食品调味料公司企业战略风险管理.docx
《食品调味料公司企业战略风险管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《食品调味料公司企业战略风险管理.docx(54页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/食品调味料公司企业战略风险管理食品调味料公司企业战略风险管理目录一、 产业环境分析3二、 行业发展的机遇与挑战3三、 必要性分析7四、 战略风险的识别7五、 战略风险的含义及分类21六、 运营风险的表现及其特征27七、 运营风险管理理论与实务的发展28八、 流程风险的应对30九、 流程风险的识别和评估31十、 项目简介34十一、 公司简介38公司合并资产负债表主要数据40公司合并利润表主要数据40十二、 项目风险分析40十三、 项目风险对策42十四、 SWOT分析44十五、 组织架构分析52劳动定员一览表53一、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容
2、性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。二、 行业发
3、展的机遇与挑战1、行业发展面临的机遇(1)国家产业政策支持,行业标准不断完善2017年1月,国家发改委、工信部联合印发关于促进食品工业健康发展的指导意见,提出“十三五”期间食品工业发展意见,指出到2020年,食品工业规模化、智能化、集约化、绿色化发展水平明显提升,供给质量和效率显著提高。产业规模不断壮大,产业结构持续优化。可见,我国将不断加快食品制造工业化道路。同时为了规范行业经营,“十三五”国家食品安全规划则再次强调了食品安全问题和相应的监管措施,极大提升了行业对食品安全的关注度,拥有资金、品牌、人才、技术、营销等优质资源的企业,能够在未来实现更好更快的发展。2021年3月,十三届全国人大四
4、次会议表决通过了关于国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要的决议,明确了要加强和改进食品药品安全监管制度,完善食品药品安全法律法规和标准体系,探索建立食品安全民事公益诉讼惩罚性赔偿制度。深入实施食品安全战略,加强食品全链条质量安全监管,推进食品安全放心工程建设攻坚行动,加大重点领域食品安全问题联合整治力度。可见,我国将保障食品安全提升到了战略层面,未来行业标准将不断完善,行业秩序将进一步规范。(2)复合调味品作为居民日常消费品需求持续增长,行业市场广阔我国复合调味品行业的终端需求主要来源于餐饮行业、家庭消费和食品工业三方面。其中,餐饮行业是复合调味品的主要消费渠道。随着居民
5、生活水平的提高,消费者对饮食方面的需求逐渐趋向美味、健康、创意等多元化方向。我国餐饮行业市场规模由2014年的28,926亿元增长至2019年的46,721亿元,复合年均增长率为10.1%。尽管餐饮业于2020年受到新冠肺炎疫情爆发影响,但随着国民经济逐渐恢复正常增长、消费者消费观念的进一步变化,未来我国餐饮行业市场规模将逐渐恢复并持续增长,餐饮行业巨大的市场空间为复合调味料行业的迅猛发展提供强有力的支撑。近年来,我国城镇居民人均食品支出额保持稳定增长态势,居民收入的增长和饮食结构的变化带来复合调味品渗透率的提升和单次用量的增加也为行业的发展起到了推动作用。(3)餐饮连锁化率的蓬勃发展有助于为
6、行业开辟新的发展空间我国餐饮连锁化率为虽然较过去已经有明显增长,但与美国及其他发达市场比较渗透率仍然较低。“中央厨房+门店”模式有助于餐饮企业的成本控制、烹饪流程优化、产品和服务品质提升、新菜式分析研究,未来随着这一标准化餐饮模式进一步普及,我国餐饮连锁化率有望实现大幅提升。餐饮连锁化率的提升使得餐饮企业对新口味研发、后续口味的标准化处理的需求更加迫切,复合调味品企业在新型口味研发以及产品的标准化过程中发挥着越来越重要的作用,餐饮连锁化率的提升将极大推动复合调味品行业发展。(4)商业零售及电子商务渠道的迅速发展提供了渠道支撑近年来,随着城市社区化的发展,我国商品零售行业呈现出高速发展的态势,农
7、贸市场、大型连锁超市、社区便利店和仓储会员店取得了长足发展。此外,电子商务在我国的迅速发展也为企业减少中间流通成本、增加直销业务收入提供了良好的机会。根据国家统计局数据,2020年全年,全国网上零售额117,601亿元,比上年增长10.9%。其中,实物商品网上零售额97,590亿元,增长14.8%,占社会消费品零售总额的比重为24.9%;在实物商品网上零售额中,吃、穿和用类商品分别增长30.6%、5.8%和16.2%。商业零售及网上销售渠道的迅速发展使得流通体系逐步完善,降低了产品的流通和运输成本,增强了产品终端消费的便利,为行业内企业未来的发展奠定了渠道基础。2、行业发展面临的挑战(1)食品
8、安全隐患食品安全关乎民生问题,政府不断推出相关法规和制度规范食品生产和经营行为,社会舆论也对食品质量与安全高度关注。复合调味品行业目前中小企业数量较多,其食品安全意识有待提升,产品质量控制体系有待完善,若该部分企业的产品出现质量问题,爆发食品安全事件,会对行业的稳定发展造成不利的影响。(2)行业整体技术设备水平低,研发水平不足目前,我国大多复合调味品企业规模小、资金实力弱,拥有机械化、规模化、自动化生产线的复合调味品生产企业为数不多,高级技术人员也较为缺乏。众多小型企业以作坊式生产为主,生产加工设备落后,产品研发和创新能力普遍较低。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到
9、位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 战略风险的识别企业战略的形成,经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段,战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中,每个阶段的战略任务不同,呈现出的战略风险也是不同的,它们共同构成了企业战略风险的整体。(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。(1)企业不清
10、楚自己经营的领域,企业的业务是什么?企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,从而给企业经营带来巨大风险。(2)企业不清楚自己的使命是什么?因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,对员工也不能形成重大挑战。(4)企业的愿景不是基于未来客户需求,目标市场,针对企业自己经营中存在的问题来拟定的,不具有一般性和普遍性,而中国目前许多企业的愿景都是口号,内容空洞,形式主义严重。(二)制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真
