老年人智能数字医疗终端公司企业战略管理评估(范文).docx
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1、泓域/老年人智能数字医疗终端公司企业战略管理评估老年人智能数字医疗终端公司企业战略管理评估目录一、 项目基本情况1二、 公司治理的战略意义7三、 公司治理的概念9四、 公司治理中存在的博弈问题10五、 战略实施的模式13六、 战略实施的概念19七、 组织结构的基本类型19八、 公司简介34公司合并资产负债表主要数据36公司合并利润表主要数据36九、 法人治理37十、 发展规划分析48十一、 项目风险分析51十二、 项目风险对策54十三、 人力资源配置分析55劳动定员一览表55一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx有限公司(二)项目联系人刘xx(三)项目建设单位概况公司在发展中始终坚持以创
2、新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻
3、,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内
4、外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 (四)项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国
5、政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。坚持稳中求进工作总基调,立足新发展阶段,完整、准确、全面贯彻新发展理念,构建新发展格局,坚持党委领导、政府主导、社会参与、全民行动,实施积极应对人口老龄化国家战略,以加快完善社会保障、养老服务、健康支撑体系为重点,把积极老龄观、健康老龄化理念融入经济社会发展全过程,尽力而为、量力而行,深化改革、综合施策,加大制度创新、政策供给、财政投入力度,推动老龄事业和产业协同发展,在老有所养、老有所医
6、、老有所为、老有所学、老有所乐上不断取得新进展,让老年人共享改革发展成果、安享幸福晚年。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区,占地面积约77.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积77417.89,其中:主体工程50949.60,仓储工程10608.89,行政办公及生活服务设施7649.10,公共工程8210.30。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资24327.36万元,其中:建设投资19442.39万元,
7、占项目总投资的79.92%;建设期利息541.51万元,占项目总投资的2.23%;流动资金4343.46万元,占项目总投资的17.85%。2、建设投资构成本期项目建设投资19442.39万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用16566.53万元,工程建设其他费用2319.94万元,预备费555.92万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资24327.36万元,其中申请银行长期贷款11051.22万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):54100.00万元。2、综合总成本费用(TC):44994.67万元。3、净利润(NP):6651.2
8、5万元。4、全部投资回收期(Pt):6.05年。5、财务内部收益率:20.01%。6、财务净现值:9215.77万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积51333.00约77.00亩1.1总建筑面积77417.89容积率1.511.2基底面积31313.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩241.682总投资万元24327.362.1建设投资万元19442.392.1.1工程费用万元16566.532.1.2工程建设其他费用万元2319.9
9、42.1.3预备费万元555.922.2建设期利息万元541.512.3流动资金万元4343.463资金筹措万元24327.363.1自筹资金万元13276.143.2银行贷款万元11051.224营业收入万元54100.00正常运营年份5总成本费用万元44994.676利润总额万元8868.337净利润万元6651.258所得税万元2217.089增值税万元1975.0210税金及附加万元237.0011纳税总额万元4429.1012工业增加值万元14947.1313盈亏平衡点万元22580.52产值14回收期年6.05含建设期24个月15财务内部收益率20.01%所得税后16财务净现值万元
10、9215.77所得税后二、 公司治理的战略意义公司治理作为现代企业制度的核心,是一种用于协调股东会、董事会、高级管理层以及其他利益相关者相互关系的机制。通过合理的利益风险的分配、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制,公司治理能在很大程度上解决由于契约的不完整而产生的委托代理问题,从而为公司形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此,公司治理在战略管理中起着关键性作用,这不仅体现在战略决策过程,在战略实施过程中,公司治理所发挥的作用也不容忽视。1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力战略管理的主体包括战略计划的提出者、战略的制订者、战略的实施者、战略实施过
11、程中的监督者和评价者。就我国的实际情况来看,在战略管理过程中最有话语权和行为能力的还是董事会和高级管理层。因此,战略的制订和实施过程,其实也就是这两大利益主体相互博弈的过程。不同的公司治理结构也使得这两大利益集团在战略管理中发挥的作用有所不同。一般而言,积极的董事会在战略决策过程中的参与程度也更高,对于战略选择有很大的影响力,在战略实施过程中也表现出了较强的控制力。相反的,当董事会只是流于形式时,高级管理层则不仅掌握了企业战略实施指挥权,还包揽了战略制订的决策权。此时,高级管理层在进行战略选择的过程中,公司在资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此,在市场监督机制不到位的情况下,就
12、很可能会出现内部人控制的问题。2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择在战略目标的制订上,不同的利益主体出于自身利益的考虑,必然会做出不同的选择,正如前面所说的那样,当董事会是积极的战略管理主体时,作为企业所有者的代表,他们更能站在企业的角度来制订战略目标,以有利于企业长远的发展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时,高级管理人员就很有可能出于一己私利而追求短期效益,甚至以牺牲企业长远利益为代价。虽然这种情况有些极端,但是当我们的公司治理还不完善的时候,这种情况发生的概率还是比较大的。3、公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权力制衡机制,对于战略的实
13、施过程起着监督、控制的作用。当企业选择的是内部治理模式时,这种监督责任就落到了董事会的肩上。这也就要求董事会应该是积极的,能对战略实施过程进行有效的控制。当企业选择的是外部治理模式时,对战略实施的监督则是通过外部市场来实现的。当公司治理失效时,市场上的投资者就会选择“用脚投票”的方式抛售公司的股票,相应的高级管理层也会因此受到相应的惩罚。三、 公司治理的概念公司治理又名公司管治、企业管治,是一套程序、惯例、政策、法律及机构,影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事,其他利益相关人士包括雇员、供
14、应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。从公司治理的产生和发展来看,公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。狭义的公司治理,是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制,即通过,一种制度安排,来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化,防止经营者与所有者利益的背离,其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理,是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益关系,以保证公司决
