感应加热电饭煲项目控制型风险管理措施.docx

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1、泓域/感应加热电饭煲项目控制型风险管理措施感应加热电饭煲项目控制型风险管理措施目录一、 项目基本情况1二、 损失控制7三、 风险规避9四、 理论基础10五、 在风险管理程序中的位置13六、 风险管理的程序15七、 风险管理的组织20八、 不确定的水平与风险21九、 考察风险的角度25十、 产业环境分析26十一、 必要性分析28十二、 组织机构及人力资源配置28劳动定员一览表28十三、 SWOT分析30十四、 发展规划37十五、 法人治理40一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx集团有限公司（二）项目联系人史xx（三）项目建设单位概况经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管

2、理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完

3、善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的

4、技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技

5、术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。培育形成一批具有竞争力的企业和先进制造业集群。巩固提升内外联动、东西互济的产业发展优势，区域布局进一步优化。培育一批消费引领能力强的轻工产品品牌。造就一批百亿元以上品牌价值企业，重点产业集群区域品牌影响力持续提升。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（待定），占地面积约94.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积98187.35，其中：主体工程71113.44，仓储工程10321.25，行政办公及生活服务设施10491.1

6、0，公共工程6261.56。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33322.85万元，其中：建设投资27200.47万元，占项目总投资的81.63%；建设期利息578.28万元，占项目总投资的1.74%；流动资金5544.10万元，占项目总投资的16.64%。2、建设投资构成本期项目建设投资27200.47万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用22909.73万元，工程建设其他费用3579.11万元，预备费711.63万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资33322.85万元，其中申

7、请银行长期贷款11801.76万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：55800.00万元。2、综合总成本费用（TC）：44458.92万元。3、净利润（NP）：8290.06万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.25年。5、财务内部收益率：17.90%。6、财务净现值：9443.18万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62667.00约94.00亩1.1总建筑面积98187.35容积率1.571.2基底面积

8、38226.87建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩272.812总投资万元33322.852.1建设投资万元27200.472.1.1工程费用万元22909.732.1.2工程建设其他费用万元3579.112.1.3预备费万元711.632.2建设期利息万元578.282.3流动资金万元5544.103资金筹措万元33322.853.1自筹资金万元21521.093.2银行贷款万元11801.764营业收入万元55800.00正常运营年份5总成本费用万元44458.926利润总额万元11053.427净利润万元8290.068所得税万元2763.369增值税万元2397.2010税金及

9、附加万元287.6611纳税总额万元5448.2212工业增加值万元18703.9113盈亏平衡点万元22579.87产值14回收期年6.25含建设期24个月15财务内部收益率17.90%所得税后16财务净现值万元9443.18所得税后二、 损失控制损失控制是指通过降低损失频率或者减少损失程度来减少期望损失成本的各种行为。一般地，降低损失频率称为损失预防，减少损失程度称为损失减少，也有的措施同时具有损失预防和损失减少的作用。1.损失预防损失预防在实践中广泛应用，它相当于对前文所述的风险链的前三个环节进行干扰，即（1）改变风险因素；（2）改变风险因素所处环境；（3）改变风险因素和其所处环境的相互

10、作用。2.损失减少损失减少的目的是减少损失的潜在严重程度。在汽车上安装安全气囊，就是一种损失减少措施，气囊不能阻止损失发生，但如果事故真的发生了，它能减少驾驶员可能遭受的伤害。损失减少是一种事后措施。所谓“事后”是指，虽然很多措施是我们事先设计好的，但这些措施的作用和实施都是在损失发生之后。对于一个企业来说，损失减少非常重要，一方面，损失预防不可能万无一失，另一方面，融资型的风险管理措施只能弥补事故发生后的经济损失，有些结果是无法挽回的，如人的生命，而且即便是经济损失，有时我们还是更希望保留原有物品，而不是得到经济赔偿。因此，损失减少在风险管理中的位置不言而喻。常用的损失减少措施包括：（1）抢

