冷链自提柜项目绩效考评系统分析_范文.docx
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1、泓域/冷链自提柜项目绩效考评系统分析冷链自提柜项目绩效考评系统分析目录一、 项目基本情况2二、 产业环境分析4三、 提升冷链物流全品类服务5四、 必要性分析8五、 绩效考评周期的确定8六、 绩效考评主体的特点12七、 基于不同维度的绩效考评指标设计13八、 绩效指标体系的设计要求17九、 工作岗位分析19十、 工作岗位分析信息的主要来源22十一、 综合型绩效考评方法23十二、 结果导向型考评方法24十三、 公司概况29公司合并资产负债表主要数据30公司合并利润表主要数据30十四、 进度规划方案31项目实施进度计划一览表31十五、 项目投资分析33建设投资估算表34建设期利息估算表35流动资金估
2、算表37总投资及构成一览表38项目投资计划与资金筹措一览表39一、 项目基本情况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(待定)。(三)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约21.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资8387.67万元,其中:建设投资6690.54万元,占项目总投资的79.77%;建设期利息81.11万元,占项目总投资的0.97%;流动资金1616.02万元,占项目总投资的19.27%。(六)资金筹措项目总投资8387.67万元
3、,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)5077.05万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额3310.62万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):15900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):13306.74万元。3、项目达产年净利润(NP):1890.64万元。4、财务内部收益率(FIRR):16.13%。5、全部投资回收期(Pt):6.20年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):7246.95万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积14000.00约21.00亩1.1总建筑面积
4、22785.06容积率1.631.2基底面积7840.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩302.052总投资万元8387.672.1建设投资万元6690.542.1.1工程费用万元5768.042.1.2工程建设其他费用万元741.712.1.3预备费万元180.792.2建设期利息万元81.112.3流动资金万元1616.023资金筹措万元8387.673.1自筹资金万元5077.053.2银行贷款万元3310.624营业收入万元15900.00正常运营年份5总成本费用万元13306.746利润总额万元2520.857净利润万元1890.648所得税万元630.219增值税万元6
5、03.3810税金及附加万元72.4111纳税总额万元1306.0012工业增加值万元4496.2313盈亏平衡点万元7246.95产值14回收期年6.20含建设期12个月15财务内部收益率16.13%所得税后16财务净现值万元1900.44所得税后二、 产业环境分析当前时期,和平与发展的时代主题没有变,世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展,世界经济在深度调整中曲折复苏,我国经济长期向好的基本面没有改变,有利于营造较好的外部环境;新一轮科技革命和产业变革孕育新突破,有利于发挥后发优势、加快产业转型升级;全面深化改革和创新驱动发展深入推进,有利于激发发展动力和活力;国家聚焦聚力
6、于推进“一带一路”、长江经济带等重大战略,生产力布局向内陆腹地拓展,有利于开拓发展新空间;国家把生态文明建设摆到更加重要位置,有利于把生态优势转化为发展优势。与此同时,国际国内发展环境错综复杂,国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在,国内面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战,发展外部环境的不稳定性和不确定性因素增多。发展不足仍然是面临的主要矛盾,同时面临一系列新的挑战:有效需求不足,传统动力减弱,保持经济平稳健康发展的难度增加;产业层次总体较低,创新能力不强,转型升级任务艰巨;企业效益下滑,商品房库存偏高,经济领域风险隐患较多;资源约束进一步增强,生态环境压力不断加大;人口老龄化加快,
7、基本公共服务供给不足,扶贫攻坚任务十分繁重,影响社会稳定的因素增多;社会文明素质有待提高。三、 提升冷链物流全品类服务聚焦“6+1”重点品类(肉类、水果、蔬菜、水产品、乳品、速冻食品及疫苗等医药产品),推动冷链产品产销精准高效衔接,完善产地冷链基础设施,提升专业化冷链物流服务能力。围绕万州、黔江、涪陵、长寿、江津、合川、荣昌、开州、云阳、酉阳等区县畜禽养殖主产区,引导畜禽屠宰加工企业就地屠宰,鼓励建设标准化预冷和低温分割加工车间、配套冷库等设施,健全预冷排酸、低温分割、保鲜包装、冷链储运链条,建立温度监控和监管追溯系统,构建“集中屠宰、品牌经营、冷链流通、冰鲜上市”肉类供应链体系。支持建设肉类
