微晶玻璃制品公司绩效计划.docx

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1、泓域/微晶玻璃制品公司绩效计划微晶玻璃制品公司绩效计划xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析4三、 项目基本情况4四、 目标的制定7五、 目标的执行8六、 制订绩效计划的程序9七、 绩效计划的内容13八、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定14九、 绩效评价周期及其类型17十、 薪酬运用理论18十一、 工资分配理论21十二、 绩效管理的直接理论基础28十三、 一般理论基础39十四、 绩效管理系统的目的41十五、 绩效管理系统的作用43十六、 公司简介47公司合并资产负债表主要数据48公司合并利润表主要数据48十七、 SWOT分析49十八、 发展规划分析57十九、 法人治理

2、60一、 产业环境分析大力实施开放提升战略，坚持区域协调、内外联动，更好地统筹国际国内两个市场、两种资源、两类规则。主动融入“一带一路”、国家推进国际产能和装备制造合作战略，积极参与长江经济带建设，积极争创开放创新转型新格局，加快建立起双向互动与深层融合的开放型经济体系。（一）主动对接国家对外开放战略布局积极呼应“一带一路”建设，加快完善物流新通道，创新贸易合作方式，扩大贸易合作领域。坚持面向全球、互利共赢、优进优出，实施国际国内双向开放战略，探索构建开放型经济新体制，大力提升国际竞争力水平。（二）深度融入区域经济一体化发展加快融入长三角经济一体化进程，参与国家长江经济带建设，实现优势互补、共

3、同发展。加快对接中国（上海）自由贸易试验区、上海全球科技创新中心和上海国际航运中心，共同打造全球城市区域，积极谋求创新转型新格局。（三）不断优化涉外投资体制机制坚持“引进来”与“走出去”相结合，主动承接国内外产业转移，扩大对外投资力度和领域，不断优化投资贸易体制机制。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以

4、从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。三、 项目基本情况（一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方

5、案为准），占地面积约32.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资14917.22万元，其中：建设投资11314.46万元，占项目总投资的75.85%；建设期利息121.83万元，占项目总投资的0.82%；流动资金3480.93万元，占项目总投资的23.33%。（六）资金筹措项目总投资14917.22万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）9944.53万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4972.69万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入

6、（SP）：30500.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：25788.39万元。3、项目达产年净利润（NP）：3440.07万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.06%。5、全部投资回收期（Pt）：6.45年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12774.36万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积21333.00约32.00亩1.1总建筑面积36389.01容积率1.711.2基底面积12799.80建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩329.252总投资万元14917.222.1建设投资万元11314.462.1

7、.1工程费用万元9582.852.1.2工程建设其他费用万元1474.372.1.3预备费万元257.242.2建设期利息万元121.832.3流动资金万元3480.933资金筹措万元14917.223.1自筹资金万元9944.533.2银行贷款万元4972.694营业收入万元30500.00正常运营年份5总成本费用万元25788.396利润总额万元4586.767净利润万元3440.078所得税万元1146.699增值税万元1040.3810税金及附加万元124.8511纳税总额万元2311.9212工业增加值万元7965.9513盈亏平衡点万元12774.36产值14回收期年6.45含建设

8、期12个月15财务内部收益率15.06%所得税后16财务净现值万元1255.83所得税后四、 目标的制定每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、行为目标和发展目标，在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干些什么；如果该员工是主管职位的（supervisor），还要制定对下属的指导（coaching）目标。在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据下属的业绩目标、GROWS行

9、为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最亲密的联系。1、业务目标制定。员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制订指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。2、GROWS目标制定。每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。3、发展目标制定。从员工的职责描述、员工的业务目标和主管

10、那里来定义员工必须拥有的技能和知识，评估员工当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对员工的参考意见，能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对员工自身的发展非常重要。五、 目标的执行在制定了目标后的一年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈（feedback），一种是指导（coaching），另一种是认可（recognition），反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式，朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色。指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈。认可是一种特别的反馈，用来表示对员工工作

11、成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通常见的方式，每位员工都有义务通过这三种方式履行自己职责与目标。朗讯将员工的评估通过这些方式细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估反馈是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给自己的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。六、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标，设定每个关键

