人力资源服务公司企业战略管理方案(参考).docx
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1、泓域/人力资源服务公司企业战略管理方案人力资源服务公司企业战略管理方案目录一、 公司简介1二、 战略钟3三、 整体成本领先/差异化战略6四、 顾客矩阵和生产者矩阵9五、 竞争优势11六、 可持续竞争优势的构筑14七、 竞争优势的维持22八、 战略变革方式25九、 战略变革的内涵29十、 战略变革的主要类型30十一、 项目概况32十二、 组织架构分析34劳动定员一览表34十三、 项目风险分析36十四、 项目风险对策38十五、 发展规划分析40一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:杨xx3、注册资本:930万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx
2、5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-12-187、营业期限:2015-12-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企
3、业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。二、 战略钟基本竞争战略对于企业来说非常重要,因为它们给管理者提供了思考竞争战略和取得竞争优势的途径。但对于不同的企业,由于所在时期、所处行业、拥有的资源能力等方面存在着较大的差异,其选择的竞争战略有较大的差别。基本竞争战略在解决企业的实际战略问题时常常会遇到很多问题。当企业面临的时机问题比较复杂时,并不能简单地归结为采用哪一种基本竞争战略。下面我们将进一步分析上述几种基本战略,同时探索
4、实现这几种战略的途径。显然,在不同企业提供的产品或服务功能基本类似的情况下,消费者选择一家企业而放弃其他企业,一是因为这家企业的价格要低于其他企业;二是因为这家企业为消费者提供了更多的顾客可察觉收益,顾客愿意花更多的钱去购买该企业的产品和服务。可见,从顾客可察觉收益和价格两个方面来综合考虑企业的战略有利于企业选择战略。如图512所示,“战略钟”清楚地给我们指明了方向。它是一个基于市场的战略选择模型,它将上述四种基本战略进行了综合,比较全面地反映了企业可以选择的具体途径。1、低价低值战略(途径1)低价低值途径属于聚焦低成本战略,它在降低价格的同时也降低了顾客可察觉收益。低价低值途径看似没有吸引力
5、,但很多企业按这一途径经营得很成功。因为这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场。虽然消费者清楚知道产品或服务的质量很低,但是他们买不起质量更好价格更高的产品或服务。事实上,低价低值战略是一种生命力很强的战略。因为无论在任何地方,总存在一部分收入低下的顾客群体,他们不可能选择高附加值高价格的产品或服务。更何况,高附加值更多的是体现在产品和服务的差异性,其基本功能是相同的。例如我们周围的便利店、简易的理发店、街头小商贩长盛不衰是很好的例子。2、低价战略(途径2)低价战略是企业获得竞争优势常用的途径,即在保证产品或服务质量的前提下,降低产品或服务的价格。这种战略容易被竞争对手模仿,也降低价格。在这
6、种情况下,如果企业不能提供相同质量的产品或服务,或是不能把价格降到竞争对手之下,那么这种战略可能会失败。因此,采取这种战略的企业,必须取得成本领先优势。只有以低成本为基础,企业才可能在价格战中取得比竞争对手更多的利润,从而获得优势地位。从这个意义上来说,低价战略实际上就是成本领先战略。3、混合战略(途径3)混合战略即企业在提供高的可察觉收益的同时降低价格的战略,也就是整体成本领,先/差异化战略。这种高品质低价格的战略能否成功,取决于企业理解和满足顾客需求的能力,也取决于是否保持低价格的成本基础。通常情况下,这种战略很难被竞争对手模仿。如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势,则回报是巨大的
7、。在这种情况下,收益可能是累加的:一方面企业通过差异化可以获得溢价;另一方面由于成本低于竞争对手,可获得更多的收益。4、差异化战略(途径4)差异化战略是企业广泛采用的战略。以相同的或略高于竞争对手的价格向消费者提供较高可察觉收益的产品和服务,从而获得更大的市场份额。但是,采用差异化战略的企业必须具有相应的核心资源和能力。5、聚焦差异化战略(途径5)聚焦差异化战略是企业以高价格为顾客提供高可察觉收益的产品或服务。如果企业采用这种战略就意味着企业只有在特定的细分市场中参与竞争。这种优势一旦建立,可以给企业带来更多收益,真正形成竞争者无法比拟的竞争优势。例如,在汽车市场上,福特、尼桑、本田等轿车生产
8、商都在同一市场中进行竞争。在这种情况下,企业间的竞争相对激烈,相比之下,宝马就不同于它们。它将市场定位在具有较高消费能力,并且对汽车的附加值更为看重的消费群体。这就使它有别于其他汽车制造企业,获得更大收益。6、失败战略(途径6、7、8)途径6、7、8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格,但不为顾客提供可察觉的收益,除非企业处于垄断地位,否则采用此战略的企业不可能维持很久。途径7降低产品或服务的察觉性,价格反而提高,这种战略比途径6更危险。途径8在保持价格不变的同时降低顾客可察觉收益。这种战略可能采取较为隐蔽的形式,在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉,但从长期的角度看,这
9、种战略同样也不可能持久。企图通过降低质量或服务水平来赚取更多的利润的企业必将被市场淘汰。三、 整体成本领先/差异化战略(一)整体成本领先/差异化战略的概念在购买产品或服务时,顾客总是抱有很高的期望,希望能买到物美价廉的产品。鉴于顾客的这些期望,很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动,以同时寻求低成本和差异化。在这种情况下,公司使用的就是整体成本领先/差异化战略。使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品。效率是维持低成本的源泉,而差异化则是创造独特价值的来源。成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外部环境的变化做出快速的调整。另外,由于同时专注于两种竞争优势(低成本和差异化)的开发,公
10、司必须增加具有竞争力的主要活动和辅助活动的数量。这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系。反过来,公司掌握的处理大量活动的技巧又进一步增加了它的柔性。为了更好地专注于核心顾客群的需求,塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略。该公司的品牌承诺是“期待更多,付出更少”就很好地体现了这一战略。塔吉特的年报曾这样描述该战略:“公司持之以恒的品牌承诺期待更多,付出更少,让我们能够为顾客提供,更多便捷、省钱和个性化的购物体验。”2010年,塔吉特改建了341家店,提供种类更多的商品,包括各种食品杂货和创新产品。它还建立了自由品牌,以提供价格更低的产品,还设计了新的手机应用程序,实施独