8、冷链集配中心,开展禽肉全链条冷链物流试点,鼓励冷鲜肉生产、流通企业对接连锁超市、农贸市场、社区生鲜店、生鲜电商等流通渠道,拓展直营零售网点,健全冷鲜肉生产、流通和配送体系,促进畜禽主产区和主销区有效衔接。围绕万州、涪陵、江津、合川、潼南、开州、忠县、云阳、奉节等区县特色水果、瓜菜菌类农产品种植区,支持家庭农场、农民合作社、农村集体经济组织等建设田头间节能型气调贮藏库、机械冷库、通风贮藏库以及专用预冷设施,鼓励开展商品化包装与冷链包装一体化,推广应季储存和反季销售。以柑橘、柠檬、菌菇、花椒、猕猴桃、蓝莓等特色果蔬为试点,布局建设16个区域性水果冷链物流示范基地、21个区域性蔬菜冷链物流示范基地,
9、推广产地预冷、初加工、储存保鲜和低温运输技术,推动构建产地到主销区全流程果蔬冷链物流体系。鼓励发展产地冷链物流设施设备租赁等社会化服务,引导发展共享式“田间小站”等移动冷库,合理布局插电装置、田间停车、换装场地等,提高产地源头冷链物流设施综合利用效率,补齐产地“最先一公里”短板。依托三亚湾等水产品交易集散中心,配套建设速冻、冷藏、低温暂养等设施,发展水产品冰鲜储藏和冷链加工,推动建设一批水产品冷链集配中心。鼓励水产品企业与第三方物流企业开展供应链合作,健全水产品超低温储藏、运输、包装和加工体系。鼓励活鱼纯氧高密度冷链等鲜活水产品冷链配送技术创新应用,满足群众持续扩大的高品质水产品消费需求。围绕
10、黔江、渝北、巴南、长寿、合川、綦江、荣昌、垫江、云阳、奉节、巫溪等区县奶牛主产区,推动冷链物流设施设备升级,支持牧场、合作社、养殖小区等配置生乳冷却设备设施,支持配备生乳专用恒温运输槽车,提高生乳冷却、储存、运输一体化运作效率和温度质量管控水平。发挥龙头乳品企业以及电商、连锁超市等流通渠道作用,完善从生产厂商至消费者的低温液态奶全程冷链物流系统。推动冷链物流与速冻食品产业联动发展。提升冷链物流对速冻食品消费保障能力,适应城市快节奏生活方式和满足城乡居民对速冻食品日益增长的消费需求,加强冷链物流服务保障,提升末端配送服务品质,支撑速冻食品流通渠道由线下为主向线上线下多渠道拓展。对照连锁餐饮、团餐
11、等标准化、流程化经营要求,依托产销冷链集配中心、厨房等设施,加快发展速冻类标准食材、食材半成品供应链,不断提高速冻食品品控能力。围绕涪陵、南岸、巴南、长寿、秀山、两江新区、西部科学城重庆高新区等地医药化工园区,依托疫苗、生物医药制品等冷链产品,健全生产、加工、储存、运输等一体化医药冷链物流体系。鼓励大型医药冷链流通企业在国家物流枢纽、物流园区建设医药冷链物流集配中心,高标准建设自动化立体冷库,规范冷藏车辆验证,施行低温药品运输、储存和配送管理,推行“互联网+药品流通”模式创新,推动医药仓储、干线运输、城市配送等一体化发展。支持疾控中心、医院、乡镇卫生院(室)等医疗网点,完善冷藏冷冻设备设施,提
12、高医药产品冷链物流服务能力。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。五、 绩效考评周期的确定考评周期设定是否合理对绩效管理的科学性有着显著的影响。绩效考评周期既不能过长,也不能过短。如果周期太长,评价结果会带来严重的“近期误差”,而且也不利于绩效的及时改进。而如果周期过短,一方面会导致工作量加大、成本提高;另一方面会由于许多工作的绩效无法在
13、短时间内体现,使绩效考评结果不够准确。在确定绩效考评周期时,既要考虑影响绩效考评周期的各种因素,还要利用科学的方法来确定绩效考评周期。一般而言,可以根据职位层级、职位类型和绩效指标性质来确定考评周期。(一)根据职位层级确定绩效考评周期绩效考评对象职位层级越高,工作的战略性越强、复杂程度越高,对能力、智力和素质的要求也更高,其相应的绩效反映周期就越长;反之,职务层次低,工作要求相对简单,其绩效反映周期就短。因此,高层管理者的考评往往以半年或一年为周期,中层管理人员的考评周期为半年或季度,专业人员的考评周期一般为季度或月度,操作类人员的考评周期一般为月度。(二)根据职位类型确定绩效考评周期1、市场
14、营销人员考评周期的确定。市场营销人员主要从事产品推广、销售与品牌提升工作,其考核指标主要包括市场占有率、项目成功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度等。这些指标也是企业重点关注的指标,及时获取这些信息并进行反馈,有利于尽早调整战略战术。因此,根据销售、市场人员的工作性质与特点,可以以月度或季度为考评周期,或者根据情况缩短考评周期。2、生产人员考评周期的确定。对于生产工人,在特别强调质量管理的今天,在考评产量的同时应当引入质量指标,并注重绩效改进的考评指标比重。这些实际上都传达了一个信息,即生产绩效需要短期反馈,以便于员工进行横向比较,找出绩效差距,确定改进方法。另外,生产
15、工人的薪酬发放也要尽量缩短时间,这样才能起到激励的作用。要为这种短期薪酬发放提供依据,必然要求短期的、及时的绩效考评。3、服务人员考评周期的确定。服务人员的工作同时具有生产人员和销售人员工作的性质,因为服务本身就是企业的一种甚至是全部产品,而服务人员的绩效与销售有着密切的相关性,在一些以提供的服务作为其全部或主要产品的企业中,服务人员本身就是承担销售指标的人员。因此,服务人员的考评周期应当与销售、生产人员一样,尽量采用较短的考评周期。4、研发人员考评周期的确定。对研发人员的考评是为了向研发人员提供正确的支持意见和改进建议,为研发人员的工作创造一个宽松、稳定的环境,激励研发人员进行更有成效的研发
16、活动,避免导致急功近利的短期行为。但同时企业作为以营利为目的的经营单位,又要面对现实的生存问题企业可投入研发的资金和精力都是有限的,不可能无限期等待。因此,确定研发人员的考评周期非常困难,这也是企业关注的问题之一。对研发人员的绩效考评旨在检查其目前的工作进度,找出存在的问题和改进的方法,以提高研发工作的效率和效果。因此,对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期,也可以定期进行检查。5、行政职能人员考评周期的确定。行政职能人员主要是指人力资源财务、计划、秘书等对公司的业务起支撑和辅助作用的人员。行政职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标,对行政职能人员的考评结果通常也会由于缺乏数据支
