抗生素中间体项目运营管理手册(范文).docx
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1、泓域咨询/抗生素中间体项目运营管理手册抗生素中间体项目运营管理手册xx有限公司目录一、 项目基本情况3二、 公司概况5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6三、 服务业的综合计划7四、 主生产计划8五、 表上作业法9六、 线性规划方法11七、 项目的概念与特点12八、 项目管理的内容14九、 网络图17十、 关键链18十一、 制订服务作业计划的方法19十二、 员工任务指派22十三、 概述24十四、 生产调度25十五、 产业环境分析27十六、 面临的机遇与挑战29十七、 必要性分析33十八、 项目进度计划34项目实施进度计划一览表34十九、 项目经济效益评价35营业收入、税金及附加
2、和增值税估算表36综合总成本费用估算表37利润及利润分配表39项目投资现金流量表41借款还本付息计划表44一、 项目基本情况(一)项目投资人xx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx。(三)项目选址本期项目选址位于xx,占地面积约56.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资22201.78万元,其中:建设投资16967.39万元,占项目总投资的76.42%;建设期利息175.93万元,占项目总投资的0.79%;流动资金5058.46万元,占项目总投资的22.78%。(六)资金筹措项
3、目总投资22201.78万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)15020.96万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7180.82万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):49000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):36602.28万元。3、项目达产年净利润(NP):9093.19万元。4、财务内部收益率(FIRR):32.42%。5、全部投资回收期(Pt):4.62年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):14241.73万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积37333.00约
4、56.00亩1.1总建筑面积65212.60容积率1.751.2基底面积21279.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩277.812总投资万元22201.782.1建设投资万元16967.392.1.1工程费用万元14077.462.1.2工程建设其他费用万元2447.382.1.3预备费万元442.552.2建设期利息万元175.932.3流动资金万元5058.463资金筹措万元22201.783.1自筹资金万元15020.963.2银行贷款万元7180.824营业收入万元49000.00正常运营年份5总成本费用万元36602.286利润总额万元12124.257净利润万元909
5、3.198所得税万元3031.069增值税万元2278.9010税金及附加万元273.4711纳税总额万元5583.4312工业增加值万元18198.9313盈亏平衡点万元14241.73产值14回收期年4.62含建设期12个月15财务内部收益率32.42%所得税后16财务净现值万元23063.01所得税后二、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:蒋xx3、注册资本:550万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-5-137、营业期限:2016-5-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx
6、(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7761.316209.055820.98负债总额3929.263143.412946.95股东权益合计3832.053065.642874.04公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入30840.1624672.1323130.12营业利润6799.385439.505099.53利润总额6302.105041.684726.58净利润4726.583686.733403.14归属于母公司所有者的净利润4726.583686.733403.14三、 服务业
7、的综合计划服务业的综合计划需要考虑目标顾客的需求、服务设施与劳动力的能力。由于服务业中作业过程多数是劳动密集型的,劳动力水平对生产能力有重大影响。所以与制造业的计划相比,服务业的综合计划是一个以时间为基础的服务员工需求计划。与制造业相比,服务业综合计划有一些自身特点。(1)服务能力与需求相匹配更重要。服务只在提供时发生,而且服务无法储存一饭店星期一早上空闲的座位不能储存下来以备星期六晚上顾客盈门时再去使用,空闲的服务能力是一种现实的浪费。此外,不能满足需求就降低了服务水平,使得需求发生转移,影响组织经营业绩,所以制订服务业的综合计划时应尽可能地使服务能力与需求相匹配。(2)服务需求难以预测。有
8、些时候需要得到即时服务,如消防、警务、急救等,而且这种需求的发生往往具有不确定性,难以预测,这使得合理利用运营能力变得困难。(3)服务能力难以测量。一般来说,服务能力是以劳动力数量和劳动效率来测量的,但在实际中,由于劳动效率受顾客参与的影响,加之为适应市场需求的变化,组织所提供的服务种类也不断变化,所以实际中准确测量服务能力就很困难。这种困难性增加了计划的难度。现在很多组织为了适应市场需求的变化,通过培训使员工成为多面手来提高劳动力的柔性,这不失为一种明智的选择。四、 主生产计划(一)从综合计划到主生产计划如前所述,多数情况下综合计划所指产品或服务是抽象的。实际中并不存在抽象的钢材,只存在某一
9、钢种、某一型号的钢材;并不存在抽象的电动自行车,只存在不同规格的电动自行车;不存在抽象的新生,只存在某一专业、攻读一定学位的新生;不存在抽象的手摇铅笔刀,只存在某一款式的手摇铅笔刀。因此,要对综合计划进行分解。分解综合计划的结果是主生产计。所谓MPS,是指根据预期产品到达量、订货提前期和现有库存等因素而确定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。MPS的时间跨度为23个月,并按月进行更新。MPS规定了每周(五日或句)的生产批量。制定MPS的目标是在满足订单需求的前提下,有效利用现有生产能力,以最低的成本按进度生产出最终产品。(二)制订MPS的程序制定MPS草案从图中可以看出,制订MPS的过程
10、就是对综合计划进行分解的过程,而且制订MPS是一反复试算的过程。当一个方案制订出来以后,需要与所拥有的资源(如设备能力、人员、加班能力、外协能力等)进行对比。如果MPS超出了资源约束,就必须修改原有方案,直至得到符合资源约束条件的方案。如果经过反复试算和协调,资源条件仍不能满足计划要求,就需要增加资源,或者对综合计划做出修改。最后,把切实可行的MPS交由管理机构审批,形成并下达粗能力计划。进一步分解MPS,编制物料需求计划。(三)MPS的输入、计算逻辑与输出1.MPS的输入MPS的输入包括:从综合计划分解出来的每一种产品的产量、修正的市场需求(包括已承诺的订单)、预期库存信息、生产能力等。2.
