湿厕纸公司生产计划与生产作业计划分析【范文】.docx
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1、泓域/湿厕纸公司生产计划与生产作业计划分析湿厕纸公司生产计划与生产作业计划分析目录一、 生产作业计划1二、 生产计划9三、 再造工程12四、 精益生产13五、 企业提高生产效率的方法14六、 生产过程组织的内容17七、 生产过程组织的特点及原则21八、 项目基本情况23九、 公司概况28公司合并资产负债表主要数据28公司合并利润表主要数据29十、 组织机构、人力资源分析29劳动定员一览表30十一、 项目风险分析31十二、 项目风险对策34十三、 发展规划分析36一、 生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它具体、详细地规定了各个车间、工段、班组、每个工作地在较短的时间内(月、旬、周
2、、轮班、小时)的生产任务。因此,它是站在企业的每个生产单位或工作地的角度解决“生产什么、生产多少、何时完成”的问题。因此、生产作业计划是生产计划的继续、延伸和补充,与生产计划构成一个紧密的体系。1、成批生产的期量标准成批生产类型在生产中占有较大的比重,而且其期量标准在相当程度上包含了单件小批生产类型的期量标准,故成批生产的期量标准具有一定的代表性。由于成批生产时按一定时间间隔依次成批地生产多种制品,因此,如何妥善安排生产的轮班,是其生产作业计划所要解决的主要矛盾。成批生产的主要期量标准包括:批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期等。第一,批量与生产间隔期。批量是指相同制品一次投入或产出的数量。
3、也就是消耗一次从准备到结束时间所连续生产运作的同种制品数量。生产间隔期又称生产重复期,是指相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔。批量与生产间隔期这两个期量标准对企业的经济效益有很大影响:增大批量,延长生产间隔期,会减少设备调整次数和费用,提高设备利用率,有利于生产组织,保证产品质量;但同时也导致延长产品生产周期、增加在制品数量、增加资金和生产面积占用的缺点;反之,减少批量,缩短生产周期,将出现与上述相反的结果。因此,合理确定批量和生产间隔期具有十分重要的意义。第二,生产周期。生产周期是指从原材料的投入生产起到最后完工为止的整个生产过程所经历的全部日历时间。确定生产周期,一般首先根据生产流程确定
4、各工艺阶段的生产周期,然后以批为基础确定产品的生产周期。第三,生产提前期。生产提前期有投入提前期和出产提前期之分,是指一批制品(毛坯、零件、产品)在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的天数。同时,生产提前期和生产周期有着密切的关系,且它是以产品最后出产时间为基准,按反工艺顺序,在确定了各工艺阶段的生产运作周期的基础上确定的。2、大量大批生产的期量标准大量大批生产的特点是产品品种少、产量大,工作地专业化程度高,通常有条件组织流水线生产。所以,大量大批生产的期量标准与组织流水线生产有关,一般主要包括节拍、流水线标准工作指示图表、在制品占用量定额。(1)流水线标准工作指示图表。流水线标准工
5、作指示图表是表明流水线上各工作地在正常条件下的具体工作制度和劳动组织方式的一种标准图表,是大量大批生产条件下编制生产作业计划、进行日常管理不可缺少的一个重要期量标准。它不仅是协调各工序的生产效率、保证流水线按照规定的节拍进行有节奏工作的基础,而且是简化生产作业计划工作、提高生产作业计划质量的有效工具。当生产情况比较稳定时,流水线标准工作指示图表本身就可以作为流水线的轮班生产作业计划。由于企业不同,流水线标准工作指示图表应结合各自的特点分别编制。主要分为两种:连续流水线标准工作指示图表和间断流水线标准工作指示图表。连续流水线标准工作指示图表中,由于连续流水线的工序同期化程度比较高,各道工序的生产
6、率十分协调,工作稳定,因此,其标准工作指示图表的编制比较简单,只需对整条流水线规定其工作与中断的时间和程序即可。间断流水线标准工作指示图表中,由于间断流水线的工序同期化程度低,各道工序的加工时间不与流水线平均节拍相等或成整数倍关系,各道工序的生产率不相等,造成工序间有停歇等待现象,因此,其标准工作指示图表的编制比较复杂,需按事先规定的流水线看管期,分别对每一道工序规定工作班内的工作制度。具体编制如下:第一,确定看管期。所谓看管期,是流水线上的工作依次在其所操纵设备上生产规定数量制品所需间隔的最大值。在看管期内,每道工序生产相同数量的Q的制品。间断流水线上各道工序的生产率不等,这样,生产率较高的