12、绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：（1）被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。（2）评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或正职授权的副职。（3）关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参

13、照信息。（4）绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效计划及评价表格的主体。（5）权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。（6）指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。（7）绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根

14、据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相应指标。（8）能力发展计划。制订能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全过程具体化，可分为以下十大步骤。第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效

15、管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先通过全员绩效管理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。只有这样，才有可能真正做到全员参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步，诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的，绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略，了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标，可以增强员工的主人

16、翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标，第四步，员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据

17、岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低，或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工把绩效目标定得过高或

18、过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步，管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通，双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行，应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通，可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注点，再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问题，双方不断地进行友好性协商，以便就关键问题和指标达成共识。七、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，就员工在新

19、的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源；关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列入绩效计

20、划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。八、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。（1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营

21、与管理状况进行全面评价的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。（2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重要指标，作为组织管理层，需

22、要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。（3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等，由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。（4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人

23、员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。（5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规

24、的绩效评价周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人员的工作成果（6）行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为

25、主。九、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期（performanceappraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很

26、难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太

27、长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。十、 薪酬运用理论（一）薪酬激励理论激励（motivation）是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作

28、用。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。人受到刺激产生需要，需要引起心理紧张，成为寻找目标以满足需要的驱动力，由此激发了动机。由此可见，从需要入手来探求激励，是符合人类行为规律的。人的行为的这种规律性可用表示。需求动机行为需求得到满足的需求人的行为形成过程薪酬激励理论是对如何满足人们的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结，240基础1主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容

29、型激励理论主要是对于人的“需要”的研究，回答了以什么为基础或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，代表性理论包括马斯洛的需求层次理论、爱尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为是怎样产生、怎样向一定方向发展、怎样保持下去以及何时结束的整个过程，代表理论主要包括目标设置理论、期望理论和公平理论。行为改造型激励理论注重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其后续行为的影响作用，代表性理论有强化理论和挫折理论（二）委托代理理论委托一代理理论（principal-agenttheory）是20世纪3

30、0年代，美国经济学家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，而提出的理论。该理论倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。委托代理理论现已成为现代公司治理的逻辑起点，同时也是企业高层管理者和核心员工薪酬设计的理论基础。委托一代理理论认为，在任何委托一代理关系当中都存在代理风险。委托代理关系和剩余索取权问题的产生与发展与企业的发展过程是一致的。企业发展的最初阶段为业主制阶段，此时无委托一代理问题和剩余索取权问题。当合伙制的企业制度取代了业主制的企业制度时，就出现了局部委托一代理问题和局部剩余索取权问题。在公司制企业阶

31、段，出现了委托一代理问题和剩余索取权问题。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的不对称性容易引发代理问题出现，代理人为风险规避型时，代理人为了自身效益的最大化可能会做出损害委托人利益的行为。解决委托一代理问题主要采取两类方法：一类是采用利润分享式的激励机制，其中最常用的激励手段有股票期权、绩效股、股票增值权、虚拟股权奖励等；另一类是通过市场或其他外部力量约束经营者的行为。（三）战略薪酬理论传统薪酬是对劳动者和经营者给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识

32、、技能、经验和创造所给付的相应回报或答谢。战略薪酬则是从战略角度来理解薪酬，从企业战略角度出发来定义薪酬，使薪酬为企业战略服务。战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段及组织赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略，设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。同时，战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。战略薪酬不仅是一种人力资源管理的工具，也是组织制度的重要组成部分。与传统薪酬相比，战略薪酬更强调薪酬制度的整体特性，突出薪酬的制度特性。

33、在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。战略性薪酬体系提高了组织的战略竞争力.它既有助于吸纳企业外部对企业发展具有战略价值的人力资源，又有助于留住企业内部的战略人才。同时，战略性薪酬体系还可帮助优化企业内部人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木板”，激发员工不断提升自己的潜质。十一、 工资分配理论（一）按劳分配理论马克思在研究社会主义个人消费品的分配问题时，提出社会主义个人消费品分配应实行按劳分配的思想，并创立了按劳分配学说。马克思按劳分配理论的精华在于它从社会生产条件的分配入手去探索产品分配方式，从根本上否定了不劳而获的剥削分配制度。并从劳动者成为生产过程的主体