17、持而变得没有说服力。因此,如何考评那些无法直接用数量指标来衡量的“业绩”是设计行政职能人员考评体系的重点。根据职位和职责的履行情况进行考评,衡量一定质量要求下的工作量和工作进度,重点考评的是过程而非结果。鉴于行政职能人员的工作特点,大多数企业都采用随时监督的方式,并以季度或者月度考评为主。(三)根据绩效指标性质确定绩效考评周期1、工作业绩指标考评周期的确定。工作业绩是工作产生的结果,业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。这些指标一般都指向短期内可以取得的成果,因此对于这类指标的评价周期可以适当放短,如以一个月为评价周期。这样,通过缩短业绩指标的评价周期,
18、可以使人们把注意力集中于这些短期业绩指标,及时调整自己的行为,以便完成短期工作任务。2、工作能力指标考评周期的确定。工作能力是预测高水平绩效的重要变量,但是由于能力具有稳定性的特点,一般不会短时间内发生太大的改变,故没必要对能力类指标考评得过于频繁。通常来讲,能力指标的考评周期设置为年度比较合适。否则,无论是从管理成本来讲,还是从考评必要性来讲,都不是十分合适。3、工作态度指标考评周期的确定。工作态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。与能力指标不同,工作态度大都是员工可以自主控制的,因此对于态度类指标的考评周期不宜过长,否则容易产生“近因效应”,即考评时更重视近期的绩效表现,这就会导致员工在绩
19、效考评时努力表现,而在平时则不注意自己的工作态度。六、 绩效考评主体的特点绩效考评主体一般具备六个方面的特点。1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。从企业绩效管理系统设计的角度来看,对绩效考评组织者来说,选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发,基于绩效考评的基本原则,根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟度等各种条件,选择更为适
20、合的考评主体。不同考评主体的选择,将会对考评结果有一定的影响。目前,企业应用最多的是将直接上级主管作为考评主体,因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内容、工作表现等最为了解和熟悉,最能作出公正、客观的评价,同时,也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈,不但有利于组织绩效的改进以及绩效结果的应用,也对员工绩效的改善更为有利。七、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容,可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标,不同指标的来源和设计方法有所区别,在实际设计过程中需要对其进行系统把握。(一)工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度,可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位
21、职责指标两种类型,可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划;是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标,而是有了目标之后,根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何
22、设计指标,而是提供了指标设计的思路,强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定,并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理,起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司,后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言,标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理,企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准,然后进行必要的改进来达到这些标准。(3)KPI,KPI即关键绩效指标(KeyPerformanceIndicato
23、r)它不同于指标的概念,是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代,至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言,KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考评指标,然后借用这些指标,从事前、事中和事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出,“关键二字是KPI的核心,也是指标体系选择和确立的基础。(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的,其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架,将
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