7、工序在生产出规定数量的制品后,就可把设备停下来,而工人则到其他设备上去操作。因此,规定看管期及看管产量,是平衡各道工序生产率的一种有效措施。一般看管期不应小于一个节拍,也不应大于一个轮班,尽量是轮班时间的公约数。第二,确定看管期内各工作地产量。第三,计算看管期内各工作的时间及负荷。第四,绘制标准工作指示图表,确定工作起止时间。对于负荷不满的工作地,要在充分考虑工人兼管工作地的可能性的基础上,确定其工作起止时间,进而绘制标准工作指示图表。第五,确定流水线上工人人数及劳动组织形式。(2)在制品占用量定额。在制品是指从原材料投入到产成品入库的生产过程中尚未完工的所有零部件及产品的总称。在制品占用量定
8、额是指在一定的生产技术组织条件下,为保证生产过程的正常进行所必需的在制品数量标准。它是在正确划分在制品种类的基础上,分别制定出来的。流水线内部在制品占用量定额的制定:第一,工艺在制品占用量。工艺在制品占用量是指正在流水线上各工作地进行加工、装配或检验的在制品。第二,周转在制品占用量。周转在制品占用量是指存在于间断流水线上,是由于上下相邻工序生产率不等或工作起止时间不同,为了使每个工作地能够连续完成看管期内的产量而在工序间存放的在制品。第三,运输在制品占用量。运输在制品占用量,是指流水线内处于运输过程中或放置在运输工具上的在制品。通常对间断流水线,认为周转在制品占用量能满足运输过程需要,不考虑运
9、输在制品占用量。第四,保险在制品占用量。保险在制品占用量,是为了保证在流水线某一环节出现问题时,生产仍能正常进行而建立的在制品。一般只需在设备易发生故障、废品发生可能性较大、负荷率较高的工序设置。当供应流水线节拍与需求流水线节拍相等时,流水线之间只有运输和保险在制品;当两者不相等时,则只有周转和保险在制品,3、单件小批生产的期量标准因为单件小批生产的特点是根据用户要求,按订单组织生产,生产的产品品种多,每种产品的数量较少或单一,所以生产作业计划的主要问题就是控制好各工艺阶段的投入和出产期限,努力缩短生产周期,以保证按期交货,并尽可能实现均衡生产,故其期量标准主要有生产周期、生产提前期、劳动量日
10、历分配图等。它们的制定类似于成批生产期量标准的制定。4、生产作业计划的编制生产作业计划的编制,主要包括车间之间的作业计划和车间内部的作业计划的编制。(1)车间内部生产作业计划的编制。车间内部的生产作业计划比较简单且形式多样。从计划的执行单位分,有工段、班组、工作地;从时间上分,有月、旬、周、日、轮班计划。例如,大量大批生产车间通常是直接从下达的车间作业计划中,按工段的专业分工排出工段的生产任务,并按日进行平均分配即可。(2)车间之间生产作业计划的编制。车间之间的生产作业计划的编制主要有以下几种方法,企业应当根据企业自身的生产类型和期量标准,选择合适的计量单位和正确的方法确定各个车间计划期的生产
11、任务。第一种,在制品定额法。它是利用预先制定的在制品定额,来协调和规定各个车间生产任务的一种方法,使用于大量大批型企业。该办法思路是:根据大量大批生产的在制品占用量相对较稳定的特性,以预先确定的在制品定额和预计的在制品实际存量之间的差额依据,从使计划期末在制品数量保持在规定的定额水平的要求出发,按反工艺顺序确定各车间的计划投入量和产出量,以保证各车间之间的衔接平衡。第二种,累计编号法。累计编号法,又称提前期法,是根据生产提前期标准,用产品累计号数确定各车间生产任务的一种方法,适用于成批轮番生产。当生产的产品按照生产的先后顺序用累计编号表示时,由于各车间的投入和产出相对于最后生产环节的成品出产具
12、有一定的提前期,因此,同一时刻不同车间投入和产出的产品号数是不同的。只要确定了提前期标准,也就确定了提前量标准,从而可以计算出计划末各车间应达到的投入和出产累计号数及其生产任务。第三种,生产周期法。生产周期法,是以生产周期为依据确定车间生产任务的一种方法,适用于单件小批生产型企业。该方法根据预先制定的生产周期标准和订单规定的交货期限,沿反工艺顺序绘制生产周期图表,依次确定产品或零部件在各生产环节的投入和产出时间,明确各种产品的生产周期。在此基础上进行汇总和协调平衡,形成各种产品投入和产出综合进度计划。二、 生产计划生产计划工作是生产管理的首要环节。它要为未来的时间期(计划期)规定生产活动的目标
