摄影设备公司企业风险管理规划_参考.docx
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1、泓域/摄影设备公司企业风险管理规划摄影设备公司企业风险管理规划目录一、 项目概况3二、 信用风险的应对6三、 信用风险的识别和评估7四、 财务风险的来源8五、 建立财务预警系统10六、 总经理(风险管理总监)11七、 董事会13八、 风险管理及审计部门的组织结构及职责设计15九、 风险管理组织体系的总体框架17十、 质量管理22十一、 法人治理结构27十二、 风险回避的概念33十三、 风险回避适用的情形34十四、 风险分散与模糊决策35十五、 风险分散的模糊综合评判基础36十六、 公司概况37公司合并资产负债表主要数据37公司合并利润表主要数据37十七、 组织机构及人力资源配置38劳动定员一览
2、表38十八、 法人治理40十九、 项目风险分析52二十、 项目风险对策55一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xx园区4、项目联系人:马xx(二)主办单位基本情况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生
3、产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、
4、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区,占地面积约26.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资11142.66万元,其中:建设投资9224.87万元,占项目总投资的82.79%;建设期利息2
5、18.08万元,占项目总投资的1.96%;流动资金1699.71万元,占项目总投资的15.25%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资11142.66万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)6692.16万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4450.50万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):20400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):17725.58万元。3、项目达产年净利润(NP):1944.12万元。4、财务内部收益率(FIRR):10.54%。5、全部投资回收期(Pt):7.35年(含建设期2
6、4个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):9994.79万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 信用风险的应对信用风险管理也可以通过风险回避、风险承担、风险转移、风险降低等方式进行。以下是对各种风险应对策略在信用风险应对中运用的示例。(1)风险回避。例如,对经审核确定在信用标准级别以下的客户不予赊销。(2)风险承担。例如,对经审核确定信用等级处于较高级别的客户予以信用销售,将未来可能坏账的风险承担下来。(3)风险转移。例如,对经审核确定信用等级在企业标准级别附近的客户,为保持业务关系又不使企业资产面临过高损失风险,而要
7、求以适当抵押、担保的形式实施赊销。(4)风险降低。例如,对所选择的客户进行赊销时,以销售合同、经审核的信用额度、付款方式、信用期限、折扣与折让方式实施销售。此外,为了有效地运用各种信用风险应对策略,企业需要建立系统的防范信用风险机制。要点包括以下3点。(1)建立专门的信用管理机构。对除销进行管理企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作。在可能的情况下,企业应当设立专门的部门或组织来完成此项工作。(2)建立客户动态资源管理系统。可将客户分为核心客户、重点客户、普通客户和潜在客户等类别分别管理。对不同类别的客户,设置不同的评价指标,有针对性地收集和及时更新资料。例如,以往付款记录、银
