遮阳面料公司质量管理分析.docx
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1、遮阳面料公司质量管理分析目录一、 质量改进的PDCA循环法3二、 质量改进的一般步骤8三、 六西格玛管理的策划11四、 六西格玛管理的实施16五、 常用的质量改进工具20六、 质量改进工具概述36七、 顾客满意度测评40八、 顾客满意质量管理44九、 服务接触系统51十、 服务质量形成模式60十一、 管理体系成熟度等级63十二、 ISO9004:2009主要内容68十三、 ISO9000族标准的结构73十四、 ISO9000族标准的作用75十五、 项目简介77十六、 公司简介80十七、 产业环境分析82十八、 遮阳产业发展现状82十九、 必要性分析83二十、 发展规划分析84二十一、 组织机构
2、及人力资源配置87劳动定员一览表87二十二、 SWOT分析89二十三、 项目风险分析95二十四、 项目风险对策97一、 质量改进的PDCA循环法1、PDCA循环法的基本内容PDCA循环作为科学的工作程序,最早是由休哈特博士提出,后来由戴明博士带到日本,在推行全面质量管理工作中推广应用。因此,也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中,事实证明PDCA循环法是适用于开展各种工作(活动)的科学工作程序。因此,ISO9000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准,作为质量管理体系建立和运行必须遵循的程序,也是质量改进工作应遵循的方法。PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成,
3、反映了质量改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去,周而复始使质量不断改进。P(Plan):计划/策划。计划制订阶段,制定方针、目标、计划书、管理项目等。D(Do);实施/执行。计划实施阶段,按计划实地去做,去落实具体对策。C(Check):检查。实施结果检查阶段,对策实施中或实施后,检查对策的效果。A(Action):处理/总结。处理阶段,总结成功的经验,实施标准化,以后就按标准进行。对于没有解决的问题,转入下一轮PDCA循环解决,为制订下一轮改进计划提供依据。2、PDCA循环的基本步骤通常地讲,PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。(1)现状调查认识问题的特征。要求从不
4、同的角度、以不同的观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质,才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。现状调查的四个要点:时间、地点、类型、症状,以发现问题的特征;从不同的着眼点进行调查,以发现问题变化的状况;要到现场去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、研究、分析,明确问题主要表现于哪些方面;对调查的主要问题,要用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义,取得共识,去执行改进措施;要确定课题目标,确定目标的依据,不合理的目标是不可能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技
5、术上的可能性,应确定一个合理的目标值,既要具有先进性又要可能实现。(2)原因分析解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查时,其不良结果被发现,这就是问题的特点、特性或特征,这就是解决问题的线索。理由很简单,这些结果是受到某些因素的影响才发生变化的,当把这种因果关系确定以后,就会得到解决问题的途径。只有努力做到“对症下药”,才能得到“药到病除”的结果。原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。(3)要因确认关键的少数。任何组织机构的(单位或部门)人力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施,造成技术力量分散,其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原因总是少数,最
6、终要确认的主要原因的数量越少越好,但关键是要准确。(4)制定对策消除主要原因。针对确定的主要原因,制定有效的解决措施,形成一个质量改进计划,在改进过程中去实施。在进行一个新的质量改进计划方案时,需要明确回答5W1H,即要做什么(What)、为什么要做(Why)、应该什么时候做(When)、应该由谁做(Who)、应该在什么地方做(Where)、如何做(How)等。采用对策表、矢线图法(网络计划)或PDPC法(过程决策程序图法)等工具制定对策。(5)实施计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行,是工作量极大的一个过程。质量改进的措施计划的实施应包括执行、控制和调整三部分内容。执行。措施计划是
7、经过充分调查研究而制订的,原则上应当是切实可行的。控制。在措施计划执行的过程中,采取措施,控制措施计划的实施。如各部协调等。调整。在实施过程中原计划无法执行时,必须及时对原订措施计划进行调整。(6)检查与要求对比。检查阶段的工作内容是检查措施计划实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题,问“为什么”(Why):即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等,如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题,则这个质量改进的方案和实施过程是比较令人满意的;如果找不出充分的理由回答上述问题,则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。(7)采
8、取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果没有标准化措施,已解决的问题就会又回到老路上去,导致问题的再次发生;没有标准化措施,新的人员(新雇员、新转岗)在工作中就会重新发生问题。如果是成功的就将其归纳、总结成标准,如技术标准或规章制度;标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理,要有标准化的通报工作。对新标准要建立责任制,以便检查标准是否得到贯彻;对新标准要组织对相关人员的培训教育。(8)寻求遗留问题实现持续质量改进。问题从来就不会得到完全解决,理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主要原因,必然存在遗留问题。根据取得的效果,估量还存在什么问题需要继续解决;计划还应当继