11、救；（2）灾难计划和紧急事件计划。这类计划也称为预案，即事先想象出来事故发生后的情况，然后对所有的行动进行部署。预案一般在事先都要进行培训或演练，以便真正实施时能够迅速到位。附录2是厦门市的防洪预案。一些措施同时具有损失预防和损失减少两种功能，如对员工进行安全与救助的培训，既会从人为因素方面减少事故发生的频率，事故发生时，员工也懂得一些救助的方法，可以有效地降低损失程度。损失控制在应用的时候需要注意以下几个方面：（1）在成本与效益分析的基础上进行措施选择是否选择损失控制来降低风险，选择什么样的损失控制措施，要在成本效益分析的基础上决定。任何损失控制措施都是有成本的，而风险管理的目标是风险成本最

12、小化，某项损失控制的预期收益至少应等于预期成本，如果某种风险控制起来成本过高，就可以考虑是否有其他方法，如风险转移等。由于要进行比较，因此风险管理者必须对损失控制方法的成本与收益有一个清晰的认识。（2）不能过分相信和依赖损失控制损失控制措施要么基于机械或工程，要么基于人，无论是哪一方面，都不是万无一失的，机械可能发生故障，人可能有道德风险。因此，对某些影响较大的风险，尤其是巨灾风险，要考虑是否需要融资型措施相配合。（3）某些材料一方面能抑制风险因素，另一方面也会带来新的风险因素。三、 风险规避风险规避是指有意识地回避某种特定风险的行为。风险规避是最彻底的风险管理措施，它使得风险降为零。避免风险

13、的方法主要有两种，一种是放弃或终止某项活动的实施，另一种是虽然继续该项活动，但改变活动的性质。风险规避虽然去除了后顾之忧，但这种措施的实施有许多局限性。首先，有些风险是无法回避的，如公司所面临的财产损毁风险。其次，如果是投机风险，那么回避了风险，也就会失去这些风险可能带来的收益，例如，要规避股票投资损失的风险，只能不投资股票，这样也就失去了可能的获利机会。最后，回避一种风险，可能产生另一种新风险或加强已有的其他风险，如不乘坐飞机以回避飞机坠毁风险，但选择其他交通工具就会面临其他交通工具的风险。由此可见，风险规避并不总是可行的，有时即使可行，人们也不会选用。风险规避适用的情况主要包括以下几种：（

14、1）损失频率和损失幅度都比较大的特定风险；（2）频率虽然不大，但后果严重且无法得到补偿的风险；（3）采用其他风险管理措施的经济成本超过了进行该项活动的预期收益。四、 理论基础控制型措施的理论基础经历了由单纯的工程性措施到工程性措施与非工程性措施整合的过程。最初人们只是从机械、工程的角度人手控制风险，后来逐渐发现，人为因素在风险的形成与发展过程中起着举足轻重的作用，对人的控制尤为重要。在这一过程中，许多理论为实践中的选择起到了指导思想的作用，其中比较重要的有工程性理论、多米诺理论以及能量释放理论。1.工程性理论工程性理论是早期的理论，它强调事故的机械危险和自然危险，认为风险是由机械和自然方面的原

15、因造成的，对风险进行控制就要从这些角度入手。基于工程性理论的风险管理措施都与有形的工程技术设施相联系，手段比较直观、效果也比较明显。由于最早的风险管理起源于工业生产，因此，最初对风险来源的判断也集中于工程与机械，忽视了人的因素在其中的作用。2.多米诺理论1959年，美国人海因里希对事故的因果关系、人与机械的相互作用、不安全行为的潜在原因等进行了研究，提出了“工业安全公理”。在此基础上，海因里希提出了经典的多米诺理论，他将这个理论应用于雇员伤害风险中，这也是最早的针对雇员事故的理论。多米诺理论指出，在五张骨牌中，第三张是最关键的。通过排除有形危险和消除员工的不安全行为，员工受伤的频率就会降低。与

