渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的,专门用来分析质量问题根源的模型。首先,该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关,下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函
21、数。另外,也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次,该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异,也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。(差距1)是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括:市场调查和信息分析不准确,对顾客期望的服务了解不准确,没作需求分析,顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距(差距2)是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于,服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持,计划失误或计
22、划程序有误,组织目标不明确,计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距(差距3)是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于,服务技术和系统无法满足标准的要求;服务质量标准过于复杂和僵硬,缺乏可操作性;员工不赞成该标准,所以不执行;服务质量标准与企业文化不相容;服务运营管理水平低下等。市场沟通差距(差距4)意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的服务不同。该差距产生的原因有:市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合,传统的外部营销与服务运营不协调,组织未能执行宣传中的服务质量标准,企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感
23、知服务差距(差距5)是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。(二)消除渠道差距的思路1、消除需求方差距(1)通过对市场进行细分,详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况,提供不同的服务产品。(2)根据需求方差距产生的原因,有针对性地改进相关服务。(3)通过转变目标市场,改变服务对象,实现供给与需求服务水平的平衡。例如,市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争,专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场,并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距(1)改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下,通过改变他们在渠道中承
24、担的责任来提高效率、降低成本。(2)利用新的分销技术降低成本。例如,在互联网高速发展的市场,很多生产厂商利用互联网技术,减少流通环节,降低流通成本。(3)引进新的分销专家,改进渠道运营。例如,通过合作,美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道,提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外,很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下,渠道差距的消除仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。六、 知识产权管理(一)知识产权的主
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