11、特的网络战略为顾客提供差异化服务。总部位于欧洲的Zara是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋,它使用的也是整体成本领先/差异化战略。该公司以低价提供流行时尚的产品。有效地实施这一战略需要经验丰富,的设计师和高效的成本管理方法,而这些正好与Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周内设计和生产一种新款产品,这表明公司的组织结构具有高度的柔性,能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整。公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性,这样才能利用整体成本领先/差异化战略来生产低成本的差异化产品。中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法,使组织结构更具有柔性,从而能够以较低成本进行生产,同时又可以
12、设计出于竞争对手不同的汽车。柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源,它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的平衡是非常有帮助的。(二)整体成本领先/差异化战略的竞争风险成功运用整体成本领先/差异化战略而获得超额利润的潜力是非常具有吸引力的。然而,这也是一个有风险的战略,因为公司发现,通过价值链的主要活动和辅助活动来生产相对便宜同时又能为顾客创造价值的差异化产品,是一件非常困难的事情。另外,公司想要长期适当地使用这一战略,就必须在减少成本的同时增加产品的差异化。如果不能以理想的方式完成主要活动和辅助活动,那么公司将处于两难的境地。这意味着公司的成本结构没
13、有低到可以为产品制订一个有吸引力的价格,而产品也没有足够的差异化特征为目标顾客创造价值。在这种情况下,公司无法获得超额利润,除非公司参与竞争的行业结构非常有利。因此,实施整体成本领先/整体差异化战略的公司必须能够以较低的成本,为目标顾客提供具有差异化特征的产品。公司有时也需要与其他公司建立联盟以实现差异化,然而,联盟的伙伴也可能会因为公司使用了它的资源而收取额外的费用,这使公司想要降低成本变得更加困难。公司也可以通过收购来进行创新,或者向产品组合中添加竞争对手没有的产品实现差异化。最近研究表明,使用单一战略的公司比使用混合战略的公司表现得更为出色。这进一步说明了整体成本领先/差异化战略的风险性
14、。四、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况,而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲,企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高,从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客,实现其可持续竞争优势,必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而
15、一个企业能否做到这一点,则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合,企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价,与其竞争者相比较,该公司的有效性高,但是企业的效率却不高。在这种情况下,企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时,更多地关注企业的成本效率。2、组合B企业的PUV相对较低,价格超过平均水平,且企业有效能力很低,如果无法得到改善,企业将被迫定位于低档市场。在这种情况下,企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有
16、效能力。3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位,但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下,企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商,以减少企业内部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV,以低成本提供低水平的有效性。这时,企业大多是出于细分市场中的低档市场,在行业中缺乏竞争力。在这种情况下,企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。5、组合E这是企业应追求的目标,它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格,在生产者矩阵上具有很强的地位。在这种情况下,企业具有非常有力的竞争优势。6、组合F企业提供较低的PU
17、V而按高价格出售,处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下,企业必须为生存奋斗,可以通过制订一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。五、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的,但是,竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过,残酷的竞争要求企业在战略的三角中,即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。图52表达了这样一个战略三角关系。可见,要获得竞争优势,站在企业的角度,必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚,必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值企业生产产品是为了向
