元宇宙周边设备公司绩效与薪酬管理_参考.docx
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1、泓域/元宇宙周边设备公司绩效与薪酬管理元宇宙周边设备公司绩效与薪酬管理xx有限公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 产业环境分析4三、 NFT作为元宇宙经济体系的通证连接虚实空间5四、 必要性分析6五、 战略性薪酬管理的原则及内容7六、 战略性薪酬管理的基本步骤11七、 传统的薪酬战略12八、 全面报酬战略17九、 薪酬战略的含义28十、 薪酬战略与企业战略的匹配32十一、 目标管理的优势与不足38十二、 目标管理的过程43十三、 标杆管理的含义44十四、 标杆管理的作用46十五、 项目概况48十六、 法人治理结构50十七、 发展规划61十八、 项目
2、风险分析68十九、 项目风险对策70一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:龚xx3、注册资本:1490万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-2-67、营业期限:2013-2-6至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。本公司秉承
3、“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6871.755497.405153.81负债总额3509.592807.672632.19股东权益合计3362.162689.732521.62公司合并利润表主要数据项目2
4、020年度2019年度2018年度营业收入28016.8722413.5021012.65营业利润4503.193602.553377.39利润总额3891.493113.192918.62净利润2918.622276.522101.41归属于母公司所有者的净利润2918.622276.522101.41二、 产业环境分析加快培育和发展战略性新兴产业,是抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大举措。当前时期,战略性新兴产业以价值链为纽带,形成专业化分工相对明确、错位竞争的战略性新兴产业聚集格局。三、 NFT作为元宇宙经济体系的通证连接虚实空间数字藏品(NFT)是元宇宙经济体系中的通证,确保信息真实
5、性与唯一性。相比同质化代币(FT),NFT也称为非同质化代币,是一种不可分割且独一无二的数字凭证,能够映射到特定资产,将该特定资产的相关权利内容、历史交易流转信息等记录在其智能合约的标示信息中,并在对应的区块链上给该特定资产生成一个无法篡改的独特编码,提供了虚拟物品确权和溯源的机制,确保其唯一性和真实性。NFT本质上实现了虚拟物品的资产化,赋能元宇宙内容生态。NFT实现了虚拟资产的“证券化”,虚拟数字资产通过代币化,可以在二级市场上进行交易,从而带来了价值重估以及灵敏的价格反应机制,从而使得数字资产拥有可交易的实体,代表了虚拟世界区块链上数字资产的归属权,保证了游戏、艺术品、收藏品、数字音乐及
6、虚拟世界等领域资产数字化的可行性,将现实与虚拟世界的经济体系连接起来,并且对社区内的优质内容可给予更多的经济奖励,这将促进元宇宙七大要素中创作者经济的发展。Opensea平台持续升温,知名项目无聊猿未来潜力无限。作为全球最大的NFT平台,Opensea的交易量于2022年5月以来达到顶峰,最高单月交易额接近32亿美元。其中知名项目无聊猿游艇俱乐部(BAYC)是发行量为10000枚的NFT代币的总称,无聊猿游艇俱乐部数字藏品中每一个代币都是类人猿的头像,分别具有自己的专属编号,通过编程随机生成170多种不同的身体特征,于2021年4月开启预售,随着NFT领域的知名收藏家Pranksy开始宣传无聊
7、猿,其很快登上了NFT的王者宝座,根据最新数据显示,无聊猿BAYC目前价格达到了96ETH,24小时涨幅为6.67%。随后无聊猿游艇俱乐部还推出了MAYC衍生的NFT项目,MAYC即变异猿,包含20000多个变异猿,通过将现有的无聊猿在公开发售中铸造变异猿来创建,是一种全新的用NFT奖励无聊猿持有者的方式,也允许新入场者以衍生品持有者身份进入无聊猿生态系统。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已
8、不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 战略性薪酬管理的原则及内容(一)战略性薪酬管理的原则战略性薪酬管
9、理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法性和战略性这四项基本原则外,还应当注重系统性、专业性、信息化和参与性原则。(1)系统性原则。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分支体系,如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计,然后汇总成一个人力资源管理系统。分割设计、孤立管理的思路很容易导致人力资源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配。现代人力资源管理强调各种人力资源职能的整体性、一致性和协调性。企业在构建薪酬战略和制定战略性薪图管理方案过程中,必须系统思考薪酬管理系统与整个人力资源管理系统的契合,以及与其他子系统的匹配问题。(2)专业性原则。现代薪酬管理是一项技术性和专业性非常强的管理工作。在薪
10、酬管理上升到战略层面之后,应当从以下几个方面提升薪酬管理的专业化水平:一是加大薪酬管理方面的技术投入,聘请薪酬专家管理企业薪酬;二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系和方案,并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制;三是降低事务性活动在薪酬管理中的比重。传统薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务,战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战略规划和员工沟通等。(3)信息化原则。伴随着网络技术和信息技术的快速发展,管理高效化必须借助于系统的信息化。在传统的人力资源管理信息系统中,薪酬管理模块的功能主要集中在核算薪资、记录薪酬
