光学设备公司企业战略计划分析_参考.docx

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1、泓域/光学设备公司企业战略计划光学设备公司企业战略计划目录一、 产业环境分析2二、 行业壁垒2三、 必要性分析3四、 项目简介4五、 资本成本9六、 资本结构决策10七、 长期股权投资决策11八、 固定资产投资决策14九、 绩效考核的步骤与方法16十、 绩效考核的内容和标准25十一、 基本薪酬设计26十二、 激励薪酬与福利的设计34十三、 人力资源需求与供给预测43十四、 人力资源规划的含义与内容49十五、 渠道冲突管理51十六、 渠道管理概述57十七、 渠道战略联盟59十八、 网络分销渠道60十九、 发展规划分析68二十、 组织机构及人力资源75劳动定员一览表75二十一、 法人治理结构76一

2、、 产业环境分析乌鲁木齐市还精准施策，2017年10月发布了乌鲁木齐市振兴工业经济17项政策措施，重点围绕扶持新能源、新材料、先进装备制造、生物制药等战略性新兴产业，进一步激发企业活力，不断促进释放产能。二、 行业壁垒1、技术壁垒摄影器材行业是一个综合性行业，需要光学、工程学、结构学、工程设计等方面的专业人才协作。在产品研发、产品生产应用技术等方面有较高的门槛。随着行业技术的不断发展与用户对高质量与高创新性的产品需求增高，摄影器材企业需通过不断提升自己的产品质量水平并不断创新产品技术才能得到市场的认可，同时这也是摄影器材企业生存与发展的必要条件。2、品牌壁垒企业在行业内的经营业绩和从业经验，以

3、及由其在客户中形成的品牌效应，是企业能否在竞争中取得有利地位的重要因素。由于客户对高质量摄影器材和优秀的产品售后服务需求，知名的摄影器材企业将成为客户的首选，这些企业在行业内从业多年，具有优良的口碑和较高的客户认同度。3、人才壁垒摄影器材与激光雷达行业对产品的技术要求很高，因此只有通过不断地研发及科研创新，才能维持其行业地位。新产品、新技术的竞争实际上就是人才之间的竞争。一个企业是否能够给科研人员提供良好的工作科研环境，优厚的待遇等便成为各类人才就业的重要考虑因素。同时，伴随着企业规模化的进行，拥有丰富行业经验，对行业有深刻体会并在实践中积累大量宝贵经验的管理人才也逐渐成为一个企业的财富。若企

4、业无法给予这些人才相应的科研环境及待遇，便会丧失核心竞争力。因此，丰富经验的技术人才，也是进入本行业的重要壁垒。4、资金壁垒摄影器材与激光雷达行业需要不断进行研发创新，而技术研发所投入的资金大，回报周期长。此外摄影器材行业产品的生产规模也较大。因此，对从事本行业的企业有较高的资金实力和规模生产的要求。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理

5、等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx集团有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx园区，占地面积约94.00亩。项目拟

6、定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积62667.00（折合约94.00亩），预计场区规划总建筑面积111623.14。其中：主体工程60833.00，仓储工程23502.50，行政办公及生活服务设施14621.38，公共工程12666.26。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推

7、进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人

8、才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。光学镜头是摄影器材行业的核心配件，据华经产业研究院统计全球光学镜头市场规模由2015年的181.6亿元增长至2020年的495.9亿元，2015-2020年复合增长率为22.25%，预计2023年全球光学镜头市

9、场规模将达到682.8亿元。在摄影镜头方面，根据日本相机影像产品工业协会统计，2021年度全球可更换镜头产量达到9,935,728台，同比上升10.6%。其中，中国出货量为1,543,562台，同比上涨5.7%，占全球出货量的16.16%。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38174.26万元，其中：建设投资30221.93万元，占项目总投资的79.17%；建设期利息345.11万元，占项目总投资的0.90%；流动资金7607.22万元，占项目总投资的19.93%。2、建设投资构成本期项目建设投资30221.9

10、3万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用25045.79万元，工程建设其他费用4285.85万元，预备费890.29万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入90500.00万元，综合总成本费用69196.20万元，纳税总额9774.39万元，净利润15610.55万元，财务内部收益率32.18%，财务净现值36752.93万元，全部投资回收期4.62年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62667.00约94.00亩1.1总建筑面积111623.14容积率1.781.2基底面积38853