11、分析的基础上,经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础,它决定了企业的架构,必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础,又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成:市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客,因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新,否则将会被竞争者淘汰,因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素:人力资源、货币资源和实物资源,因而必须要有这些资源
12、的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用,如果企业想要存活下去,这些资源的生产力必须提高,这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的,因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道,企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后,他说企业还须树立利润目标否则任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本,招致损失,只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系,隐含着五个主要的风险领域:这些目标与公司战略结合不紧密;这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域;这些目标不精确;在达到这些目标时,缺乏相应的管理经验;与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。(三)企业战略分析的风险识
13、别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设,再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此,战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系,形成正确合理的战略假设,关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断,就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例,日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间,美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失,究
14、其原因,主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误,当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时,美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计,这是一种典型的战略假设风险,其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。(四)企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程,战略选择过程也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。1、企业竞争战略的风险识别(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势,但同时也使企业投资较大,退出壁垒增高,导致企业高层管理者
15、把自己的注意力集中于降低成本,而忽视企业外界环境的变化,给企业带来风险。(2)由于科学技术发展很快,在行业内出现了新的成本更低的竞争对手,因而对原有企业形成威胁。(3)由于高层领导注意力集中于降低成本,而忽视企业的安全及环境保护,出现了员工伤亡及环境污染,受到政府及相关部门的处罚或停产,形成企业风险。(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料,成本会提高,若成本上升超过了产品差异化所取得的利润,企业将面临亏损。(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的,若超过了顾客支付的极限,顾客就转而去购买成本领先战略的产品,这会对实施差异化战略的企业形成威胁。(6)实施产品差异化战略,其产品市场占
16、有率不高,也会对企业经营形成威胁。(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差,经营风险较大。(8)当市场发生变化,市场上出现新的替代产品时,集中战略的产品需求量下降,企业受到严重冲击。(9)当消费者偏好发生变化,消费观念更新,社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代,导致市场结构性变化,则集中战略优势消失,形成企业的风险。2、企业多元化战略的风险识别(1)企业实施多元化战略,使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化,精力分散,使管理效率降低,反而使企业绩效降低,形成企业的风险。(2)企业进入新的业务领域,面临缺乏经验,缺乏必要的人才和技术资源,还要克服进入壁垒,使企业面临新的
17、风险。(3)企业实施多元化战略,分散了企业资源,使主业得不到充足的资源支持而陷入困境,造成企业风险。(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高,企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的,而主要不是由其他客观因素来决定的。企业管理者经营能力不高,企业又实施多元化战略,造成企业风险。(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高,国内外大量学者研究结果显示,企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系。3、企业纵向一体化战略的风险识别(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资,从而增加商业风险。(2)纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵,同时也降低了企业满足客户需求的灵活性,这会给