16、工程性理论相比，多米诺理论认识到最终伤害的发生不仅是工程性的原因造成的，人为因素起了很大作用。但也有批评指出，这一理论过于强调人的作用。3.能量释放理论1970年，美国公路安全保险学会会长哈顿提出了一种能量破坏性释放理论。能量释放理论并没有从工程或非工程的角度考察控制型措施的出发点，而是着眼于风险事故的形式，它指出，大多数事故是由于能量的意外释放或危险材料（如有毒气体、粉尘等）导致的。表面上看，这些能量和危险物质的释放是由风险因素引起的，但究其根源，不外乎四个根本原因：（1）管理因素：与安全有关的管理目标；人员的录用方法、安全标准等；（2）人的因素：行为人的动机、能力、知识、训练、风险意识、对

17、分配任务的态度、体力和智力状态等；（3）环境因素：工作环境中的温度、湿度、通风、照明等；（4）机械因素：机器的安全性等。这四个因素可能会产生相互影响。控制风险的重点，是通过控制这四个根本原因，对能量进行限制及防止能量散逸。工程性理论和多米诺理论都只是强调损失控制的某个方面，但人与物质世界很难截然分开，人的行为影响了物质世界，物质因素又贯穿于人的行为之中。因此，能量这个因素更具有普遍性和综合性，能量释放更能够体现风险事故发生的本质。五、 在风险管理程序中的位置从实践顺序的角度来说，控制型措施位于风险评估和融资型风险管理措施之间的位置。1.控制型措施与风险评估一方面，之前的风险评估说明了何处存在风

18、险，这些风险是怎样形成的，这些风险有多大，我们可能还会根据风险的大小对风险排序，指出哪些风险是需要重点关注的，控制型风险管理措施所做的工作就基于这些结果。例如，对火灾风险进行控制，从何处人手？是否严重到需要安装自动喷淋系统？有了风险评估的结果，这些问题才能得出答案。风险评估的水平直接影响到控制型措施的效果，如果风险管理者能够敏感地意识到风险的真正根源，他就可能选择那些切中要害的控制型措施，如果风险识别的结果准确而全面，在此基础上所做的控制型措施也就能够有的放矢，比较严密。例如，许多企业的风险经理都采用风险链的思路来识别风险，将风险按照事物的发生发展顺序分为下面几个部分：（1）风险主体（2）风险

19、主体所处的环境（3）风险主体和环境的相互作用（4）这种相互作用的结果（5）这种结果带来的后果控制型风险管理措施可以从设备维修、安装防范风险或减轻伤害的装置、培训操作工人、培训监督人员等方面入手。另一方面，已有或将要采取的控制型措施也会在风险识别及评估中得到体现。例如，某栋房屋面临火灾风险，但房内安装了自动喷淋系统，火灾风险就大大降低了，原有的火灾风险转变为自动喷淋系统失效的风险。2.控制型措施与融资型措施控制型措施安排好之后，剩余风险就成为潜在的对公司的负面影响，负面影响可能会变为负面的财务后果，需要采取融资型措施来应对。从这个角度来讲，控制型措施和融资型措施又联系在一起，这种联系是理解风险经

20、理思考过程的关键。控制型措施与融资型风险自留措施之间的关系看起来简单一些，此消彼长，选择时重点关注风险大小以及企业的风险承受能力。而控制型措施与融资型风险转移措施的关系就较为复杂了，表面上看，只需很少的成本就能够将风险转移出去是非常合算的事情，但从长远来看，企业实际上会支付自己遭受损失的全部费用，并且还要多承担一部分风险转移的成本。例如，如果时间足够长，购买财产保险时缴纳的保费中就包括了一旦风险事故发生，我们所承担的损失，此外，还包括手续费等附加保费。因此，即便是对于转移性质的融资型措施，控制型措施也还是有降低其成本的作用。六、 风险管理的程序无论是个人、企业还是政府机构，风险管理的程序都是大