11、.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩295.412总投资万元38174.262.1建设投资万元30221.932.1.1工程费用万元25045.792.1.2工程建设其他费用万元4285.852.1.3预备费万元890.292.2建设期利息万元345.112.3流动资金万元7607.223资金筹措万元38174.263.1自筹资金万元24088.193.2银行贷款万元14086.074营业收入万元90500.00正常运营年份5总成本费用万元69196.206利润总额万元20814.077净利润万元15610.558所得税万元5203.529增值税万元4081.1410税金及附加万元

12、489.7311纳税总额万元9774.3912工业增加值万元31455.2213盈亏平衡点万元31208.38产值14回收期年4.62含建设期12个月15财务内部收益率32.18%所得税后16财务净现值万元36752.93所得税后五、 资本成本资本成本是企业筹资和使用资本而承付的代价。这里的资本是指企业所筹集的长期资本，包括股权资本和长期债务资本。从投资者的角度来看，资本成本也是投资者要求的必要报酬或最低报酬。资本成本从绝对量的构成来看，包括用资费用和筹资费用两部分。长期资本的用资费用是经常性的，筹资费用通常是在筹资时一次全部支付的。资本成本分为个别资本成本和综合资本成本，一般用相对数表示，称

13、为个别资本成本率和综合资本成本率。（一）综合资本成本率综合资本成本率是指一个企业全部长期资本的成本率，通常是以各种长期资本的比例为权重，对个别资本成本率进行加权平均测算，故又称加权平均资本成本率。个别资本成本率和各种资本结构两大因素决定了综合资本成本率。六、 资本结构决策（一）资本结构的影响因素资本结构的影响因素主要有企业财务目标、经营状况的稳定性和成长性、企业的财务状况和信用等级、企业资产结构、企业投资者及管理当局的态度、行业特征及发展周期、经济环境的税务政策及货币政策。（二）资本结构的决策方法企业资本结构决策即确定最佳资本结构。最佳资本结构是指企业在适度财务风险的条件下，使其预期的综合资本

14、成本率最低，同时使企业价值最大的资本结构。下面介绍两种定量方法。（1）资本成本比较法。资本成本比较法是指在适度财务风险的条件下，测算可供选择的不同资本结构或筹资组合方案的综合资本成本率，并以此为标准相互比较确定最佳资本结构的方法。（2）每股利润分析法。每股利润分析法是指利用每股利润无差别点进行资本结构决策的方法。每股利润无差别点是指两种或两种以上筹资方案下普通股每股利润相等时的息税前盈余点。根据每股利润无差别点，可以分析选择筹资方式，进行资本结构决策。七、 长期股权投资决策证券投资按时间长短可分为长期投资和短期投资；按品种可分为股权类证券投资和债权类证券投资。此处只讨论长期股权投资。（一）长期

15、股权投资的特征长期股权投资是指以股东名义将资产投资于被投资单位并取得相应的股份，按所持股份比例享有被投资单位的权益以及承担相应的风险。长期股权投资是一种交换行为，是企业将资产让渡给被投资单位所获得的另一项资产，企业所取得的是伴随表决权甚至控制权的资产（股权），所获得的经济利益不同于其他资产为企业带来的经济利益，主要是通过分配来增加财富、分散风险或谋求其他利益。相比于存货、固定资产等有形资产，长期股权投资风险较大：一方面，长期股权投资的取得往往涉及企业整体经营策略和长期发展规划，还会给企业造成巨额现金流出；另一方面，长期股权投资在持有期间还会涉及对被投资单位的管理、投资收益的计算以及减值测试等复

16、杂的问题。（二）长期股权投资的风险及控制1、长期股权投资的风险长期股权投资的风险主要有以下三个方面。（1）投资决策风险。投资决策风险具体包括：违反国家法律法规风险、未经审批或超越授审批风险、被投资单位所处行业和环境的风险及其本身的技术和市场风险；投资项目的尽职调查及可行性论证风险；决策程序不完善和程序执行不严格的风险等。（2）投资运营管理风险。投资运营管理风险具体包括：股东选择风险、公司治理结构风险、投资协议风险、道德风险；被投资企业存在的经营风险和财务风险；项目小组和外派人员风险；信息披露风险等。（3）投资清理风险。投资清理风险主要是指退出风险和投资退出时机与方式选择的风险等。2、长期股权投

17、资的内部控制为了防范长期股权投资的风险，企业应当按照企业内部控制基本规范和企业内部控制应用指引的相关规定建立起完善的长期股权投资内部控制制度体系。（1）明确职责分工与授校批准。企业应当建立投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。投资业务不相容岗位至少应当包括：投资项目的可行性研究与评估；投资的决策与执行；投资处置的审批与执行；投资绩效的评估与执行。（2）可行性研究、评估与决策控制。企业应当加强投资可行性研究、评估与决策环节的控制，对投资项目建议书的提出、可行性研究、评估、决策等做出明确规定，确保投资决策合法、科学、合理。企业应当编制