34、出发，确立了以劳动为依据的分配关系。该理论还提出按劳分配过程中既要反对剥削，也反对平均主义。马克思确立的按劳分配原则具有实施范围的全社会统一性、按劳分配的社会直接性、分配形式的实物性以及劳动时间作为消费品分配依据的唯一性等特征。与计划经济相比，在市场经济条件下，等量劳动要求获得等量报酬这一按劳分配的基本内涵未变，所改变的只是实现按劳分配的形式和途径。具体表现在两个方面：一是按劳分配市场化，即由劳动力市场形成的劳动力价格的转化形式工资，是劳动者与企业在市场上通过双向选择签订劳动合同的基础，因而是实现按劳分配的前提条件和方式；二是按劳分配企业化，即等量劳动得到等量报酬的原则只能在一个公有企业的范围

35、内实现，不同企业的劳动者消耗同量劳动，其报酬不一定相等。也就是说，按劳分配的平等与商品交换的平等结合后，市场竞争会影响按劳分配实现的方式和程度，但若不与大私有制相结合，其本身无法带来两极分化，妨碍共同富裕。我国自改革开放以来，在个人收入分配方面也进行了不断的深化改革，党的十三大报告提出了社会主义初级阶段的理论，在分配领域坚持“以按劳分配为主体、其他分配方式为补充”，之后又提出了“依法保护法人和居民的一切合法收入和财产、鼓励城乡居民储蓄和投资，允许属于个人的资本等生产要素参与收益分配”，党的十五大报告提出要坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度，“把按劳分配与按生产要素分配结合起来”，“允许

36、并鼓威资本、技术等生产要素参与收益分配”，“坚持效率优先，兼顾公平”。党的十八大报告则进步指出，“劳动报酬增长和劳动生产率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顾效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制”，“推行企业工资集体协商制度，保护劳动所得”（二）分享经济理论美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼在其1984年所著的分享经济一书中，提出了分享经济理论。所谓分享经济，是一种劳动的边际成本小于劳动的平均成本的经济。威茨曼认为，资本主义滞胀的根本原因在于资本主义现存工资制度的不合理。在工资制经济中，全部利润被资本所有者拿走，工资与企业的经营状

37、况无关，而与某些外在因素相联系。当经济运行健康时，固定工资制可作为一种调节手段，刺激劳动力的有效转移，自动把劳动力从边际价值低的地方转移到高的地方，从而成为在各种不同职业需求间合理配置劳动力的理想工具。然而，一旦经济状况不景气，随着社会总需求的萎缩，由于工资是固定的，厂商出于利润最大化的考虑，只能维持产品的既定价格并通过裁员降低成本，以便保持劳动成本与劳动收益的平衡。而这种决策势必引发资本主义社会的普遍失业，并反过来加深了需求不足，进一步恶化经济运行，最终导致滞胀。为此，我们要选择一种具有自动抵制失业和通货膨胀功能的报酬机制，即工人的工资与某种能恰当反映厂商经营的指数相联系。魏茨曼提出的分享经

38、济旨在提高工资的可浮动程度，与传统的工资制度相比，利润分享制下的工资水平会随市场条件的变化而变化。工资水平如能随经济周期的循环而波动，则就业规模的变化幅度就会缩小，经济衰退期的失业水平就会下降。在分享经济中，企业的劳动成本与企业的产品价格直接挂钩，任何价格变动都能自动地反馈给劳动成本，因此，分享经济总是有较少提高价格和较多降低工资的倾向，及内在的反通货膨胀的倾向。在固定工资制条件下，工资报酬与企业的人数无关，劳动的平均成本始终等守劳动的边际成本，企业会因雇用一单位劳动所追加的劳动成本等于追加收入而放弃扩大雇员人数。在分享制条件下，每增加一个工人，其他工人的收入就会稍微下降一点。增加的工人使劳动