21、致相同的，这一过程可以分为如下五个步骤。1.制订风险管理计划制订合理的风险管理计划是风险管理的第一步。它主要包括：（1）明确风险管理的目标风险管理的成功与否很大程度上取决于是否预先有一个明确的目标。因此，组织在一开始就要权衡风险与收益，表明对风险的态度。（2）确定风险管理人员的责任以及与其他部门的合作关系在实践中，风险管理计划常通过风险管理策略书来表达。从上面这两张表可以看出，企业和政府在某些风险管理策略方面有共同之处，但目标就有非常显著的差异了。通用压榨机公司是一家公众持股的公司，其经营目标是股东财富最大化，而明尼苏达州州政府的目标就比较难概括，包括提供社会安全和基础设施、管理商业活动、保护

22、个人合法权利、执行法律等。2.风险识别风险识别就是识别出公司所面临风险的类别、形成原因及其影响。这一过程的重点，包括：（1）将公司人员和资产的构成与分布进行全面总结和归类风险识别的方法有很多，但首先都要了解公司的人员和资产的情况，这有助于全面地掌握风险。（2）对人和物所面临的风险进行识别与判断这一步是风险识别的核心，实践中可以按照业务流程的顺序进行分析，也可以按照风险承受对象逐一排查，我们将在第五章介绍一些不同的风险识别方法。（3）分析损失原因（4）对后果与损失形态进行归类与分析得出“可能面临风险”这样的结论并不意味着风险识别工作就完成了，接下来还要分析风险的影响，是人员损失、财务损失、营业费

23、用损失还是责任损失。当然，在实践中，这一步经常是和上面一步结合在一起的。风险识别是风险管理的基础。有未来就有风险，而且未来的风险不仅有过去曾经面临的这些类型，还可能会面临新的风险，因此，风险识别是一项制度性、系统性的持续工作，它是风险管理成功的关键。3.风险分析与评价风险评估是指在风险识别的基础上，估算损失发生的概率和损失幅度，并依据个人的风险态度和风险承受能力，对风险的相对重要性以及缓急程度进行分析。风险评估既有定性分析的内容，也有定量的分析，它需要一定的专业技术知识，如风险估算中概率统计的应用。风险估算是一项极其复杂和困难的工作，尤其是对于那些发生概率低且损失巨大的风险，如核风险，由于缺乏

24、足够的历史数据，很难应用传统的统计方法进行评估，必须探索新的途径。得到风险估算的结果以后，公司还要根据自身的风险承受能力对风险给出一个主观的认识。对同样一个风险，不同的承担者对它的感知可能是不同的。4.风险管理措施的选择根据风险评估的结果，本着增加股东企业价值的目的，公司要设计并选择恰当的风险管理措施。（1）控制型风险管理措施控制型措施通过避免、消除和减少意外事故发生的机会以及控制损失幅度来减少期望损失成本。主要的控制型风险管理措施包括风险规避、损失控制和控制型风险转移。（2）融资型风险管理措施融资型措施的着眼点在于获得损失一旦发生后用于弥补损失的资金，其核心在于将消除和减少风险的成本分摊在一

25、定时期内，以避免因随机的巨大损失发生而引起财务上的波动。其中，风险自留是将风险的影响在公司内部的财务上分摊，而保险、套期保值和其他合约化风险转移手段更多的是将风险转移给他方。（3）内部风险抑制控制型措施和融资型措施都是从降低期望损失的角度来改变风险的，而内部风险抑制的作用在于降低未来结果的变动，即降低方差，这使得风险管理者对未来的判断更有把握。在实践中，通常将各种风险管理措施进行一定的优化组合，使得在成本最小的情况下达到最佳的风险管理效果。我们将在后面的章节中详细讨论这些措施的选择标准。5.措施的实施与效果评价在执行风险管理决策的过程中，风险管理人员一般对风险管理措施有执行权限，而对管理方面只

