循环再生制品公司薪酬制度_参考.docx
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1、泓域/循环再生制品公司薪酬制度循环再生制品公司薪酬制度xx投资管理公司目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 报酬的概念4三、 薪酬的基本功能5四、 职位评价的含义7五、 职位评价的方法8六、 薪酬制度设计的依据14七、 薪酬制度的含义及其设计目标17八、 绩效薪酬制度体系的实施条件19九、 绩效薪酬制度体系的概念及特点21十、 项目简介24十一、 产业环境分析28十二、 主要目标29十三、 必要性分析30十四、 法人治理结构31十五、 人力资源分析43劳动定员一览表44十六、 发展规划45一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、
2、法定代表人:汪xx3、注册资本:1170万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-6-127、营业期限:2013-6-12至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3739.712991.772804.78负债总额1595.851276.681196.89股东权益合计2143.861715.091607.89公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入11589.129271.308691.84
3、营业利润2570.062056.051927.55利润总额2311.741849.391733.80净利润1733.801352.361248.34归属于母公司所有者的净利润1733.801352.361248.34二、 报酬的概念报酬(rewards)是一个综合的概念,一个员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称为报酬。在企业中,报酬是企业对员工为企业所做贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等)付给的相应的回报。在员工的心目中,报酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上也代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人的
4、能力和发展前景。报酬根据激励源可分为内在报酬(intrinsicreward)和外在报酬(extrinsicreward)。内在报酬是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益,包括参与决策、自由分配工作时间及方式、较多的职权、有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化;挑战性工作等。这类报酬都是工作参与的结果,人力资源管理过程中的工作丰富化、缩短工作日、弹性工作时间、工作轮换等做法,正是出于员工追求内在报酬的考虑。外在报酬主要是指以物质形态存在的各种类型的报酬,包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬就是薪酬,非经济性报酬包括优越的办公条件、特权、荣誉与地位、特定停车位等。三、 薪酬的基本功能
5、薪酬既是企业为员工提供的收入,又是企业的一种成本支出,它代表了企业与员工之间的一种利益交换关系。这种利益交换关系具有以下功能:(1)激励功能。企业支付给员工的薪酬是对员工劳动付出的认可,是员工满足自己与家人需要的经济基础。企业通过支付给员工不同的薪酬,来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果,而合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效,进而为员工带来更高的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经济条件得到不断地改善,而且是对员工工作能力的一种肯定,显示了员工在企业中的价值和社会地位的提升。这使得员工能够赢得更多的尊重,从而激发其工作的满足感和成就感,并以更高的热情投入工作。(2)保障功能。薪
6、酬本质上表现为企业与员工之间达成的一种供求契约,员工通过自己的工作为企业创造市场价值,而企业对员工的贡献提供经济上的回报。员工通过劳动获得薪酬来维持自身的衣食住行等基本生存需要,以保证自身劳动力的再生产。同时,他还必须利用这些薪酬来养育子女和进行自身的培训学习,以实现劳动力的再生产和人力资本的增值。因此,薪酬是保障企业人力资源生产和再生产的基本因素。(3)调节功能。薪酬差别是企业实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”一方面,企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜,将企业目标和管理者意图传递给员工,促使员工个人行为与企业期望的行为实现高度一致,并引导内部员工合理流动,从而调整企业生产和管理环节
7、上人力资源的数量和质量,实现企业内部各种资源的高效配置;另一方面,企业通过制定有效的薪酬差距水平,向社会传递了重要信息,当企业支付给员工的薪酬与同类企业相比有竞争力时,企业对外部人员也就具有了很强的吸引力,这样企业就可以吸引到更多急需的人力资源。(4)保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企业提供的薪酬对外具有竞争性,同时对内又具有公平性,使员工的劳动付出获得了应有的报酬,体现了员工的能力和贡献,这就会使绝大多数员工感受到企业对自己的重视以及组织的公平感。为了继续拿到这些薪酬,他们会选择留在企业,而不会轻易离开企业,这就可以起到保留员工的作用。(5)增值功能。对企业而言,薪酬作为企业用
8、于交换员工劳动的一种成本投入,实际上也是对人力资源这一劳动要素的数量和质量的一种投资。与其他资本投资一样,企业支付员工薪酬是为了带来预期的大于成本的收益,使员工创造出远远大于自身获得的价值,从而实现企业增值。四、 职位评价的含义职位评价(jobevaluation),又称职位评估或岗位评价,是指根据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较,确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。职位评价是在工作分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对组织的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评估,以确定岗位的相对价值。其实质是把提供不同使用价值的产品或服务
9、的具体劳动还原为抽象劳动,进而使各种具体劳动之间可以相互比较,以确定各个岗位在组织中的相对价值。具体方法是把各种劳动统统分解为劳动的几大基本要素,再把几大要素分解为若干子因素,然后用统一的衡量标准,对各子因素分级、配点;最后再用事先确定的衡量标准,评定每一岗位各个子因素的级数和相对价值。职位评价是建立在企业工作分析基础上的基础性人力资源管理活动,其主要的工作是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价的核心是划分职位级别,它所关心的是岗位的分级,而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。职位评价的目标是为了实现同工同酬,即完成同等价值的工作,支付等量的报酬。根据职位评价的定义和实践操作,
10、可以总结出职位评价具有的三大特点:一是“对事不对人”。即职位评价的对象是组织中客观存在的职位,而不是任职者。二是职位评价衡量的是职位的相对价值,而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准,对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价,由此得出各个职位的量值,使职位之间有对比的基础。三是职位评价先对性质相同的职位进行评判,然后根据评定结果再划分出不同的等级。五、 职位评价的方法常用的岗位评价方法有四种:排序法、分类法、因素比较法、评分法,其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法,因素比较法和评分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体比较,岗位分类法与评分法则是岗位与标准之
11、间进行的比较,下面分别对这几种方法进行介绍。(一)排序法排序法(jobranking)是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列,它是职位评价中最简单的方法,也最易于解释。通常情况下,会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序方法:交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排列开始,所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见,然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位,以此类推,直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较,比较之后,价值相对较大的岗位就记入空格中,当完成所有岗位间的比较后,被认为价值较大频
12、数最多的岗位便是等级最高的岗位,以此类推。(二)分类法分类法(jobclassification)是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言,就是将职位按总体工作内容分为不同的职类,在每一职类中,按岗位工作内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级,然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工作类、工作级别,确定不同类、级的薪酬比率。分类法是排序算法的改进,适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定,它和排序法一样,属于定性的职位评价方法(三)因素比较法因素比较法(factorcomparison),也叫要素比较法,是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要
