高品质传统家具公司生产管理_参考.docx
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1、泓域/高品质传统家具公司生产管理高品质传统家具公司生产管理目录一、 产业环境分析1二、 必要性分析2三、 丰田生产方式和看板管理系统2四、 MRP,MRPII和ERP15五、 生产调度25六、 在制品控制29七、 公司简介32八、 法人治理结构33九、 SWOT分析48十、 项目风险分析59项目风险对策61(一)加强项目建设及运营管理61本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的
2、市场竞争能力。61一、 产业环境分析“十三五”时期是全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标的决胜阶段,必须准确研判国际国内形势,立足我省优势,瞄准全面建成小康社会的短板和问题,加快推进改革创新,推动转型升级,培育形成发展新动力和竞争新优势,争创中国特色社会主义实践范例,谱写美丽中国海南篇章。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、 丰
3、田生产方式和看板管理系统(一)丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代发展和市场变化趋势,经历了几十年的探索和完善后,逐渐形成和发展为如今包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术,更是一种管理理念。它最基本的理念就是从(顾客的)需求出发,杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。要实现
4、“彻底降低成本”这一基本目标,就必须杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性,能够适应市场需求的不断变化,即“市场需要什么型号的产品,就生产什么型号的产品;能销售出去多少就生产多少;什么时候需要,就什么时候生产”,这当然就不需要也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性,当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产,或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应,是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的。可以说,“准时化生产”是丰田生产方式的核心。此外,丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制,即在“准
5、时化生产”的激发下,通过不断缩小加工批量和减少在制品储备,使生产系统中的问题不断暴露出来,使生产系统本身不断完善,从而保证生产的顺利进行。具体的思想和手段包括以下六点。1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统,更有效率地响应了顾客所需。JIT生产方式是20世纪50年代初日本丰田汽车公司研究和开始实施的生产管理方式,也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的时刻,生产必要的数量的必要产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身,通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流
6、,杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,有效地利用资源,降低成本,改善质量,用最少的投入实现最大产出。JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善准时化生产,生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此,零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。丰田公司认为,统计抽样是不合适的,应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念,实行“自我全数检验”。丰田公司的“自我全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷控制的基础之上。同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是普通的“自动化”的意思,表示用机器来
7、代替人工。在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动运转起来,完成预定的工作。但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量创陷的能力,也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。因此,这种自动化会在机器出现错误时自动地生产出大量的不合格制品。显然,这种自动化是不能令人满意的。丰田公司强调的是jidoka的另一个含义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化”。丰田公司的自动化,即“自动化缺陷控制”,是通过三个主要的技术手段来实现的,这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单
8、件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程序,亦指在标准周期时间内,把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容,它们均用“标准作业组合表”来表示。根据标准周期时间,生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数,并合理配备全车间及全工厂的作业人员。标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序,即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下,再传给另一台机床的顺序,这种顺序在作业员所操作
9、的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业,所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量,它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品,那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是,应设法尽量减少在制品存量,使之维持在最低水平。根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示),所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业,并以此为基础,对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化作业可以归纳为以下要点。(1)每一个流程都可以看作是一个计划,这个计划
10、将会是每一个工厂人员的目标。(2)同一个流程必须用同样的方式来进行。(3)问题很容易被发现。(4)它是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。(5)可以迅速地解决问题。(6)它是由每一个小组或小组长提出的计划,因为他们最了解自身工作内容。3、多技能作业员多技能作业员(或称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内,由于多种机床紧凑地组合在一起,这就要求生产作业工人能够进行多种机床的操作,同时负责多道工序的作业,如一个工人要同时会操作车床、铣床和磨床等。一个多技能作业员按照标准作业组合表,依次操作几种不同的机床,以完成多种不同工
11、序的作业,并在标准周期时间之内,巡回1型生产单元一周,最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后,方可进入下道工序。这样,每当一个工件进入生产单元时,同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式,它具有以下优点:排除了工序间不必要的在制品,加快了物流速度,有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是,多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来,以便整数削减多余的生产人员,从而提高劳动生产率。4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱,而看板管理可以说是让系统营运的工具。看板管理,简而言之,是对生产
12、过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统。通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息,生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程,看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游,并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的,如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果不具备这些先决条件,看板管理就不能发挥其应有的作用,从而难以实现丰田生产方式。5、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和