8、行信用、财务数据评估、客户的影响力等。对不同评价指标,确定其权重,对客户的信用状况进行评级、打分,并作为确定对其收款政策的依据。(3)建立信用风险的监控体系。信用风险的监控体系应包括赊销的发生、收账、逾期风险预警等各个环节。三、 信用风险的识别和评估信用风险可以从“量”和“质”两方面来考虑。所谓信用风险的“量”,就是交易双方的交易额。信用风险的“质”则由“违约”行为发生的概率和能够减少违约损失的担保决定。违约发生时未偿付的账款,随着违约情况可能导致损失总量的变化而有所不同,这种变化是因为这些欠款在进入了催讨程序后,能够得到部分的清偿。清收取决于信用风险消减能力,例如同担保方(间接担保或者第三方
9、担保)协商的能力,以及其他借贷方做出偿付后取得的偿付资金等。因此,信用风险由3个主要部分组成:违约概率、清收风险和敞口风险。违约是指由于订约方的违约或者信用下降所导致的企业经济损失,也就是信用违约事件的结果。违约概率是指违约情况发生的可能性,敞口风险为未来将偿付金额,清收风险是指对于敞口金额无法完全清收而导致的风险。综合上述的3个因素,一项交易的信用风险可以用违约概率、敞口风险和清收率三者的乘积表示。对违约概率的评估,可从债务人和债权人两方面综合考虑。从债务人方面,可根据不同项目分别考察各位债务人的资信状况,然后进行综合评价。从债权人自身,即企业方面,识别和评估信用风险通常需要对债权的账龄进行
10、分析,并设计信用评价指标体系。四、 财务风险的来源(一)财务风险管理的外部环境财务风险管理的外部环境涉及范围很广,包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素。这些因素虽然存在于企业之外,但对企业财务状况仍有重大影响。外部环境具有复杂性和多变性,它们可能为企业带来某种机会,也可能使企业面临某种威胁。财务风险管理重在关注外部环境的不利变化。例如,持续的通货膨胀,可能使企业资金供给持续发生短缺,货币性资金持续贬值,实物性资金相对升值,资金成本持续升高;原材料价格上涨,例如,世界原油价格上涨导致成品油价格上涨,可能使企业增加运营成本,减少利润,无法实现预期的收益等。如果财务风险管理
11、不能适应复杂而多变的外部环境,必然会给企业带来困难。(二)财务风险管理本身财务风险管理涉及众多事项,遍布于公司活动的全过程,如筹资中的自有资金与借款资金的比例及相关的负债经营问题、投资中的多元化投资问题与资金流动性相关的利润分配中的比例问题、应收账款管理等问题。企业规模越大,财务风险管理活动越复杂。财务风险管理过程需要系统化和科学化,如果仅依赖于个人经验或主观判断,则财务风险难以避免。例如,在固定资产投资决策过程中,如果对投资项目的可行性缺乏周密系统的分析和研究,使决策所依据的经济信息不全面、不真实,或决策者缺乏足够的决策能力等原因,导致投资决策失误。决策失误的投资项目不能获得预期收益,投资无
12、法按期收回,给企业带来巨大的财务风险。(三)财务风险管理的可控程度一般地,财务风险发现越早,可控程度越高。例如,通过早期的风险识别,确认未来某个时间的资金需求,从而及早进行筹资安排,以避免未来可能的流动性风险。然而,财务风险的可控程度又是有限的,其原因包括以下几点。(1)外部环境变化可能脱离企业可控制范围。(2)财务风险管理中存在大量的主观判断。(3)财务风险管理所依据的信息不完整或不可靠。进行财务风险管理所依据的财务报表、财务分析、经营分析、市场分析等信息,都只可能是尽量接近事实而不可能完全反映事实。五、 建立财务预警系统财务预警系统是应对财务风险的系统性方法。它对由财务风险引致的财务危机的
13、表现特征进行观察和记录,用定性和定量的方法进行分析,建立及时的预警信息反馈机制,使企业能够对潜在的财务危机进行及时和必要的处理,从而规避财务风险。一般地,财务预警系统由基本监测系统(关注国民经济发展指标、适用税种税率、利率、汇率、同行财务指标等)、同步监测系统(关注企业内部各项财务指标的变化,如盈利能力、偿债能力、营运能力的指标等)以及跟踪监测系统组成。运用财务预警系统规避财务风险的一般步骤如下。1、识别财务风险源识别财务风险源通常可采用一元判定模型、多元判定模型、多元逻辑回归模型、多元概率比回归模型、人工网络模型等方法。在财务数据选择方面,既可采用“应计制”,也可以“现金制”为基础,或将两者