39、的边际成本下降，且低于劳动的平均成本，企业追加一小时劳动所带来的收入增加总是大于追加的成本，所以，当劳动力市场上有剩余劳动力时，企业就会选择扩大生产。正因如此，分享经济必然具有扩大就业和增加生产的倾向。中国学者李炳炎教授结合我国社会主义制度和企业发展实际，提出了社会主义分享经济理论。该理论提出工资不进入成本、用净收入分成制取代工资制的观点，社会主义的商品价值主要由社会主义生产成本和净收入构成，净收入可划分为国家收入、企业收入和个人收入三部分。净收入分成制是在社会主义公有制及按劳分配条件下对新创造价值的分享，它可以使国家、企业和职工三者结成利益共同体，在追求共同利益的动力驱使下，实现国家、企业和

40、个人三者之间真正意义上的利益分享。社会主义分享经济理论所主张的净收入分成制因依据按劳分配原则，工人的报酬直接与自己的劳动量和企业的经济效益相联系，多劳多得，少劳少得，不会出现分配过程中工人收入与企业效益呈反向变动的情况。而且不论在经济繁荣还是经济衰退时，这一理论都能起到保护劳动者利益、调动劳动者积极性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享经济理论都是从微观的企业行为出发，从分配问题入手，希望通过建立一种新的利益共享制度来消除传统体制中的利益矛盾，以解决经济发展动力不足的问题。不过，魏茨曼的分享经济理论主张应通过可变的收入和稳定的就业来发挥作用，通过降低单个工人收入来保持厂商收益，从而打消厂商裁员的意愿，

41、保持就业率。而李炳炎的分享经济理论则认为，中国的充分就业不全是通过市场机制来实现，劳动报酬制度难以对企业就业量起作用，净收入分成制不能引致就业量的变化，而只能通过真正实现按劳分配来调节个人劳动收入的变化。（三）全面薪酬理论全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统薪酬的内涵，比如基本工资、奖金等短期激励：股票期权、利润分享等长期激励：退休金、医疗保险以及公司支付的其他各种形式的福利等非经济性薪酬主要指工作环境与组织环境，为员工提供的培训学习等发展机会，组织管理与组织文化以及组织发展带来的机会和前景等。内

42、在薪酬对员工而言是内在地心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报。根据工作特征理论，工作本身就是工作报酬，员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈等方面都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。如参与决策所获得的归属感与责任感、挑战性工作所带来的成就感、领导或主管的赞美与肯定所带来的荣誉感等将会有不同程度的增强，而这些又能够长时间给员工带来激励和工作满足感。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，共同构成完整的全面薪酬体系。美国的薪酬协会也十分重视、强调“全面薪酬”，甚至将其名称改为“全面薪酬协会”。它将全面薪酬定义为：所有能够吸引、

43、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。2006年它又将全面薪酬进一步归纳为5个部分：货币报酬、福利工作生活、绩效管理及认可奖励、职业发展与职业机会。美国康东尔大学教授乔治米尔科维奇和纽约州立大学教授杰里纽曼（2002）则指出：全面薪酬体系主要由薪酬（工资、佣金、奖金）、福利、社会交往、保障、地位和认可、工作多样性、工作任务、工作重要性、权利和控制、晋升、反馈、工作条件、发展机会、授权等因素构成。基于全面薪酬的理念，现代薪酬管理已不是简单地对员工贡献的承认和回报，它是企业战略目标和价值观转化的具体行动方案。它突破了“金钱”与物质的范畴，间接收入和一些非经济性报酬

44、在薪酬设计中的地位越来越重要。现代薪酬管理主要是通过全面薪酬管理来体现的，全面薪酬管理适应了现有员工的工作理念和追求。全面薪酬管理体系要求企业构建将以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构；设计以人的全面发展为中心的职业生涯发展计划；把受教育、培训作为一种报酬手段，构建基于终身教育理念的员工培训体系；完善奖励机制，细化内在薪酬措施。十二、 绩效管理的直接理论基础（一）目标设置理论目标设置理论（goalsettingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克（E.A.Locke）最早提出。目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励

45、人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为，目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。（二）激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人

46、的需要出发的.当需要没有得到满足时，个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要，个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩效评价，根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和满足感；反之激励过程就要重复，可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发，重点研究激

47、发动机的诱因；主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的（即改造、修正行为），主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向，试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒，他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受，随后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。（三）成本收益理论成本收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下，任何一个组织在进行经济活动时，都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失，以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念，它要求对未来行动有预期目标，并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。事实上，人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机，都可以运用经济