13、和任务,包括应生产的产品品种、产量和时间进度,以指导企业的生产工作按经营目标的要求进行。1、生产计划的分类按计划期的时间长度可分为长期、中期、短期计划三个层次。它们之间相互联系,协调配合。2、生产计划的主要指标要进行生产计划的编制,除了了解生产计划的分类之外,还必须了解生产计划的系列指标,因为生产计划主要是由一系列具体的指标计划所构成,例如:产品品种指标、质量指标、产量指标、产值指标。这些指标各有不同的内容和作用,并从不同的角度反映对生产的要求。品种指标,是指企业在计划期内出产的产品品名和品种数,包括新产品的品种数。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。这一指标不仅反映企业在产品品种方面
14、满足市场需要的程度,也反映了企业的生产技术水平和管理水平。产量指标,是指企业在计划期内出产的符合质量标准的工业产品数量。产量指标一般以实物单位计量,比如机床以“台”表示,汽车以“辆”表示等。而有些产品仅用一种实物单位计量并不能充分表明其使用价值的大小,而用复式单位计量,如电动机用“台/瓦”表示,拖拉机用“台/马力”表示。产品产量指标反映企业向社会提供的使用价值的数量以及企业生产发展的水平。同时,它还是进行企业进行产销平衡、产供平衡、制订成本和利润计划以及劳动工资和生产作业计划的主要依据。产值指标,是指用货币表示的产量指标。它通常分为总产值、净产值和产品产值三种。其中,总产值,是指以货币表示的企
15、业在计划期内完成的工业生产活动的总成果数量。净产值,是指企业在计划期内工业生产活动新创造的价值。从总产值中扣除各种物资消耗费用即为企业的净产值。产品产值,是指企业在计划期内出产的可供出售的产品价值。质量指标,是指生产部门在计划期内提高产品质量应达到的指标。常用的综合性质量指标是产品品级指标,如合格品率、一等品率、优质品率。它既反映了企业生产的产品满足用户使用要求的程度,也反映了企业的生产技术水平和管理水平。3、生产计划的编制生产管理人员在编制生产计划时,主要按照以下程序进行:第一步,调查研究、收集资料。制订企业的生产计划的主要依据有:国内外市场的经济技术情报及市场预测资料;企业长远发展规划,长
16、期经济协议;计划期内产品销售量、上期合同执行情况以及成品库存量;上期生产计划的完成情况;计划生产能力和产品工台时定额;产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。因此,生产管理人员在编制生产计划之前,必须了解相关情况,并多方收集资料。第二步,统筹安排,初步提出生产计划指标。生产管理人员在收集好资料之后,要结合企业各方面情况对企业的生产任务作出统筹安排。其中,包括:产品指标的选优和确定;产品出产进度的合理安排;各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。第三步,综合平衡,确定生产计划指标。在编制生产计划时,要将需要与可能结合起来,把初步提出的生产
17、计划指标同各方面的条件进行平衡,使生产任务得到落实。这一环节的主要工作内容有:生产任务与生产能力之间的平衡,测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度;生产任务与劳动力之间的平衡,测算劳动力的工种、数量,并检查劳动力生产率水平与生产任务是否相适应;生产任务与物资供应之间的平衡,测算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;生产任务与生产技术准备的平衡,测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施与生产任务的适应和衔接程度;生产任务与资金占用的平衡,测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性等。三、 再造工程再造工程,又简称BPR,即从根本上重新思考和彻底
