配电开关控制设备公司企业战略管理总结_范文.docx
《配电开关控制设备公司企业战略管理总结_范文.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《配电开关控制设备公司企业战略管理总结_范文.docx(55页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/配电开关控制设备公司企业战略管理总结配电开关控制设备公司企业战略管理总结目录一、 项目概况2二、 核心竞争力5三、 企业的资源7四、 战略决策的基本类型8五、 战略决策的层次10六、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。13七、 领导风格17八、 战略领导力18九、 强调道德准则20十、 维持一种有效的组织文化22十一、 衡量企业的绩效23十二、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系26十三、 协调性27十四、 优越性28十五、 权变
2、计划29十六、 公司概况31公司合并资产负债表主要数据32公司合并利润表主要数据32十七、 法人治理33十八、 SWOT分析43十九、 项目风险分析51二十、 项目风险对策53一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx有限责任公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx园区4、项目联系人:任xx(二)主办单位基本情况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略
3、导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中
4、高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量
5、,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区,占地面积约32.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本
6、期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资15495.58万元,其中:建设投资12618.93万元,占项目总投资的81.44%;建设期利息169.88万元,占项目总投资的1.10%;流动资金2706.77万元,占项目总投资的17.47%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资15495.58万元,根据资金筹措方案,xx有限责任公司计划自筹资金(资本金)8561.65万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额6933.93万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):29000.00万元。2、年综合总成本费用
7、(TC):22504.17万元。3、项目达产年净利润(NP):4755.74万元。4、财务内部收益率(FIRR):25.09%。5、全部投资回收期(Pt):5.12年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):10387.91万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力,反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中
8、,公司比竞争对手表现得更好,凭借这些行动,公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力,研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说,苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务,这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力,苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式,进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型,技术型员工相结合,为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力,是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行
9、严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品,它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元,大量的有形和无形资源形成了各种能力,其中一些能力是核心竞争力。三、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入,形式多种多样,从唾手可得的普通投入要素,到高度差别化的资源。后者如品牌商标等,需经过长年积累,而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源,后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融
10、性资产。有形资源最容易加以辨认和评估,实体资产和金融资产都能够被识别,并且可在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值,因为它忽略了一些无形资源。因此,每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的,很难再更深地挖掘它们的价值,就是说,很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产,因为它们是以一种独特的方式存在,所以非常不容易被竞争对手了解和模仿,随着企业经营的知识化,无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中,企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小,企业经营管理越来越复杂,
11、需要更多的专业知识,无形资源变得非常重要。但是,就公司的财务报告而言,无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说,一般的核算原则排,斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过,在2004年,可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元,微软的品牌价值大约是613.7亿美元,而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外,或被过低地估价,这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉,事实上,如果运用得当,无形资产在使用中不仅不会萎缩,相反还可以获得增长。例如,日本本田公司拥有多汽缸科技专利,它将
12、这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如,佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技,这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外,佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机,装在照相机里,如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。四、 战略决策的基本类型正如前面所述,通常一个大型公司其战略是分层次的,有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略,所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势;职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体
13、战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略,而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题,因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择,即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略;发展方向与力度涉及总体战略的规划,即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略;发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中,企业有多种战略可以进行选择,这些战略可归结成11类:前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多