18、企业带来风险。(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡,造成企业经营的被动,使企业面临风险。4、企业集团的风险识别(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司,目前母公司还担负着政府社会职能,造成母公司现代企业制度建设相对滞后,母子公司体制冲突严重,使企业集团面临风险。(2)集团内部结构调整不完善,子公司之间或母子公司之间存在同业竞争,集团群体优势难以发挥,集团内成本中心想成为利润中心,利润中心想成为投资中心,母子公司不能一体化运作,企业集团内部重组任务繁重,使企业集团面临风险。(3)受地方政府或部门干预,我国大型企业集团有计划经济体制的惯性,行政手段管理的影响较深
19、,企业集团内部资源缺乏整合,母子关系不顺,非市场原则的关联交易严重,纠纷不断,使企业集团面临风险。(4)企业集团法人治理结构尚未规范,母公司决策指令得不到贯彻,子公司滥用权力各自为战,相互之间联系差,不能密切合作。(5)企业集团信息化水平不高,因而管理效率低,机制不灵活,对市场反应不灵敏,决策速度缓慢。5、企业跨国经营战略的风险识别(1)企业跨国经营区位选择方面,如何在地理上分布企业价值链,是集中分布,还是分散在世界各地,均会给企业带来不同的风险。(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等,其所承担的风险远比国内市场大得多,需作认真的风险分析。(3)根据企业内部条
20、件及外部环境决定企业目标市场进入方式,在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小,经营能力薄弱,跨国经营和国家的地区分布不合理等现象,都使经营风险增大。(5)我国企业跨国经营中信息不灵,缺乏对国际市场了解,经营决策失误,缺乏具有跨国经营素质的人才,国有企业机制及体制限制,都给跨国经营造成风险。6、企业并购的风险识别(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时,并购行为的结束只是成功的一半,并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、
21、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中,企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面。(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前,或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益,过于草率地并购,结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者对协同效应估计过高,并购后预期的协同效应并没有发生,结果遭到失败。(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购目标企业时,对方往往会抬高股票价格,尤其是在被收购企业拒绝收购时,会为收购方设置种种障碍,导致收购代价增加。另外,企业在采用竞标的方式进行并购时,也往往要支付高于标的物的价格才能成功。这种高代价并购会增加
22、企业的财务负担,使企业的并购风险加大。7、企业战略联盟的风险识别实践表明,企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%70%。这是由于联盟各方利益结构不对称,竞争条件不同,联盟在各企业战略中所起的作用不同,各方对联盟投入的资源不平衡,各方的企业文化不同,各方对联盟的期望不同,各方加入联盟的目的不同等原因,使企业战略联盟存在较大风险。8、企业稳定型战略的风险识别(1)企业若长期采用稳定型战略,企业发展速度缓慢,而当今企业外部环境变化十分迅速,企业仍维持原来的战略是十分危险的。(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,为此需要较长的时间,而此
23、时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整,也容易忽视外部环境变化,这都是稳定型战略的风险。9、企业紧缩型战略的风险识别(1)企业若采用紧缩型战略,企业会陷入消极状态,职工士气低落,这种状态本身就威胁到企业的生存,更加剧了企业经营的困难,风险极大。(2)企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时,若决策者犹豫不决,优柔寡断,该放弃和分离的不能及时地放弃和分离,则有可能会把整个公司自身拖垮,以致使整个公司倒闭破产,风险极大。以上简述了各种类型战略主要的风险所在,具体到企业战略选择的时候,可能还会面临下面一些风险。(1)现行战略已渗透到企业组织中,企业高层管理者在作战略选择时受过去
24、战略的影响较大,这种对现行战略的继承性及惯性有其优点,但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化,而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改,将会给企业带来较大风险。(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险,对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大,收益也较大的战略方案,相反就会选择风险较小,收益也较小的方案。在某种程度上来讲,企业风险受企业领导人价值观影响很大。(3)企业战略选择往往是一个协商的过程,在战略决策过程中,政治行为会对战略选择施加各种影响,同时战略选择也是企业内部各方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果,而并不完全是理性分析的结果。如果企
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 食品 调味料 公司企业 战略 风险 管理
限制150内