26、有参谋权限。例如，当需要投保时，风险管理人员可以选择保险人，设定适当的保险责任限额和免赔额，并就投保事项与保险人商谈。又如，如果决定对所面临的火灾风险选择损失控制的措施，则风险管理人员就要确定是安装自动喷淋装置，还是安装烟雾报警器，但对于这些装置，风险管理人员就不能直接命令工人在什么时候安装和怎样安装，这是其他部门经理的执行权限。措施实施后并不等于风险管理就告一段落，还必须对其实施的效果进行评价。评价的目的主要有两个：一是考察是否达到预先设定的标准，二是适应新的变化。首先，预先设定的标准包括行动标准和结果标准。行动标准是指围绕风险管理所开展的一些活动的标准，如每个月召开一次汇报会，每年检查一次

27、消防系统等；结果标准是指所要达到的风险程度，如员工受伤的机会由5%降到2%。对预定标准进行考察的原因包括：有时先前所做的风险管理决策是错误的，一些措施在执行中可能存在很大的困难等。其次，当前最佳的风险管理决策，并不见得以后也是最佳，原因主要有：首先，风险是不断变化的，人们对风险的认识水平具有一定的阶段性；其次，风险管理技术处于不断完善的过程中；最后，服务于企业经营目标的风险管理目标可能会随着整体目标阶段性的变化和调整而发生变化。因此，要对风险识别、风险评估以及风险管理措施的适用性和收益性进行定期检查，及时了解过去一段时间的工作绩效，发现执行中的困难及新的风险，进而调整既定的决策以适应新环境，是

28、相当重要而且必要的。也就是说，整个风险管理工作并不是直线型的，而是上述步骤周而复始的循环。七、 风险管理的组织不同的公司中，由什么部门负责风险管理以及风险管理人员的责任，可能是不同的，这取决于高层管理者对风险管理的认识及需求。风险管理部通常设有战略组和监控组。战略组的职责是制定公司的风险管理政策、风险管理制度、风险度量模型和标准等，及时修订有关办法或调整风险管理策略，并且指导业务人员的日常风险管理工作。监控组的职能是贯彻风险管理战略，具体包括三个方面：第一，根据战略组制定的风险度量模型进行风险的衡量、评估，持续检测风险的动态变化，并及时、全面地向战略组汇报风险状况；第二，监督业务部门的操作流程

29、，促使各部门严格遵循风险管理程序；第三，审核和评价各业务部门实施的风险管理措施，评估各业务部门的风险管理业绩。虽然风险管理主要是由风险管理部来完成的，但由于产生损失的原因多种多样，因此理论上来说，风险管理的整个过程不可能由风险管理部独立完成，而是和公司的其他主要部门一起完成的，包括人力资源部、生产操作部门、市场营销部门以及财务部门等。风险经理也很可能介入一个公司很多方面的活动，例如为雇员建立养老基金和医疗保险，调查影响收购兼并和公司收益的风险因素，购买保险以转移一些类型的风险。八、 不确定的水平与风险风险总是用在这样的一些场合，即未来将要发生的结果是不确定的。我们在解释风，险时，很多时候会用到

30、不确定这个词。但不确定并不等同于风险。为了满足风险测度的需要，有必要将不确定与风险加以区分。不确定与确定是特定时间下的概念。在韦伯斯特新词典中，“确定”的一个解释是“一种没有怀疑的状态”，而确定的反义词“不确定”也就成为“怀疑自己对当前行为所造成的将来结果的预测能力”。因此，不确定这一术语，描述的是一种心理状态，它是存在于客观事物与人们的认识之间的一种差距，反映了人们由于难以预测未来活动和事件的后果而产生的怀疑态度。有的时候，一项活动虽然有多种可能的结果，人们由于无法掌握活动的全部信息，因此事先不能确切预知最终会产生哪一种结果，但可以知道每一种结果出现的概率。另外一些时候，人们可能连这些概率都