18、投资项目建议书，对被投资企业资信情况进行尽职调查或实地考察，应当由相关部门、人员或委托具有相应资质的专业机构对投资项目进行可行性研究。企业应当由相关部门、人员或委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行独立评估，形成评估报告，应当根据经股东大会（或者公司章程规定的类似权力机构）批准的年度投资计划，按照职责分工和审批权限，对投资项目进行决策审批。重大的投资项目，应当根据公司章程及相应权限报经股东大会或董事会（或者公司章程规定的类似决策机构）批准。（3）投资执行控制。企业应当制定投资实施方案，明确出资时间、金额、出资方式及责任人员等内容。投资实施方案及方案存在变更时，企业应当重新履行审批程序。

19、企业应当指定专门的部门或人员对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资企业的财务状况、经营情况和现金流量，定期组织投资质量分析，发现异常情况，应当及时向有关部门和人员报告，并采取相应措施。企业可以根据管理需要和有关规定向被投资企业派出董事、监事、财务负责人或其他管理人员。企业应当加强投资收益的控制，按照国家统一的会计准则制度对投资收益进行核算。（4）投资处置控制。企业应当加强在投资处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等的决策和授权批准程序做出明确规定6投资的收回、转让与核销，应当按规定权限和程序进行审批，并履行相关审批手续。企业应当建立投资项目后续跟踪评价管理制度，对企业的重要投资项目和所属企业超过

20、一定标准的投资项目，有重点地开展后续跟踪评价工作，并作为进行投资奖励和责任追究的基本依据。八、 固定资产投资决策企业在进行固定资产投资决策时，需要在准确估算现金流量的基础上，用特定的指标，包括贴现指标和非贴现指标，对投资方案的可行性进行分析和评价。（一）现金流量估算投资中的现金流量是指一定时间内由投资引起的各项现金流入量、现金流出量及现金净流量的统称。通常按项目期间，将现金流量分为初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量。1、初始现金流量初始现金流量是指开始投资时发生的现金流量，总体是现金流出量，用负数或带括号的数字表示，包括以下四个方面（1）固定资产投资额：包括固定资产的购入或建造成本、运输

21、成本和安装成本等。（2）流动资产投资额：包括对原材料、在产品、产成品和现金等流动资产的投资。（3）其他投资费用：指与长期投资有关的职工培训费、谈判费、注册费用等。（4）原有固定资产的变价收入：指固定资产更新时原有固定资产变卖所得的现金收入。2、营业现金流量营业现金流量是指投资项目投入使用后，在其寿命周期内由于生产经营所带来的现金流入和流出的数量。一般按年度进行计算，并设定投资项目的每年销售收入为营业现金流入量，付现成本（需要当期支付现金的成本，不包括折旧）为营业现金流出量。3、终结现金流量终结现金流量是指投资项目完结时所发生的现金流量，包括：（1）固定资产的残值收入或变价收入；（2）原来垫支在

22、各种流动资产上的资金收回；（3）停止使用的土地变价收入等。估算投资方案的现金流量应遵循的基本原则是：只有增量现金流量才是与项目相关的现金流量。增量现金流量是指接受或拒绝某个投资方案后，企业总现金流量因此发生的变动。（二）财务可行性评价指标财务可行性评价指标可分为非贴现现金流量指标和贴现现金流量指标。（三）项目风险的衡量与处理方法投资有风险，项目未来的现金流量有不确定性，因此在项目选择时，要对项目风险进行有效衡量和处理。项目风险的衡量和处理一般使用调整现金流量法和调整折现率法。九、 绩效考核的步骤与方法（一）绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工

23、作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。（1）绩效沟通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解，给予必要的督促、指导和建议，帮助他们克服困难、实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通，其实质是一种日常管理活动。（2）

24、绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程。绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人员行为表

25、现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用的方法有很多，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错误。2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的

26、主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿。（二）绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其

27、工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而，由于这种方法明确灵活、反馈简洁，所以

28、常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价。关键事件首先必须是具体的事件或行为，而非对某种品质或能力的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的；对它的记录是长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺点是缺少唯一的考核标准，考核结果难以进行横向比

29、较，因而不适用于为员工的奖励分配提供依据。4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数较少的情况。该类方法最常用的形式有以下三种。（1）直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。表8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一