14、相结合。并且,越来越多的方法是结合使用定量和定性分析法进行财务预警。2、计算风险度可采用以下公式来计算财务风险度或预警指数。3、财务风险预报将计算的风险度或预警指数与基准数值进行比较,分析差异原因,根据差异程度向相关部门进行财务风险预报。六、 总经理(风险管理总监)COSO企业风险管理整合框架指出,企业总经理(首席执行官)对企业风险管理的执行,“承担最根本的职责,并应当负有主体责任”。总经理对企业全面风险管理工作的有效性向董事会负责,为企业的风险管理工作确定基调。总经理或总经理委托的高级管理人员,负责主持全面风险管理的日常工作,并负责拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。总经理在企业风险管
15、理中的主要职责有以下几点。(1)组建并管理企业风险管理职能部门,任命风险管理总监(风险经理或首席风险官)。(2)安排业务职能部门的职责分工并制定风险汇报和审批机制。(3)负责设计、操作及监督风险管理系统。(4)审批非重大决策的评估报告。(5)落实董事会有关风险决策和方案。(6)组织日常风险监督和改进工作。(7)就风险管理工作计划和结果向董事会汇报。随着企业面临的风险日益扩大,风险管理工作的重要性也与日俱增。总经理往往需要委任一名风险管理总监(风险经理或首席风险官)全面负责企业风险管理日常工作,如我国的股份制银行一般设有首席风险官。风险管理总监(风险经理或首席风险官)在国外企业中由来已久,是现代
16、企业管理中重要的高级管理人员,是公司重要的战略决策制定和执行者之一。他们的工作将根据董事会、股东大会的要求,对总经理或总经理授权的副总经理负责,并根据其职责协助总经理开展工作。其职责是负责组织制定并具体执行企业全面风险管理政策和控制措施,负责建立涵盖战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等在内的全面风险管理组织架构。同时,风险管理总监(风险经理或首席风险官)将作为牵头人参加风险决策的评估和审批工作,确保企业按照风险控制流程进行风险管理,确保各项经营业务符合有关法律、法规和政策的要求等。风险管理总监(风险经理或首席风险官)的主要职责有以下几点。(1)确立和传达企业的风险管理愿景。(2)
17、确定和实施适宜的企业风险管理基础设施(包括风险政策、度量指标、汇报和监督渠道)。(3)建立、沟通和促进适宜的企业了解风险管理方法、工具和技术的运用。(4)推动全企业的风险评估,监督企业主要风险管理能力。(5)向董事会、风险管理委员会、审计委员会和总经理等高级管理层进行适宜的风险汇报。七、 董事会我国公司法对董事会、股东大会和总经理的责权进行了较为明确的划分,董事会在其中居于相对核心的地位。董事会是企业风险控制框架构建的核心,它需要对风险管理的目标确立、组织建立、制度订立与执行以及审计与监控负责。相对而言,董事会居于风险控制框架的核心具有一定的优势。首先,由于股东大会召开频率较低,而且股东水平参
18、差不齐,甚至存在众多根本不关注企业日常经营的股东,所以股东大会难以肩负起建立风险管理体系和监督其实施的重任。其次,如果总经理居于风险控制框架的核心,容易导致自我监管的弊病,并且会诱发其追求短期利益的机会主义倾向。相反,如果确立以董事会为核心的风险管理体系,一方面能够保持一定的监管独立性,另一方面也可以保证站在更高的、更全面的角度进行风险管理决策。董事会就企业全面风险管理工作的有效性对股东大会负责。它了解重大风险,并对企业风险管理的基本成分负最后责任,这包括风险战略、容忍度及重大政策。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责。(1)创造良好的风险控制环境。控制环境是风险管理活动得以开展的土壤。好
19、的控制环境要求从董事会向企业传达积极稳健的管理哲学和经营风格,同时还要以身作则带头实践正直、诚信的道德规范,督导企业风险管理文化的培育。建设风险管理组织体系也是董事会的职责。董事会可以设立风险管理委员会和内部审计委员会两个专门机构,承担风险管理与评估及内外部审计的工作。董事会还需要安排总经理和风险管理总监的人选,以确保他们有能力执行风险管理政策。(2)审议并向股东大会提交企业全面风险管理年度报告。(3)确定企业风险管理总体目标及风险偏好或风险承受度,明确地排除偏离战略和不可接受的行为和活动。董事会需要根据对竞争环境和自身实力的判断,制定企业发展战略,并由此确定企业风险管理的总体目标、风险偏好或