18、顾客换取货币。这种交换能否成功,在买方市场上,不是取决于企业如何看待自己的产品或服务,为其定价,而是取决于顾客是如何看待的,也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的;并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强,使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移,即从关注产品本身转向了更,多地关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上,准确把握顾客价值的构成,能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益,即顾客感觉到的收益总和,可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量;另一方面取决于顾客认知价格,
19、即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本,包括货币成本、时间成本,体力成本和精神成本等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析,为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应,将大大增加企业的竞争优势。但是,这里我们应该注意,在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设,而实际情况并非如此,在市场中除了企业自身外,还存在大量的竞争对手,顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。在这种情况下,顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较,还会在几个企业提供的类似产品
20、或服务之间进行比较。2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值,但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。正如大前研一在战略定义中,所指出的一样,战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时,将尽力使自己区别于竞争者”的方式。因此,企业在创造顾客价值的同时,还应该关注竞争者。通过与竞争者的比较,我们就能更了解自己,更了解竞争者的优劣势,企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值。尤其是在竞争比较充分的行业,分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下,一种产品市场份额的提高,就意味着另一种产品的市场份额正在
21、被蚕食。因此,任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额,就必须要具有优于竞争对手的能力。要么是能在价格一定的条件下,为消费者提供比竞争者更大的产品价值;要么是能提供某种独特的产品价值,以满足消费者独特的需求。然而应该采用哪种策略,就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取的竞争战略而定。即使是在竞争程度相对较低的行业中,关注竞争者的行为同样是重要的。只要有竞争的存在,消费者就有选择的权利,同一行业中企业的绩效就会有所不同。为了追逐更高的利润,任何企业都希望能比竞争对手做得更好,能比竞争者占有更大的市场份额。因此,不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较。
22、而比较的结果就是不断地调整自己以创造出比竞争者更大的竞争优势。六、 可持续竞争优势的构筑(一)为什么需要构筑可持续竞争优势(1)无论在什么经济环境下,任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下,企业作为利益驱动者,为了获得更高的利润率,自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中,企业的竞争优势从一开始就,备受瞩目,成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下,企业要想从长期保有竞争优势,就必须建立起一定的保护机制,以减缓竞争优势消亡的速度。(2)企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的,一旦特定因素消失时,这种优势也将受到影响甚至随之消失。例如
23、,早期的中国电信依赖于国家的政策保护,使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是,当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后,电信的政策性优势也就随之消失了。因此,企业除了要保护现有竞争优势外,还应该,积极地创新,以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。(3)任何竞争优势都有其生命周期,都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此,企业必须不断地创造新的竞争优势,同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样,企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当竞争优势发展时,经济利润增长。然后当优势维持时,经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉,经济营利性下降。理查德
24、达维尼认为,在许多市场中,优势维持阶段在缩短。在这种情况中,公司只有不断发展优势新来源,才能保持经济利润。(二)可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中,企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时,企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是,要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样,公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力,被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动态能力。实践表明,那些具有有限动态能力的公司,通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争;而那些具有较强的动
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