11、数据、生成各类报表等。而在战略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系统帮助管理人员从事务性活动中解脱出来,更加注重其专家性和决策支持性功能,解决诸如可变薪酬与基本薪酬的比例达到多少才能与最低成本战略相匹配等之类问题。(4)参与性原则。战略性薪酬管理要求薪酬体系的构建和实施必须有员工的充分参与。员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥,具体表现在以下三个方面:一是员工参与能给组织提供更加丰富、更为全面的信息,有助于识别对提高绩效有意义的权变因素,而这些因素为最终识别企业的竞争力和薪酬管理目标提供帮助;二是有助于增强员工对薪酬体系和薪酬管理机制的理解和接受程度,而被员工接受和认可的薪酬体系本身就是一种约
12、束和激励员工行为的机制;三是员工的参与也是一种学习和开发过程,这有助于增强员工的自我管理意识,促进他们的工作积极性和主动性。(二)战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理在内容上与一般薪酬管理并无多大的差异,不同的是,战略性薪酬管理是从战略层面确定薪酬管理的目标、选择薪酬管理政策、制订薪酬管理计划、控制薪酬总额优化与调整薪酬结构的。战略性薪酬管理的核心内容是做出一系列对组织绩效产生重大影响的战略性薪酬决策。在通常情况下,企业需要首先做出一系列的根本性决策,即确定企业的战略:我们应该进入并停留在什么行业?我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势?企业的整体人力资源政策应该如何设计?在企业
13、战略确定之后,接下来企业需要继续回答的下一个问题就是:我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地?这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策,就是所谓的战略性薪酬决策。概括起来,战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题:(1)薪酬管理的目标是什么?即薪酬如何支持企业经营战略?当企业面临着经营和文化压力时,应当如何调整自身的薪酬战略?(2)如何实现薪酬的内部一致性?即在本企业内部,如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何实现薪酬的外部竞争性?即相对于竞争对手,企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位?(4)如何认可员工的贡献?即基本薪酬调整的依据是什么?是个人
14、或团队的绩效,还是个人的知识、经验增长以及技能的提高?抑或仅仅是生活成本的变化?是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制订不同薪酬奖励计划?(5)如何管理薪酬系统?即对于所有的员工而言,薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的?应该由谁来设计和管理薪酬体系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?六、 战略性薪酬管理的基本步骤战略性薪酬管理的基本步骤可概括如下:(1)分析企业内外部环境中的权变因素。战略性薪酬管理的第一步是了解并分析企业薪酬管理的内外部环境,这些环境因素主要包括外部宏观政策环境、产业及市场环境、企业内部环境等。每个企业所面临的薪酬管理环境都不一样,企业只有全面、准确
15、地审视其所面临的内外环境,才能找出最能影响薪酬战略及其管理过程的权变因素。(2)确定驱动组织绩效的关键因素。在分析企业薪酬管理的内外部环境基础上,确定驱动组织绩效的关键因素。一般而言,在确定驱动组织的关键因素时需要考虑的问题主要有:企业的愿景与目标、为实现愿景和目标所选择的竞争战略、为实现竞争战略而选择的企业的核心价值观、组织结构及管理流程、企业所面临的内部和外部威胁和挑战等。(3)明确关键因素对薪酬成本及员工技能、态度和行为的要求。战略性薪酬管理的第三步,是要找出驱动组织绩效的关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为的具体要求只有确定了这些战略要求,薪酬战略的目标才可以落实,才能明确薪酬管理
16、的工作方向和推导方针。(4)制定薪酬战略以实现上述要求。为了实现企业对薪酬成本和员工技能、态度与行为的要求,企业接下来需要制定一套行之有效的薪酬策略与薪酬政策体系,包括薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬组合政策以及行政管理政策等。(5)执行薪酬战略并重新评价与调整。战略性薪酬管理的最后一步是执行战略,在战略执行过程中不断检查执行效果,并对战略进行重新评价和调整。由于企业的内外部环境是不断变化的,这种变化很可能会影响驱动组织绩效的关键因素的变动,因此,薪酬战略及其管理过程必须能够及时顺应这种变动,以确保企业的薪酬战略与环境之间的适应性。七、 传统的薪酬战略(一)传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中
17、,员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下,企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下:1、基本薪酬在传统薪酬战略下,基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬,而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素:一是员工所从事的特定的工作;二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要;三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比,支付具有竞争力薪酬的需要。其中,特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素,而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下,企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级,以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。
18、因此,在这种薪酬导向下,员工所关注的主要是职位的提升,而不是技能的增长,即使涉及技能的问题,员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长,而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质(如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等)也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下,基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重,所以在最初272!的基本薪酬确定以后,基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上,员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的,但是在传统薪酬体系中,绩效加薪和生活成本加薪之间的界限