31、不能估计出来，甚至未来会出现哪些结果都不可知。这些都是不确定的情况。一项活动的结果的不确定程度，一方面和这项活动本身的性质有关，另一方面，也是很主要的一个方面，是和人们对这项活动的认知有关的。在不确定的这三个水平中，第1级是不确定的最低水平，这一层次的不确定只是指不能确定究竟哪一种结果会发生，但未来有哪些结果以及每种结果发生的概率是确定的，所以通常也被称为“客观不确定”。客观不确定是自然界本身所具有的、一种统计意义上的不确定，是由大量的历史经历或试验所揭示出的一种性质，它是指那些有明确的定义，但不一定出现的事件中所包含的不确定性。例如投币试验就是一个典型的客观不确定的例子。我们无法确定未来一次

32、投币的结果是正面还是反面，但有一点是肯定的，即其正反面出现的概率皆为0.5。由此可知，客观不确定不是由于人们对事件不了解，而是由于事件结果所固有的狭义的不唯一所造成的，即虽然结果是正还是反不能唯一确定，但结果的概率分布唯一确定。概率论是处理客观不确定的主要工具。第2级不确定的程度更高一些，对于这一级的活动，虽然知道未来会有哪些结果，但事先既不知道未来哪种结果会发生，也不清楚每种结果发生的概率，即这是一种广义的结果不唯一。这种不确定是由于我们对系统的动态发展机制缺乏深刻的认识。这一类活动要么是发生的可能性很小，目前还没有足够的数据和信息判断各种结果出现的概率，例如核事故；要么是影响最终结果的因素

33、很多，事先无法判断，例如一个司机在行驶的过程中可能遭遇车祸，他可以判断车祸造成的结果，但一般情况下很难准确估计卷入到一场车祸中的可能性以及不同损失程度的可能性，除非事先能够掌握车辆行驶的地形、行驶的时间、路况、司机以及其他驾驶员的行驶习惯、车辆的性能、保养程度和维修费用等信息。由于在这一级中，结果发生的概率的不确定主要是由于人们没有足够的信息来进行判断，进而带有一定主观猜测的成分，因此也称为“主观不确定”。第3级的不确定程度最高，早期的太空探险等活动都属于这种类型。理论上来说，随着历史资料与信息的逐渐增多，高级别的不确定可以转化为低级别，的不确定。不确定是存在于客观事物与人们的认识之间的一种差

34、距，有关活动的信息掌握得越充分，人们对此活动的认识越充分，不确定的程度就越小。例如随着时间的推移，如果得到了足够的核事故数据，就可以判断除去人为破坏或疏忽因素之外的核事故的发生概率。风险中的不确定指的是第1级和第2级的不确定，而第3级的不确定严格来说已不是风险管理的范畴。但在实践中，人们有时也会将第3级不确定事件的结果划分为几类，从而将其简化为第2级的不确定事件加以处理。例如，多种形式的责任风险属于第3级的不确定，暴露于责任风险的结果取决于法律环境的进一步完善，法律环境包括决定个体或组织是否承担责任和承担多少责任的法律条款。然而保险商一般会对他们承担的责任数量进行限制，至少确定为两个结果（最小

35、和最大的损失），这些限制就使得保险商所面临的不确定由第3级降到了第2级。风险的不确定主要来源于以下几方面：（1）与客观过程本身的不确定有关的客观的不确定；（2）由于所选择的为了准确反映系统真实物理行为的模拟模型只是原型的一个，造成了模型的不确定；（3）不能精确量化模型输入参数而导致的参数的不确定；（4）数据的不确定，包括测量误差、数据的不一致性和不均匀性，数据处理和转换误差，由于时间和空间限制数据样本缺乏足够的代表性等。这些不确定的来源分别涉及风险识别、风险分析、风险评价和风险管理措施的选择，它们贯穿了风险管理的始终。九、 考察风险的角度风险可以从三个角度来考察。首先，风险与人们活动的目标有关