13、目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑-全员参与的现场改善活动来实现的,正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全体人员参与的现场改善活动,是丰田公司强大生命力的源泉,也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明,提高质量、降低成本、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时,不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说,人总是追求不断的自我完善,生产系统也应该在运行过程中得到不断完善;人的不断自我完善是通过不断学习来实现的,而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善机制来实现。丰田准时化生产方式
14、正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制。(1)建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露院患”,现场管理人员和作业人员就是要针对问题提出改善的设想和措施,消除问题,使生产系统达到在新的水平上的稳定。(2)成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组,是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织,其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。在这种无拘无束、相互启发和自我启发的共同研讨之中,小组中的每个成员都有机会展示自己的才智,并把学到的东
15、西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复过程中,每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个入成长的喜悦。大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和希望的工作环境。(3)合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为创造性思考制度。和质量管理小组活动一样,丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为,好产品来自好的设想。因此,丰田公司提出了“好主意,好产品”的口号,广泛采用合理化建议制度,激发全体员工的创造性思考,征求大家的“好主意”,以改善公司的业务。(4)改善,再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石,而且也是丰田准时化生产方
16、式所不懈追求的目标。“改善,再改善”是丰田公司生产经营的信条,而“改善,再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用,而且还需要正确而有效的方法。曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生,总结了他30多年从事现场改善工作的经验,归纳了支持“改善,再改善”的六个要领:领导者本身也要从事改善活动;领导者要关心下属人员的改善活动;不要轻视微不足道的改善活动;要容忍改善活动的失败;改善无止境。6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备,从而强制现场改善,强制提高零部件制品的质量。丰田公司
17、从1961年开始引进了全面质量管理。丰田生产方式认为,生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。因此,要保证准时化生产的实现,就必须在产品的生产过程中保证产品质量,从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控制和质量保证,并要求每一道工序必须实行质量的自我检验,确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。显然,在这种环境中,避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来,就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样,全体人员参与的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”,确保下道工序正常作业
18、”的思想意识深深扎根于丰田公司,贯穿于生产现场。丰田公司正是在这种思想指导下,以“确保质量”为目的,在全公司范围内开展了全员参与的质量管理活动,从而极其有效地保证了丰田生产的顺利实现。(二)看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式,看板方式作为一种生产管理方式,在生产管理史上是非常独特的,也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术,而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程,即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”,而前道工序
19、则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转,从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游,并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。2、看板的功能看板的功能主要有以下四点。(1)显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前道工序追溯,在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前道工序领取。“后道工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。(2)防止过量生产和过量运送。看板必须按
20、照既定的运送规则来使用。其中一条规则是“没有看板不能生产,也不能运送”。根据这一规则,看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。(3)进行目视管理的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须在实物上存放”“前道工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,易于管理。并且只要一看看板,就可知道后道工序的作业进展情况、库存情况等。(4)改善的工具。在JIT生产方式中,通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。一般情况下,如果在制品库存较高,即使设备出现故障、不良品数目增加也
21、不会影响到后道工序的生产,所以容易把这些问题掩盖。而且即使有人员过剩,也不易察觉。而根据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送规则,一旦后道工序所需得不到满足,就会造成全线停工,由此可立即使问题暴露,从而必须马上采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅解决了问题,也使生产线的“体质”不断增强,生产率不断提高。JIT生产方式的目标是最终实现无储存生产系统,而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。3、看板的种类实际生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等
22、。通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息,生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。4、看板的使用规则为使看板系统有效运行,必须严格遵循使用规则,培训全体操作人员理解规则,并设立一定的奖惩制度认真贯彻规则。看板使用规则主要有以下五点(1)不合格不交后道工序。JIT生产方式认为,生产不合格件是最大浪费,如果不能及时解决不合格品问题,后道工序就会停产。不合格件积压在本道工序,本道工序的问题就会很快暴露,使管理人员、监督人员不得不共同采取对策,防止再发生类似问题。(2)后道工序来取件。改变生产“供给后道
23、工序”的传统做法,由后道工序向前道工序取件,不能领取超过看板规定的数量,领取工件时须将看板系在装工件的容器上。(3)只生产后道工序领取的工件数量。超过看板规定的数量不生产,同时完全按看板出现的顺序生产。(4)均衡化生产。如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律,波动较大,前道工序就需按后道工序的最大需求来安排其设备能力和人力,这是很不经济的。因此,看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。(5)利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平由看板数量来决定,因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件,用减少看板数量、减少标准容量的方法可降低库存水平。四、 MRP,MRPII和E
24、RP(一)物料需求计划(materialrequirements.planning,MRP)20世纪40年代,为解决库存控制问题,人们提出了订货点法。订货点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不出现短缺。20世纪60年代中期,物料需求打破稳定状态,计算机系统的应用和迅速发展,以及短时间内应对大量库存控制数据的复杂运算,美国国际商业机器(internationalbusinessimachines,IBM)公司的约瑟夫奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念,并按时间确定不同时期的物料需求,产生了解决库存物料订货的新方法,即物料需求计划法。(二)
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