11、MPS的计算逻辑MPS涉及量和期两个关键指标,即生产批量和生产时期。生产批量可通过对经济生产批量进行修正得到。为确定生产时期,引入一个中间变量,即预期库存。五、 表上作业法对于约束条件较少的生产计划问题,可采用表上作业法求得最优解。表上作业法实际上是线性规划的一种特殊形式,这种方法简便易行、直观明了,广泛应用于编制企业计划。综合生产计划的目标是使总成本最小。成本分为正常成本、加班成本、外协成本和库存持有费用。(1)正常成本。正常成本是指在正常生产状况下的单位产品的生产成本,主要包括原辅材料、动力费用、直接人工和制造费用。(2)加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生产时间之外增加了劳动时间所
12、产生的成本在内的全部成本。(3)外协成本。外协成本是指自制改为外协时,所支付的外协加工费和外协管理费等。对于短期的临时外协加工,其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本。(4)持有费用。持有费用是指包括因库存资金占用而发生的资金成本、仓储空间成本、保险费和税金(地区不同,税率不同)。表上作业法的基本假设是:每一个计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制;每一个计划期预测的需求量是已知的;全部成本都与产量呈线性关系;不允许缺货。在用表上作业法时,要标出生产方式、每一计划期的需求量、生产能力、初始库存量以及可能发生的成本。显然,成本最低的方案是当期以正常生产方式生产,当期销售,但是
13、,由于需求的波动性与生产能力的限制,这一点并不是总能达到。表上作业法的具体步骤如下:(1)将有关需求、生产能力以及成本的数据填入规范用表中。(2)在规范用表中列出“未用生产能力”,在编制综合计划开始时,未用能力与可用能力相等。(3)在第1列(即第1个单位计划期)寻找成本最低的单元,尽可能将生产任务分配到该单元,但不得超出该单元所在行的生产能力和该单元所在列的需求。(4)如果该列仍然有需求尚未满足,重复步骤(3),直至需求全部满足。(5)在其后的各单位计划期重复步骤(3)、(4),注意在完成一列后再继续下一列。表上作业法的使用原则为:一行内各单元记入量的总和应等于该行的总生产能力,而一列内各单元
14、记人的总和应等于该列的需求。遵循这条原则才能保证未超过生产能力,并且全部需求得以满足。从编制综合计划的过程可以看出,编制综合计划的表上作业法体现出一种重要的管理思想,概括为八个字就是:面向成本,产销平衡。六、 线性规划方法这种方法的思路是在需求和生产能力既定的前提下,如何合理安排各种生产方式来达到总费用最低。一般线性规划模型由决策变量、目标函数和约束条件三部分组成。(1)决策变量。决策变量是指实际系统中有待确定的未知因素,也是指系统的可控因素。一般来说,这些因素对系统目标的实现和各项经济指标的完成起决定性作用,故称其为决策变量,如生产计划中产品的品种和数量等。(2)目标函数。目标函数是指系统目
15、标的数学描述。线性规划的目标是利润最大、效率最高,或成本最低、消耗最低等。(3)约束条件。约束条件是指实现系统目标的限制条件,包括系统内部和外部两个方面的限制条件,如订单约束、生产能力约束、原材料与能源约束,库存水平约束等。此外,决策变量还必然满足非负约束。线性规划方法尤其适用于生产多品种的企业制订生产计划。七、 项目的概念与特点项目是指在特定的时间、预算、资源限定内,按照一定规范完成的一种独特而复杂的活动。项目可以是建造一栋大楼,建设一个新工厂,合并两家工厂,设计和安装一个计算机系统,开发和推广一种新产品,推进ERP系统的规划、建设、实施,制造飞机、轮船或大型机器,安排一个演出活动,策划一个
16、聚会,主持一次会议等。项目包括许多制造和服务活动,其内容千差万别。但所有这些项目都具有以下特点。(1)目标性。任何项目最终结果都要实现一定目标,其结果可能是一种期望的产品,也可能是一种所希望得到的服务。项目目标的制定通常要依照一定的工作范围、进度计划和成本、资源约束。(2)多元性。项目由多个部分组成,需多方合作完成。如新产品的开发,需要由技术、工艺、制造、采购、财务等部门共同完成。(3)新颖性。项目通常是为了追求一种新产物才组织的,一般很少或没有以往经验可借鉴。(4)计划性。项目的可利用资源有明确的预算。(5)时限性。有严格的时间限制。(6)聚散性。项目组成员来自不同专业、部门或组织,与项目同
17、聚同散。(7)排己性。项目产物的保全或扩展通常由项目以外人员进行。(8)生命周期性。每个项目都有其生命周期,一般包括四个阶段:识别需求、提出方案、实施项目、结束项目。八、 项目管理的内容项目管理是在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定目标,由临时性组织,在特殊的运行机制下,通过有效的计划、组织、领导与控制,充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。美国项目管理协会的“项目管理知识体系”把项目管理分为五大过程组和十大知识领域。五大过程组即启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。十大知识领域,即项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管