36、。人们从事某项活动，总是在事先有一个预期的目标，希望达到某种目的。如果人们对于这一目标的实现没有十分的把握，存在偏离目标的可能，那么，人们就会认为该项活动有风险。其次，风险同行动方案的选择有关。对于一项活动，总是有多种行动方案可供选择，应该采取哪种方案才能不受或少受损失？如果这项活动既可能造成损失，也可能带来收益，那么哪种方案才能既减少损失，又保证收益？不同的行动方案，风险是不同的。最后，风险与世界的未来变化有关。当客观环境或者人们的思想发生变化时，活动的结果也会发生变化。如果世界永恒不变，人们也不会有风险的概念。十、 产业环境分析以创新驱动发展为核心战略，实现发展动力转换。紧紧围绕知识产权、

37、新型研发机构、科技企业孵化器、高新技术企业“四大抓手”，完善大众创业、万众创新的制度环境，加快建成国家创新型城市。到2020年，基本建立以创新为主要引领和支撑的经济体系和发展模式，主要创新指标排在全省前列。（一）强化企业创新主体地位优先支持创新型企业发展，增强企业创新主导作用。以高新技术企业为重点，推进科技型龙头企业和中小微创新型企业协同发展。（二）打造创新型人才高地深入实施人才优先发展战略，创新人才培养模式，吸引国内外优秀人才来中山创新创业。推进人才发展体制改革和政策创新，将人才工作纳入法制化轨道，形成具有核心竞争力的人才制度优势。（三）加强科技创新能力建设加强协同推进原始创新、集成创新和引

38、进消化吸收再创新，鼓励企业开展基础性、前沿性创新，重视颠覆性技术创新，实现科技创新能力“跨越式”大发展。（四）构建开放型区域创新体系参与国家全面创新改革试验试点省的建设，融入珠三角国家自主创新示范区的建设，完善激励和保护创新的制度体系，建成珠江西岸区域创新重要节点城市。优化创新区域布局。开展学习赶超创新先进城市行动，加强区域创新协同发展战略合作。实施火炬开发区创新发展能力提升计划，推动翠亨新区上升为国家级新区，将两区打造成为全市创新驱动引领区、体制机制创新先行区和创新发展增长极。整合优化各类工业园区、科技园区、产业基地，提升科技创新能力。强化新型专业镇科技创新支撑和服务。提升主城区创新驱动服务

39、能力，发挥现代服务业新业态、新模式的创新引领作用。（五）挖掘发展动力新空间创新是引领发展的第一动力。“十三五”时期，提高创新资源利用效率，发力市场供需两端升级，激发全社会创新活力和创造潜能，为发展动力提供新空间。十一、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十二、 组织机构及人力资源配置（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程

40、项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx集团有限公司规划，达产年劳动定员345人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位224正常运营年份2技术指导岗位353管理工作岗位354质量检测岗位52合计345（二）员工技能培训为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行

41、。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，熟练掌握各工艺工序的操作，了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目采

42、用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核，合格者方可上岗操作。十三、 SWOT分析（一）优势分析（S）1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新能力。在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产权的保护。2、工艺和质量控制优势公司进口大量设

43、备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。3、产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，完备的产品结构，能够为客户提供一站式服务。对公司来说，实现了

44、对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户粘性。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市场起到了逐步替代进口产品的作用。4、营销网络及服务优势根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销覆盖了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，及时了解客户需求，为客户提供贴身服务，达到快速响应的效果。公司拥有一支行业经验丰富的销售团队，在各区域配备销售人员，建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期，公司多名销售人员具有研发背景，可引导

45、客户的技术需求并为其提供解决方案，为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成长。（二）劣势分析（W）1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质

46、量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。（三）机会分析（O）1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰

47、富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。