发酵水产食品公司绩效与薪酬管理.docx
《发酵水产食品公司绩效与薪酬管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《发酵水产食品公司绩效与薪酬管理.docx(67页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/发酵水产食品公司绩效与薪酬管理发酵水产食品公司绩效与薪酬管理xx(集团)有限公司目录一、 公司简介2二、 宽带薪酬的局限性以及实施条件4三、 宽带薪酬结构的设计9四、 薪酬结构设计的步骤14五、 薪酬结构设计的原则15六、 薪酬结构策略17七、 影响薪酬结构的因素19八、 绩效薪酬制度体系的主要类型24九、 技能薪酬制度体系的设计流程36十、 薪酬制度的含义及其设计目标37十一、 薪酬制度设计的依据40十二、 产业环境分析43十三、 必要性分析44十四、 SWOT分析45十五、 发展规划分析56十六、 项目风险分析59十七、 项目风险对策62十八、 人力资源配置分析64劳动定员一览表64
2、一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:戴xx3、注册资本:900万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-9-227、营业期限:2010-9-22至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合
3、规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。二、 宽带薪酬的局限性以及实施条件(一)宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点,但在实施过程中也有其局限性,具体表现为如下三个方面。(1)宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小,
4、绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据。如果绩效管理做得不好,岗位的变化幅度特别大,在这样的情况下,员工工资浮动过大,这将会给员工的心理造成较大的不稳定感,从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时,如果企业的绩效管理不到位,员工薪酬水平下跌,而员工又自认为自己工作努力,也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑,这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。(2)宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中,由于岗位职级较多,员工要晋升一个职级相对比较容易;而在宽带薪酬制度中,员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连,晋升也提升了员工的自信心
5、,使员工更乐于为企业效力,这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬,就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了,这对那些追求晋升的员工来说,将是一件令他们感到失望的事情。(3)宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观,而要适应变革,而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力,因此,这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法,将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起,同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带薪酬的设计思路恰恰
6、与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国,许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱,有些企业甚至连规范的职位说明书都没有,也从来没有做过科学的职位评价。在这种情况下,盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。(二)宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的,否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的对比研究发现,导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有(1)宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度,影响了士气;(2)员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了解;(3)员工
7、对管理层缺乏信任;(4)企业不能完全摆脱原有的结构体系,存在隐性的等级制度;(5)管理层不愿意花时间与员工沟通,听取员工的意见;(6)对薪酬水平缺乏控制;(7)不能为员工提供积极的职业发展计划;(8)缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究,企业实施宽带薪酬的条件可总结如下:(9)具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确,是引入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标,才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统,然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系。(10)具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力资源
8、管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。如果各部门以自我为中心,没有成熟的管理队伍和积极地参与风格,人力资源部门就很难发挥“顾问”作用,实施宽带薪酬就会遇到阻力,即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用,(11)要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管理模式的企业,员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能或能力的获得,而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视员工的工作表现,能够公平有效地区分员工工作表现的优劣,将员工的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩,避免“大锅饭”的现象发生,充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。(12)有良好的沟通机制
9、。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通,让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素以及企业发展的策略,激励员工重视个人与企业发展的一致性,并让员工看到自己将来在企业中的前途。(13)有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的,企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能力的要求,以及所需要掌握的技能,从而使员工有针对性地开展培训与开发,以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。(14)人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优势的发挥,需
10、要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时,在新员工的职位定级、薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面,都需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此,人力资源部门需要扮演好“顾3501问”的角色,为其他部门提供优质专业的服务,否则,将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。(15)建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下,员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管理不合理,员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉,心里会不由自主地产生一种不安全感,极易恶化企业内部的人际关系,影响员工工作积极
11、性和团队合作精神,进而影响员工对企业的认同感和忠诚度。因此.构建一套科学有效的绩效管理系统,公正、合理地衡量员工对企业的贡献和价值,是有效实施宽带薪酬的关键点。(16)建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观,它对企业及其员工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技能,即使同一职级的员工,其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认识这一差距,就需要从企业文化层面进行引导,并着力培养形成尊重员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此,才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。(17)良好的成本预算控制。宽带薪酬拉大了
12、同一薪酬等级的薪酬变动范围,使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决策拥有更大的自由裁量权,这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时,由于同一职级包含较多职位,确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查,这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此,薪酬预算较少、成本难以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。三、 宽带薪酬结构的设计(一)宽带薪酬结构的设计流程(1)梳理企业战略,明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理,从而服务于企业战略目标。因此,设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计