9、续做些什么工作去解决问题(制订新的措施计划);总结前面的工作,什么事情干得好,什么事情干得不好,对解决问题的本身进行反省性思考,有助于提高以后的改进工作的质量。3、PDCA循环的特点(1)四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行,它靠组织的力量来推动,像车轮一样向前滚进,周而复始,不断循环。应当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的,其中四个阶段必不可少,而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不同而不同。(2)大环套小环,小环保大环,推动大循环。PDCA循环作为质量管理的基本方法,不仅适用于整个组织,也适应于组织内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据组织的方
10、针目标,都有自己的PDCA循环,层层循环,形成大环套小环,小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据,小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进。这里,大环与小环的关系,主要是通过质量计划指标连接起来,上一级的管理循环是下一级管理循环的根据,下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动,推动上一级循环,以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环,把企业各项工作有机地组织起来,纳入企业质量保证体系,实现总的预定质量目标。因此,PDCA循环的转动,不是哪一个人的力量
11、,而是组织的力量、集体的力量,是整个企业全体职工推动的结果。(3)循环前进,阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样,一个循环运转结束,产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。然后再制定下一个循环,再运转、再提高,不断前进,不断提高。每通过一次PDCA循环,都要进行总结,提出新目标,再进行第二次PDCA循环,使质量管理的车轮滚滚向前。二、 质量改进的一般步骤PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时,就其具体步骤并不是千篇一律的,许多著名质量管理专家都有各自的见解,如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比提出质量改进的十项活动等。但不管如何,这些步骤里都有P
12、DCA的影子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。(1)识别质量改进项目,质量改进项目,通常起始于对质量改进机会的认识,它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等,从中选择最关键的项目,作为质量改进项目的对象。(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动,质量改进项目要有一组人员去共同完成,应以团队的组织形式进行组建。质量改进团队在确定质量改进活动或项目时,应明确地提出该项质量改进的必要性、重要性和内容范围,并策划一个活动时间表及所需的资源,提出质量改进提案。如发现
13、改进提案与改进目标或使命不相符的话,要及时调整方案,重新策划提案,以达到质量改进项目的目标。(3)诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过程,包括:调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。揭示的问题症状的原因可能很多,团队应抓住关键的少数,把有限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集,确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识,通过对有关数据资料的统计分析,掌握有待质量改进过程的实质,建立起可能的因果关系,并剔除一些偶然的巧合因素,识别根本原因,根本原因是引起问题的直接原因,也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础的原因设想。它和一般设想有明显的不同,其
14、判别的要点在于数据应能否定其他可能的原因,并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。确定根本原因后,针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方案,并对方案进行评估,参与实施质量改进的人员也应认真考查方案的优点和缺点,改进方案和目标必须以事实为依据,要进行测评,做到切实可行。(4)质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改进方案进行实际的实施了。在实施过程中,应收集和分析有关的数据资料,以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望发生的后果或质量改进活动无成效,则必须重新认识和确定质量改进项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。因此为了改进,要确认质量改进的
15、有效性。检查实施效果。(5)提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后,确保该项目的质量改进成果,包括观念、知识、技术等的扩散,可用于解决同类项目,使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果,这就要修订、更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的标准、规范、程序文件进行培训和教育,以便有关人员掌握和实施。(6)遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的问题转入新的改进项目的识别中,以促使质量改进的持续发展。如此的质量改进项目的“PDCA”循环,使质量改进持续地开展下去。三、 六西格玛管理的策划1、六西格玛管理的导入(1)组建六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下
16、的、会对组织产生深远影响的运动,因此它要从企业高层开始启动。执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的所有组织结构的角色。执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任,主要任务是去监督和支持整个六西格玛项目,这就给组织的每一位员工发出了信号:组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导,参与项目,并承担责任。项目负责人的工作是监督、支持及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员,从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上,使工作顺利完成。项目的直接管理者是被称为“黑带大师”的人