20、风险承受度。(4)以面对整个企业的全局视野,而不是面对业务单位或部门的狭隘视野来选择企业风险与回报的整体优化战略。(5)了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状,批准风险管理策略和重大风险管理解决方案,作出有效控制风险的决策。(6)批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,批准重大决策的风险评估报告,在高风险领域实行有效的内部控制和核查与平衡机制。(7)批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告。(8)批准风险管理措施,纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度规定作出的风险性决定。(9)全面风险管理其他重大事项。八、 风险管理及审计部门的组织结构及职责设计
21、风险管理体系中风险管理及审计部门的组织结构各部门的职责如下。1、风险管理委员会(1)由董事会正式授权监管风险活动,并须确保行政总裁的风险责任作适当履行。(2)主要职责包括制定符合企业风险容忍度的风险管理策略,批准风险管理政策及程序。2、风险管理职能部门(1)风险管理职能部门是风险管理委员会的全职执行机构,通过对逐单交易及风险组合资料的审查及预先/事后批准来确保风险管理政策和程序得到遵守。(2)通过风险管理经理在营运单位的日常工作及风险管理总监等参与行政管理执委会并对重大事故向行政总裁作出汇报等渠道建立与管理部门(行政总裁/行政管理执委会/营运单位)的汇报机制。3、审计委员会(1)由董事会正式授
22、权对财务报告和内控框架的效率和成效进行独立评核。(2)审阅财务报告/资料以确保法律法规得到遵守。4、内部审计部门(1)内部审计部门是审计委员会的全职执行机构,通过周期/临时审查业务部门和职能单位的具体运作来监察它们对营运的政策及程序的遵守情况。(2)通过与市场及信贷风险主管保持紧密联系,了解确保风险管理政策及程序得以遵守的具体运作过程和相关文件,以便设计适当的审计步骤和执行方法。(3)与风险管理总监、信贷风险主管、市场风险主管及营运风险主管等讨论分析不遵守风险政策的事件及其产生的风险影响及必要的纠正措施等。九、 风险管理组织体系的总体框架1、风险管理的第一道防线:业务单位与相关职能部门业务单位
23、与相关职能部门是企业中的业务经营单位,有特定的目标、战略、市场、客户和产品。成功的业务单位了解自己的竞争对手、客户及所面临的机遇和风险。它们管理和监督经营活动,以创造利润、服务客户、提高产品质量、缩短周期和降低成本;按足以能负担相关成本和风险的价格,向目标的细分市场提供产品和服务,同时还要能够为股东挣得在风险扣除后仍可接受的回报。业务单位向总经理和企业执行委员会汇报业务活动。业务单位与相关职能部门包含了企业大部分的资产和业务,它们在日常工作中直接面对各类风险,风险是他们最先要考虑的。在推出新产品、进入新市场或投资新的研发项目时,业务单位和相关职能部门经常要承受风险。此外,在客户关系、供应商关系
24、、雇员关系及自己所管理的专有资产等方面,业务单位与相关职能部门也面临许多风险。他们需要了解这些会对其产生影响的风险和不确定因素,并且应该有能力对其进行管理。实质上,身处第一线的业务与相关职能单位的管理层不仅负责管理所选定的经营模式中许多固有风险,也是防范这些风险的第一道防线,是企业风险管理的最前线。企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中,才能建立好防范风险的第一道防线。企业建立第一道防线,就是要各业务单位就其战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险,进行系统化的识别、衡量、评价、管理和监控。要建立好第一道防线,企业的各业务单位和相关职能部门需要进行以下工作。(1
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