18、重新设计,再造新的业务流程,以求在速度、质量、成本、服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。它主要包含以下一些原则:第一,以顾客为中心的目标原则。首先,强调顾客满意,而不是上司满意的原则。其次,强调内外部顾客满意相统一的原则。再次,强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则。现代竞争不是单一企业与单一企业之间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程,还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。第二,全面关注业务流程的系统优化。首先,重流程、而不重组织、重部门、重职能。其次,使用
19、绩效度量和整体最优原则。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施,它注重整体流程的系统优化,强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。再次,借助最新信息技术成果,最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理。四、 精益生产精益生产是美国麻省理工学院的研究小组经过5年的研究而发明的,它是在对丰田汽车公司的生产管理方式调查研究的基础上提出来的。精益生产方式汇集了后勤保障体系和JIT生产的精髓,综合单件小批量生产和大批量生产各自的优点,用较少的投入满足客户的多方面的要求。精益的含义是精干,没有任何无效和不产生增值的作业和服务,它把客户纳入生产体系,按照客户不断变化
20、的需求同步组织生产,把产品的市场寿命、技术、工艺寿命和对市场的反应速度作为竞争中重要的时间因素,保持产品的多样化、灵活性和高质量。精益生产的主要内容有:第一,为了减少投入,降低成本,精益生产要求杜绝浪费,合理利用企业资源,最大限度消除不对产品增值起作用的无效劳动。第二,按照“对产品起增值作用的人员负起责任来”的组织原则,改革不合理的生产组织。第三,建立对浪费现象进行追根究底的体系,保证永远消灭产生浪费的根源。第四,从产品开发和设计、工艺流程的选择开始就为消除浪费创造一切必要的条件。第五,要求人们掌握广泛的技能,创造性地工作。第六,重视人在组织中的作用和团队精神,要求人们进取不懈,永无止境地追求
21、尽善尽美。五、 企业提高生产效率的方法随着生产技术的进步以及市场竞争的激烈化,企业能否快速生产出市场所需要的产品将决定该企业在市场上的生存空间的大小。因此,如何在最短的时间里生产出市场最为需要的产品,将是一个企业思考的重点问题之一。尤其在生产型企业中,提高生产效率又是重中之重。所以,本节内容将主要探讨有关提高生产效率的一系列方法。(一)改善人机作业效率企业要提高生产效率,首要任务就是要改善人机作业效率,即提高人和机器的工作效率。1、提高人的工作效率要提高人的工作效率,就必须采取措施激发员工的积极性和责任心,并不断鼓励他们提高自身的技术水平和相应管理能力,同时要求他们严格执行规章制度,杜绝安全和
22、质量事故的发生。其主要方法有;第一,建立正确的报酬方案,激发员工积极性。第二,创造一个良好的工作环境。一方面,创建一个开放的学习环境,鼓励大家相互学习,相互帮助,并不断提出改进措施和一些新的想法等。另一方面,切实改善员工的工作环境,尤其工作环境中的温度、湿度、通风、照明、噪声等物理因素。因为它们将直接影响工人的工作情绪和工作状态,从而影响到工人在生产率、产出品的质量和事故上的工作绩效。2、提高机器的作业效率要提高机器的作业效率,就必须及时采购新设备,满足生产需要;同时,还要持续不断地进行技术改造,提高设备的加工能力;最后,一定要做好设备的日常维护和保养工作,减少故障停机时间。(二)实现流程效率
23、最大化企业提高生产效率的方法之二,就是要实现流程效率最大化。所谓流程效率最大化,就是要保证流程设计合理,以减少不必要的重复工作和空闲时间。因此,流程效率最大化的基本思路就是:对原有流程进行仔细的分析和研究,找出其中存在的问题,然后对其进行优化,从而减少重复劳动和时间浪费。其具体实施步骤一般有以下几步:第一步,树立标准。这一步的主要工作是,对本企业的流程提出一个新的标准,即期望它达到一个什么标准。并在同行业或者本企业内其他生产部门,找到一个可以参照的模仿对象。然后进行量化,确立该企业该生产部门的具体流程标准。第二步,充分准备。该阶段要做的工作就是让管理者和员工做好充分的准备工作,包括心理上的决心
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