14、种派生的子类,例如,市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合,然而,将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略,艰难的决定时有发生,因此必须确立主次,分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限,无论是组织还是个人,都应当在可选战略中做出选择,避免过多的债务。汉森和史密斯指出,战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之,如果战略是往北走,那就必须买雪地靴和暖和的外套,并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时,为了保险起见而同时往
15、东、往南或往西走。公司执行战略时,应该将资源集中在数量有限的机会上,努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子,战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到,战线拉得越长,资源与人力就越分散,这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中,当不同部门需要不同战略时,常常需要使用组合战略。此外,挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略,如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类:稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。五、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务,中层和底层的经理也应该尽可能
16、参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面:公司层战略、事业层战略、职能层战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略,以避免战略的不一致、无效率和误传。1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略,是企业总体的、最高层次的战略,其关心的问题是:公司的事业(业务)是什么?公司应拥有什么样的事业(业务)组合?其战略行为一般涉及拓展新的业务,如事业单元、产品系列的增加(或剥离),以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2、业务层战略业务层战略,也叫作经营层战略或竞争战略,处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同业务时,建
17、立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合,每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。因此,公司的经营可以看作是一种事业组合,每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场,并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略,同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。业务层战略关心的问题是:在我们的事业领域里如何进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势?业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务,向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为
18、包括广告宣传、研究与开发(研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺,或改进现有产品;发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品)、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益,在可接受和控制的风险水平下,使销售、收益和资产结构获得均衡发展。3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常,职能战略涉及对市场营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”,则职能战略强调“将事情做好”。六、 高层管理者在公司
19、中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。在制订战略决策以及考虑如何有效地实施战略时,管理者经常使用他们的自由裁量权。不同行业的自由裁量权各不相同,决定管理者的自由裁量权的主要因素如下。(1)外部环境资源,如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。(2)组织特征,包括组织规模、建立年限、资源以及文化。(3)管理者的特征,包括对公司和战略成果的承诺,对不确定性的容忍度,与他人一起工作的技能以及抱负的层次。由于战略领导力的决策是为了帮助公司获取
20、竞争优势,因此在决定采取何种战略行动时,管理者如何运用自由裁量权将直接关系公司的成功与否。除了制订战略,高层管理者还涉及组织结构和报酬体系,并且影响着公司的文化。有证据显示,管理者的价值观对公司文化价值观的塑造具有重要的影响。因此,高层管理者对组织活动和绩效也有重要的影响。由于高层管理者面临巨大的挑战,因此,以团队的方式来进行管理效果会更好。大多数公司都面临着复杂的挑战,并且要收集大量的信息和知识,因此,需要一个具有战略领导力的高层管理团队来进行领导。以团队的方式做出战略决策,可以帮助公司避免由CEO单独决策带来的潜在问题,如管理上态度傲慢。研究显示,当CEO开始相信媒体报道中的赞誉之词,并感
21、觉自己不会犯错误的时候,他们更有可能做出拙劣的战略决策。高层管理者需要自信,但也要避免自负和狂妄自大。为了防止管理者过于自信,进而做出拙劣的战略决策,公司应该通过高层管理团队来分析战略机遇和风险,制订战略决策。高层管理团队由承担战略选择和实施责任的关键人员组成。一般来讲,高层管理团队包括具有副总裁级别以上头衔的办公人员或董事会人员。高层管理团队做出的战略决策的质量,影响着公司进行创新和实施有效战略变革的能力。高层管理者的工作是复杂的,需要他们全面了解公司管理知识以及外部环境的三个主要组成部分一总体环境、行业环境和竞争者环境。因此,公司组建的高层管理团队需要具有内部组织运作所必需的知识和专长,并
22、且能够妥善应对公司所有的利益相关者和竞争者。为了具备上述特征,公司经常需要组建异质的高层管理团队,异质的高层管理团队由拥有不同职能背景、经历和教育水平的人员组成。异质高层管理团队内部不同观点的讨论使各成员受益匪浅。在很多情况下,这些讨论会提高决策的质量,尤其是在评价各个不同观点之后得出一个综合性观点时。异质高层管理团队采取的这些行动增加了公司的市场份额和超额利润。研究显示,高层管理团队的异质化程度越高,成员间的争辩越激烈,越可以提高决策的质量,而更高的决策质量又可以进一步提高公司的绩效。高层管理团队的密切配合同样很重要。通常情况下,高层管理团队的异质化程度越高,人数越多,团队有效实施战略的难度
23、就越大。背景和认知水平的差异增加了高层管理团队成员间沟通的难度,从而制约了综合性长期计划的制订。公司可以通过电子通信方式促进高层管理团队成员间的沟通,以便在面对面的会议之前减少不必要的障碍。但是,一个具有不同背景的高层管理团队如果缺乏有效的管理,将会制约决策的制订过程。在这种情况下,高层管理团队将无法全面洞察存在的机会和威胁,进而无法制订出最佳的战略决策。因此,CEO必须设法整合团队成员的行为。团队成员如果能够掌握与公司核心职能和业务相关的实质性专业知识,将对提高高层管理团队的有效性起到极大的帮助作用。在高科技行业,高层管理团队成员是否具有研发知识非常关键,尤其是当公司实施增长战略时。但是,他
24、们对战略决策的最终作用不仅依赖于专业知识和团队的管理方式,而且依赖于他们决策时的环境背景。高层管理团队的特征,乃至CEO及团队成员其他成员的性格,都与创新和战略变革息息相关。例如,异质化程度越高的高层管理团队越注重创新和战略变革。异质化迫使团队或一部分成员打破原有的框架思考问题,所以在制订决策时他们表现得更具有创造性。因此,只有高层管理团队具有多元化的背景和专业知识,那些需要改变战略的公司才更有可能实现目标。与来自公司内部或行业内部的新CEO相比,来自行业外部的新CEO更有可能进行战略变革。有时,来自公司外部但属于同一行业的新CEO也会进行重大的变革。正如引导案例中的惠普新CEO拥有SAP方面
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 配电 开关 控制 设备 公司企业 战略 管理 总结 范文
限制150内