18、理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。1、五大过程组PMBOK明确了五大过程组的具体含义。启动过程组是定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组是明确项目范围,优化目标,为实现目标制订行动方案的一组过程。执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目规范要求的一组过程。监控过程组是跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组是完结所有过程组的所有活动,正式结束项目或阶段的一组过程。2、十大知识领域(1)项目整合管理项目整合管理是为了协调项目的所有组成部分而进行的对各个过程的集成。其核心
19、是,在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡,以便满足项目利益相关者的要求。项目整合管理由制定项目章程、制订项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程组成。(2)项目范围管理项目范围管理是确保项目完成而且仅仅完成全部规定的任务,以最终达到项目目标的一个知识领域。其要点是在做什么与不做什么之间划清界限。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。项目范围管理包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围六个过程。(3)项目时间管理项目时间管理是确保项目按时完成,包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时
20、间、制订进度计划、控制进度七个过程。(4)项目成本管理项目成本管理是保证在批准的预算内完成项目,包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本四个过程。(5)项目质量管理项目质量管理是保证项目能够满足原来设定的各种要求,包括规划质量管理、实施质量保证、控制质量三个过程。(6)项目人力资源管理项目人力资源管理是保证最有效地使用项目参与者的能力,包括规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个过程。(7)项目沟通管理项目沟通管理是保证及时、准确地提取、收集、传播、存储以及处理项目信息,包括规划沟通管理、管理沟通、控制沟通三个过程。(8)项目风险管理项目风险管理是把有利事件的积极结
21、果尽量扩大,而把不利事件的后果降低到最低程度,包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险六个过程。(9)项目采购管理项目采购管理是保证从项目组织外部获取物资或服务,包括规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购四个过程。(10)项目干系人管理项目干系人管理即识别、规划、管理、控制干系人参加项目管理,包括识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与四个过程。九、 网络图网络图是一种由活动、事件和路线三要素组成的图体模型。网络图有两种形式:一种是以箭线表示活动的箭线式网络图;另一种是以节点表示活动的节点式网络图本书主要介绍箭线式网络图。1、
22、网络图的组成要素(1)活动活动是指一项工作(工序)或一项作业。它需要消耗一定资源(人力、物力、财力)和时间。在箭线网络图中用箭线表示活动,箭尾表示活动的开始,箭头表示活动结束,箭线上标示活动的名称,箭线下标示该活动所需的时间。在不设时间坐标的网络图中,箭线的长短与活动所需时间无关。有时为了正确反映各项活动之间的逻辑关系,需要引入虚活动,用虚箭线表示。所谓虚活动,是不消耗时间与资源的活动,仅表示活动的逻辑关系。(2)事件事件指一项活动的开始或结束的瞬间,不消耗资源,也不占用时间,用圆圈表示,是两条或两条以上箭线的交接点,又称节点。第一个事件指网络的始点事件(源),表示计划任务的开始。最后一个事件
23、指网络的终点事件(汇),表示计划任务的结束。介于始点和终点之间的事件称为中间事件,表示前一活动的结束、后一活动的开始。(3)路线路线是从网络始点事件开始,沿箭线方向,到网络终点事件为止的路径,中间有一系列首尾相接的节点和箭线组成的通道。路线所需时间是路线中各项活动的活动时间之和。时间最长的路线(或时差为0的路线)为关键路线。2、网络图的绘制原则(1)方向性。各项活动从左至右,不能反向。(2)活动有始有终:箭线的首尾必须有节点,不能从一条箭线中间引出另一条箭线。(3)两点一线:相邻两个节点之间只能有一条箭线直接相连,如存在两个以上的活动,其余活动应使用虚活动。(4)顺序编号。从小到大,从左至右,
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