19、却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时,绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样,绩效奖励的含义就被弱化了,员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利,而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度,3、可变薪酬:奖金在许多传统的美国企业中,除了组织的高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外,大多数人都只能拿基本工资,再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国,随着社会主义市场经济体制的确立和发展,许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是,由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题,很多企业的绩效工资也往往演化
20、成了一种变相的固定工资,浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言,他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利,而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看,员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起来的。起初数量不大,发展也比较缓慢,但是后来已经成为企业的一个重要成本开支项目,而对员工来说则成为一种重要的价值来源:用于儿童看护、卫生保健、学费报销,以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是,许多企业在福利上花了不少钱,但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待,没有认真研究和分析福利如何为企
21、业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务,结果导致企业在福利上花钱很多,但是效果却并不明显。(二)传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来,随着企业的发展和环境的变化,传统薪酬战略的弊端越来越明显,主要表现在以下几个方面。(1)传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面,采用的战略通常是支付市场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异,因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系,无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性,薪酬体系是“自己过自己的日子”,很多
22、企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外,传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标,只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标,对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价值,而对跨职能和跨部门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略,对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法,对于强调创新、绩效、服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为,这类组织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队,组织的整体绩效比员工
23、的个人绩效更为重要。在这种情况下,过分强调单个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。(3)传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90年代以来的一个重大变化,就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的,却是保障性和职位的持续晋升,显然,这种薪酬导向是难以适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中,员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的,个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”,即新的技能和能力的获得,而不是所谓的保障性。因此,原来的薪酬设计理念和思路就必须改变,以适应组织结构扁平化的需要。(4)传统薪酬战略的激励性和灵
24、活性不足。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差,尽管其中也有绩效加薪的成分,但是加薪的幅度很多时候仅仅维持在每年3%4%这种几乎接近生活成本上升率的水平,对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此,在传统薪酬系统中,除了福利部分外,其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的,这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引力的。八、 全面报酬战略(一)全面报酬的提出近年来,面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会,企业越来越清楚地认
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