30、个简单例子。（3）一一对比法。即考核者根据考核标准，将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下。在所有-对比完成后，统计每一名被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法。（1）评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。（2）行为锚定评价法。行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取

31、二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明（即行为锚定），供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。（3）从顾客角度考核企业绩效。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。（4）从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出

32、了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核，这就使得考核范围拓展到了企业中的各个部门。（5）从学习与成长角度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小。（6）从财务角度考核企业绩效。作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而木是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达

33、成。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成。这里需要注意的是，应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正，而不是相反。否则，平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，而不是战略管理的工具。6、关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织

34、战略目标有增值作用。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。建立KPI体系一般有两条主线，一是按组织结构分解，多采用目标手段法；二是按主要流程分解，多采用目标责任法。基于建立KPI的两条主线，一般有三种方法来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系，依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI体系，依据平衡计分卡建立企业的KPI体系。7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的

35、标准的一种程序或过程。目标管理法分为以下两种。（1）绩效考核中的目标管理法。绩效考核中的目标管理程序。（2）基于标杆超越的目标管理法。标杆超越是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。以标杆超越为基础设计的绩效考核体系。十、 绩效考核的内容和标准（一）绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作

36、任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围。当前，企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说，对工作业绩考核项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑；对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，则要具体情况具体

37、分析，根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标。（二）绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。绩效考核标准的确定，对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大。因此，为了确定科学合理的绩效考核标准，必须充分注意以下三个问题：绩效考核标准必须明确、具体、清楚，不能含混不清，应尽量使用量化标准。绩效考核标准必须适度，一方面要有一定的难度，另一方面员工经过努力又可以达到。绩效考核标准必须具有可变性：一方面，对于同一个员工来说

38、，在不同的绩效考核周期，随着外部环境的变化，绩效考核标准也要有相应的变化；另一方面，对于不同的员工来说，即使在同样的绩效考核周期，由于工作环境的变化，绩效考核标准也可能发生相应的变化。总之，绩效考核标准的设计和确定，必须符合科学、理性的原则，也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的，对企业成员应具有明确的导向性；必须是既具有挑战性，又有实现的可能性；必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致；必须有明确的时间期限。只有这样，所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果。十一、 基本薪酬设计（一）基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付

39、给员工的报酬，因此，薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤，（1）选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时，首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平，也要调查典型职位的工作内容，以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。（2）确定调查的范围。也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位，调查的范围应当是不同的。（3）确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包

40、括基本薪酬，又包括激励薪酬和间接薪酬，只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平，又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。（4）进行实际调查。前期的准备工作结束以后，就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果，一般需要设计出调查问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时，还可以进行访谈调查。进行访谈调查时，也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录。（5）调查结果的分析。在进行调查结果分析时，首先要剔除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析，得出市场薪酬的平均水平。同时，对访谈调查的结果进行整理。（二）以职

41、位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种。（1）职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如，某企业将各类职位分为四个职级：第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员；第二级为中级管理层，主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员；第三级为低级管理层，主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员；第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。这种方法的优点是简单易行，成本较低。其缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许

42、多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显。因此，这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。（2）职位分类法。这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，如管理类、技术类操作类（或生产类）、财务类、营销类、行政类等，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。这种方法的优点是简单易行，可做到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平。因而该方法适用于专业化程度较高、分工较

43、细、工作目标较为明确的企业。但是，这类企业也应意识到其自身不足，慎重使用该方法。（3）计点法。这种方法与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较，而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”，即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素，并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂，而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导，因而成本较高

44、。这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。（4）因素比较法。这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节：选择付酬因素；确定关键职位；依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序；为各关键职位按各付酬因素分配薪金值；比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序；根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方

45、法复杂且难度大，需要大为资源管理专家指导才能完成，故成本较高，且不易被员工完全理解，其公平性也常受到质疑。因而其使用范围具有一定的局限性。（三）以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。（1）以知识为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法在设计员工基本薪酬制度时，根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬。这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好，而且还可以

46、承担更高要求的工作。这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。（2）以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。员工所掌握技能的种类越多，应该得到的报酬也就越多。换言之，员工要想提高自己的技能水平，必须掌握企业所需要的新技能。企业在运用这种方法时，一般应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额。这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水平，在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能。因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整，从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性，并促进企业绩效的不断提升。

47、这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定。（四）宽带型薪酬结构的概念、特点与作用1、宽带型薪酬结构的概念与特点宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴，只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。宽带型薪酬结构的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能不低于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献；一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要。因而，宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性，使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加，而不是地位的提高，从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力。此外，宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变