13、的目标。(2)宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的,是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此,人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况,进行可行性分析,以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。(3)进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况,更要跟踪企业外部的市场薪酬水平,体现外部竞争性。为此,在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后,企业应该做好薪酬市场调查工作,薪酬市场调查内容主要包括:本行业的薪酬水平
14、、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。(4)确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献,通过专门的技术和程序,对企业中各个职位的价值进行综合比较,从而确定企业中各个职位的相对价值差异,它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提,职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(如责任、工作难易度、环境、技能等)进行相互比较,进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等,具体方法已在前面的章节中详细介绍。(5)把不同的职位归类并确定薪酬宽带
15、数量。经过之前职位相对价值的确定之后,企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价,一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位;如果使用的是排序法,则包括两到三个等级的职位;如果使用的是分类法,则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后,还需要把若干个薪酬等级进一步合并,使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法,合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同
16、一个薪酬宽带,通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。(6)确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后,还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法,是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限,将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。(7)进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。设计好的宽带薪酬体系,还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化,及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案,充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点,从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。(二)宽带薪酬结构设计的几个关键点(1)薪酬
17、宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中,到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带,有些企业设计15个宽带,还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬,一个宽带是针对管理人员的,另一个宽带则是针对技术人员的。不过,薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处,即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方,比如,可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等。(2)宽带的定价。在薪酬宽带的设计中,很可能会出现
18、在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作,而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况,同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此,在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是,如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是,参照市场薪酬水平和薪酬变动区间,在存在外部市场差异的情况下,对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。(3)将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后,企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题,企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强
19、调绩效的企业来说,可能会根据员工个人的绩效,来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业,则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位,员工是否具备企业所要求的这些新技能,则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说,则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平,其次在同一薪酬宽带内部,对于低于该市场薪酬水平的部分,采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式;而对高于该市场薪酬水平的部分,则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。(4)跨级别的薪酬调整以
20、及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪酬的情况下,员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动,而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时,情况就比较简单,因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过,有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计,宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说,企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统,只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。四、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构
21、设计,实际上就是在战略导向的前提下,确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而,即使在同一个企业内部,职位等级不同,对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,职位等级越高,对外部竞争性的强调就会越多;职位等级越低,则对内部一致性的强调会更多。(1)观察被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况,排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析,对于那些明显不合理的点数应予以调整,以准确反映该职位在内部一致性
22、价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是:职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上?职位描述是否完备?在对职位进行比较时,所选择的参照对象是否合适?在对评价点数做好初步审核后,需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后,我们可以发现,尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的,但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的,因此,我们可以初步判断,点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。(3)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中,由于不可
23、能对企业所有职位进行职位评价,因此,在划分职位等级的过程中,需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适,并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量,以及职位之间的差异大小,同时,企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。五、 薪酬结构设计的原则1、战略导向原则战略导向原则是指,在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度,也是一种机制。合理的薪酬设计,能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长,同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和
24、法汰。因此,企业在设计薪酬结构时,必须从战略角度来分析哪些因素对企业发展战略具有非常重要的支撑作用,而哪些因素对企业发展的战略作用不大,通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配。2、内部一致性原则内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性,也被称为基于岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值,并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一个企业中,工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬,工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。3、外部竞争性原则外部竞争性原
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 发酵 水产 食品 公司 绩效 薪酬 管理
限制150内