17、。黑带大师的角色通常是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任,他要在组织的上层和下层起承上启下作用。在上层,他协助各位负责人选择好的项目和实施项目的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员,并且及时向上层报告有关项目的进展情况。黑带大师是主要负责人,负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的人员,他是整个项目的关键,是六西格玛的真正领导者。成为一名黑带应该具备管理和技术两个方面的才能,他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者,绿带向黑带提供实施项目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的部门,应具有解决问题的能力
18、、较强的沟通能力,强烈的责任感,成员之间还应具有互助互补的技术能力。(2)培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一个正确的理解,对六西格玛管理原则有准确的把握,同时对六西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持。一是对高层执行领导的培训,高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心,所以高层执行领导的培训采取走出去的培训方式,培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训,如果组织外聘经验丰富的黑带大师,则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训,当然组织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是
19、六西格玛管理原则、技巧、改进方法和工具,以及领导力、团队工作、项目管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西格玛项目的领导者,绿带是六西格玛活动中人数最多的,也是最基本的力量,分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知性培训,六西格玛技术方面的培训。因此,实施六西格玛管理之前,团队要建立完整的六西格玛培训体系,进行覆盖组织管理层的培训、黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训。2、六西格玛管理项目的策划六西格玛突破性改进的成功,取决于所要改进的项目的选择,实施六西格玛策划,可以确保项目的正确选择。(1)项目选择原则。在策划六西格玛项目时,选择的原则十分重要,此时,评价一
20、系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队解决的项目是非常重要的。挑选项目要基于两个“M”。一是Meaningful,有意义的。项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的。二是Manageable,可管理的。项目的规模应该能使团队有能力完成,便于管理,换句话说,团队的以后5个活动步骤DMAIC(界定、测量、分析、改进和控制)都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限,便于团队管理和开展活动。(2)项目选择评价原则。六西格玛管理项目选择的评价要素基于以下几个方面。顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一,六西格玛质量的定义有两个基本点:一是产品特性让顾客满意直至忠诚;二是
21、在此前提下避免任何缺陷(差错)。因此,过去企业许多常用的评价事项,如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关,让顾客满意,其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛语言来阐述,顾客的期望和需求称为关键质量特性,可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对过程,通过对过程的分析,可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量,以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企业性质各异,过程相应不同,用水平量值,可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。劣质成本。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状
22、水平和改进的绩效,用财务指标将业绩转化成财务效益,劣质成本分析是一个十分有效的方法。劣质成本是六西格玛管理的重要切入点,可帮助选择六西格玛改进项目。因为理想的改进项目必须是:在成本节省方面具有很大的潜力;涉及关键过程输出变量的有关问题;顾客和经营者都比较关心的问题。这样,根据劣质成本与销售收入的比例,也可以用。水平来反映。增值能力。无论是制造业,还是服务业,其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况,滚动产出率(RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法,为过程是否增值作出判断。增值和减少值,以
23、致消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标,经过核算,知道RTY值也就知道六西格玛水平。(3)项目选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序,以作出项目的正确选择。如果缺少这样的程序,而仅将项目的选择留给黑带自己来做,六西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗。评价程序。当组织的领导层,在掌握六西格玛项目团队前期工作情况的前提下,在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”和“增值能力”各有一个基本评估的基础上,依据先前所制定的书面化的项目评价程序来对项目选择展开评价。项目特许任务书。选择项目确定的标志是一份项目特许任务书。在六西格玛管理中,特许任务书是提供关于项目或
24、问题书面指南的重要文件。任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑,以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由项目负责人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上,特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善。公司不同,特许任务书是不同的,但它们至少应包括以下几点。为什么这个特别的机会被选择;有什么特定的问题或困难需要解决,且结果将被证实是什么;确认的项目或资源预期使用的限制是什么;过程和(或)事件应包含多么大的范围;谁是团队成员、倡导者和其他股东(相关方);每个阶段什么时候完成等。四、 六西格玛管理的实施六西格玛管理法在PDCA循环的基础上,形成个性化的DMAIC改进模式。该模
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