15、策的科学性、有效性,从而最终维护公司各方面的利益。四、 公司治理中存在的博弈问题公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过,程,最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同,为了保护自身利益不被侵害,各利益主体在权衡得失之后,都会采取一定的行为措施以保证自己的利益能实现最大化。例如,一个从事化工业的企业,其所有者为了使利润最大化,必然会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于环保的考虑,则希望能将由生产带来的污染程度减至最低,这也就出现了利益目标不一致的问题。为此,企业所有者和政府之间就会有一个相互博弈的过程,而最终解决方案的确定也就是
16、双方博弈的结果。分析企业中不同的利益主体,我们可以发现,在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系。1、股东间的利益博弈关系就我国上市公司的情况来看,绝大部分属于股权有一定集中度、有相对控股股东,并且有其他大股东存在,或股权高度集中(如一些国有企业)两种类型。在这种情况下,大股东和小股东之间的博弈关系就属于典型的“智猪博弈”。在公司治理中决策与监督是需要成本的,在成本相同的情况下,大股东得到的利益就比小股东的显然要多得多。因此,大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而小股东当然就成了搭便车的人,但是此,时也容易出现大股东侵占小股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性地位,在公司治理中
17、大股东对于企业的决策具有相当大的影响力。因此,只要利益诱惑足够大,那么这种优势就有可能转变为大股东为了一己私利而侵占小股东利益的有力工具。2、股东与高级管理层之间的博弈关系股东与高级管理层通过契约建立起了委托代理关系,即股东将企业的经营管理权委托给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样,由于契约本身的不完整性,使得契约对代理人的激励和监督还存在一定的缺陷。尤其是我国经理人市场还在形成和完善的过程中,这种契约关系对于高层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的,高层管理者们为了追求短期利益的动机相当大,而企业的长远利益往往被忽视掉。因此,在股东与高层管理层
18、之间的博弈过程中,必须要妥善地处理企业长远利益与短期利益之间的关系。3、独立董事与大股东之间的博弈关系当存在完善的监督和惩罚制度时,独立董事与大股东之间的博弈就可以达到纳什均衡。也就是说,只要大股东有侵占小股东利益的行为出现,就会立刻被发现,并处以严厉的惩罚。在这种情况下,独立董事也就真正地发挥了其独立监督的作用。然而在实际中,我国的独立董事却是缺乏效率的,一方面由于企业掌握了独立董事的任免权,因此导致独立董事不独立的问题出现;另一方面,在独立董事的激励问题上没有一个较好的解决方案,而由激励不足所导致的必然结果就是,独立董事的作用没有得到很好的发挥。五、 战略实施的模式在企业的战略经营实践中,
19、战略实施有五种不同的模式。1、指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中,计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告,总经理看后做出结论,确定了战略之后,向一高层管理人员宣布企业战略,然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件。(1)总经理要有较高的权威,靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。(2)本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致,战略对企业现行运作系统不会构成威胁;企业组织结构一般都是高度集权制的体制,企业环境稳定,能够集中大量的信息,多种经营程度较低,企业处于强有力的竞争地位,资源较为宽松
20、。(3)本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中,因此,它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。(4)本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中,各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此,企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划,使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开,即高层管理者制订战略,强制下层管理者执行战略,因此,下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神,甚至会拒绝执行战略。2、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中,总经理本人或在其他方
21、面的帮助需要对企业进行一系列的变革,如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事,甚至是兼并或合并经营范围,采用激励手段和控制系统以促进战略的实施,为进一步增强战略成功的机会,企业战略领导者往往采用以下三种方法。(1)利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么,把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。(2)建立战略规划系统、效益评价系统,采用各项激励政策,以便支持战略的实施。(3)充分调动企业内部人员的积极性,争取各部分人对战略的支持,以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效,但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事
22、业单位及个人利益对战略计划的影响问题,以及战略实施的动力问题,而且还产生了新的问题,即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时,也失去了战略的灵活性,在外界环境变化时使战略的变化更为困难,从长远观点来看,处于环境不确定性的企业,应该避免采用不利于战略灵活性的措施。3、合作型这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧,企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论,形成较为一致的意见,制订出战略,再进一步落实和贯彻战略,使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理
23、人员的形式多种所多样,如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”,专门收集在战略问题上的不同观点,并进行研究分析,在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍,并使他们能够很好地合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性,使总经理接近一线管理人员,获得比较准确的信息。同时,由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的,从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物,有可能会使战略的经济合理性有所降低,同时仍然存在着谋略者与执行者的区别,仍未能充分调动全体
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