13、素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体,再加以排序。而因素比较法要多次对岗位进行排序,每次都要依据不同的报酬要素,然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加,得出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。因素比较法的具体操作步骤如下:(1)获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位描述,然后制作岗位说明书,尤其要注意评价决定使用的报酬要素。因素比较法通常使用以下5个报酬要素:心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作
14、条件。目前,被企业界广泛接受的报酬要素体系主要有:美世咨询公司(Mercer)开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司(Hewitt)的报酬要素体系和合益咨询公司(HayGroup)的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬要素体系比较美世咨询公司(Mercer)翰威特咨询公司(Hewitt)合益咨询公司(HayGroup)影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能工作环境(2)选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出1525个标杆职位。这些职位将是所研究职位等级中的基准职位,其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素
15、比较得出。(3)根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位描述和岗位规范为基础,通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序,然后再开会合议或计算平均排序值,以确定每个职位的序列值。(4)在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序,并将工资率分配到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价委员会的成员需要根据自己的判断来决定,在每一个标杆职位中不同的报酬因素对该职位的贡献(重要性)是多少(用百分比的形式来体现)。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平,来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员
16、会成员各自评价结果的算术平均数确定。知识链接(四)评分法评分法(pointmethod),也叫要素计点法、点数法,它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重,然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值。评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法(要素计点法)的具体操作步骤如下:(1)确定要评价的职族。职族也称职位族,是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称,它可根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大,通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位。如可划分为管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等,评
17、价委员会一般要为每一个职族制定一种方案。(2)搜集岗位信息。通过工作分析,制定工作说明书。(3)选择报酬要素。报酬要素(compensablefactor)是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略和组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、知识技能、努力程度、工作条件等。(4)界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素,以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。(5)确定要素等级。划分要素等级时,要对每个等级进行详细的定义,并提供标准岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数,等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上。(6)确定要素的相对价
18、值。每个职族要素的权重都可能是不同的。评价委员会要仔细研究要素及其等级定义,然后决定每个职族中的各要素的权重,得到各要素百分比的权重。(7)确定各要素及各要素等级的点值。根据上一步确定的各要素的百分比的权重,用总点数乘以百分比权重就得到要素的点值,然后根据要素的等级数平均分配点值。(8)编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编成一本便于使用的职位评价指导手册。职位评价指导手册内容应当包括:选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。(9)根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等。每
19、个岗位都根据岗位说明书,按各报酬要素分别进行评价以确定其点值,把所有要素的点值加总得到该岗位的总点值。评估者通常先评价关键岗位,达成一致意见后再评价职族中的其余岗位。待所有职位的评价点数(点值)都算出来之后,按照点数高低加以排序,然后根据等差的方式对职位进行等级划分,职位等级表就算制成了。评分法的设计比较复杂,但使用却十分方便,只需要将各个待评职位按照评价标准及要求评价出相应分数,并将各因素的评价分数汇总、转化,便可把各职位的总点值转换为相应的工资金额。是某单位职位付酬要素与点数分配表,付酬要素主要包含工作责任、知识技能、努力程度和工作条件,每种要素又进一步分解为不同数量的次级子要素。六、 薪
20、酬制度设计的依据(一)薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分,如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等,又有浮动薪酬部分,如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同,企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素,职位(position)要素影响员工的职位工资和基本工资,人员(person)要素影响员工的福利待遇,绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金,外部市场(market)状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设
21、计的4个关键因素,形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合,就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中,企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献,这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上,并通过劳动过程所产生的。理论上,员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放,即按照业绩付酬。但是,由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量,有些业绩还具有滞后性,再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等,使得根据业绩来
22、决定所有员工的薪酬在实践中很难实现,而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此,人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬,而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。(二)薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度,这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如,职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识;技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时,要结合
23、企业的实际情况和需要加以判断,具体可以考虑以下因素。(1)企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低,就要考虑操作简单的薪酬制度,如职务(或岗位)等级薪酬制度;如果企业盈利水平较高,可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等(2)企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行业发展速度缓慢,可以采用组合薪酬制度。(3)企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少,可以采用宽带薪酬制度;若层级较多、结构复杂,可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小,也不宜采用太复杂的薪酬制度,职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管
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