米制品项目风险规划管理【范文】.docx
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1、泓域/米制品项目风险规划管理米制品项目风险规划管理目录一、 项目概况2二、 风险规划的过程活动4三、 风险规划过程定义8四、 建立风险管理图表10五、 网络计划评审技术12六、 公司概况14公司合并资产负债表主要数据15公司合并利润表主要数据15七、 经济效益评价16营业收入、税金及附加和增值税估算表16综合总成本费用估算表18利润及利润分配表20项目投资现金流量表22借款还本付息计划表24八、 进度计划25项目实施进度计划一览表25一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx有限公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx(待定)4、项目联系人:陈xx(二)主办单位基本情况经过
2、多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公
3、开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(待定),占地面积约56.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投
4、资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资26026.89万元,其中:建设投资19491.73万元,占项目总投资的74.89%;建设期利息241.87万元,占项目总投资的0.93%;流动资金6293.29万元,占项目总投资的24.18%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资26026.89万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)16154.69万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额9872.20万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):53800.00万元。2、年综合总成本费用(TC):42773.5
5、2万元。3、项目达产年净利润(NP):8070.88万元。4、财务内部收益率(FIRR):24.24%。5、全部投资回收期(Pt):5.32年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):19691.89万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 风险规划的过程活动风险规划的过程活动是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划所需的任务,是一种系统活动过程。风险规划的早期工作是确定项目风险管理目的和目标,明确具体区域的职责,明确需要补充的技术专业,规定评估过程和需要考虑的区域,规定选择处理方案的程序,规定评级图,确
6、定报告和文档需求,规定报告要求和监控衡量标准等。风险规划过程活动包括以下内容:(1)设定可能出现的严重风险;(2)制定风险应对备用方案;(3)选择风险应对途径;(4)制订风险行动计划;(5)确定风险模板;(6)确定风险数据库模式。下面简要分析风险规划的过程活动,这些步骤可以重复使用,也可同时使用。1、设定可能出现的严重风险风险设想是对可能导致风险发生的事件和情况的设想。应针对所有对项目成功有关键作用的风险来进行风险设想。确定风险设想一般有三个步骤(1)假设风险已经发生,考虑如何应对风险;(2)假设风险将要发生,说明风险设想(3)列出风险发生之前的事件和情况。2、制定风险应对备用方案风险应对备用
7、方案是指,应对风险的一套选择方案。风险应对策略用接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移来制定风险应对备用方案。每种策略应包括目标、约束和备用方案。风险应对策略的定义和示例具体参见第6章。3、选择风险应对途径风险应对途径缩小了选择范围,并将选择集中在应对风险的最佳备用方案上。可将几种风险应对策略结合为一条综合途径。例如,你可能决定通过市场调查来获得统计数据,根据调查结果,可能会将风险转移到第三方,也可能使用风险储备,开发新的内部技术。选择标准有助于确定应对风险的最佳备用方案。4、制订风险管理计划风险管理计划详细说明了所选择的风险应对途径,它将途径、所需的资源和批准权力编写为文档,一般应包含下列
8、因素:(1)批准权力;(2)负责人;(3)所需资源;(4)开始日期;(5)活动;(6)预计结束日期;(7)采取的行动;(8)取得的结果。5、建立风险管理模板风险管理模板规定了风险管理的基本程序、风险的量化目标、风险告警级别、风险的控制标准等,从而使风险管理标准化、程序化和科学化。6、确定项目风险数据库模式项目风险数据库设计一般包括数据库结构和数据文件两部分,包含了项目生命周期过程所有的相关活动。一个项目风险数据库至少应包括下列数据字段:存入号码项目风险应对日期阶段决策状态功能风险行动计划识别者WBS元素定量的目标风险类型风险陈述指标风险标题风险场景阈值可能性风险分析触发器后果现在的优先级成本时
9、间框架以前的优先级节省的成本三、 风险规划过程定义项目风险规划过程(IDEFO)是一个标准过程定义的符号表示法,用于为可预见的风险行动计划描述可重用的过程组件。该图描述了管理过程的输入、机制、控制和输出。风险规划实现了将输入转变为输出这一过程的所有活动。输入(位于左侧)进入过程,控制(位于顶部)调节过程,机制(位于底部)支持过程,输出(位于右侧)退出过程。1、过程输入风险列表、管理策略、业主的风险容忍度、风险管理计划模板、WBS等组成了风险规划过程的输入。风险管理规划的依据主要有:(1)项目规划中所包含或涉及的有关内容。如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间
10、段、约束条件及假设前提等。(2)项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。(3)决策者、责任方及授权情况。(4)项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。(5)可获取的数据及管理系统情况。丰富的数据和严密的系统基础,将有助于风险识别、估计、评价及对应策略的制定。(6)风险管理模板。项目经理及项目组织将利用风险管理模板对项目进行管理,从而使风险管理标准化、程序化。模板应在管理的应用中得到不断改进。2、过程机制机制是为风险管理过程活动提供方法、技巧、工具或其他手段。定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库是风险管理过程中需要用到的机制。定量的目标表示了量化的目标;应对策略(如接受、避
11、免、保护、减少、研究、储备和转移等)有助于确定应对风险的可选择方式;选择标准指在风险管理过程中制定策略;风险数据库包含风险行动计划等。3、过程控制项目资源、项目需求和风险管理能力约束着风险规划过程。项目资源涉及人、财、物、时间、信息等,项目资源的有限性决定了项目风险规划的必要性,同时也给项目带来了一定的风险性。例如,时间不够时,项目管理决策人员往往倾向采用加快进度的方法。项目需求对项目风险规划也有一定的影响,如需求不明确使项目风险规划的有效性大打折扣。风险管理能力直接影响到风险规划的科学性和可操作性。4、过程输出风险设想、阅值和风险管理计划是风险规划过程的输出。风险设想是对导致不尽如人意的结果
12、的事件和情况的估计。事件描述导致风险发生时必然导致的后果,情况描述使未来事件成为可能的环境。阈值定义为风险发生的征兆,预先确定的阅值是表明需要执行风险行动,计划的警告。风险管理计划是风险管理的导航图,告诉项目管理组织,项目怎样从当前所处的状态到达所希望的未来状态。做好风险管理计划,关键是要掌握必要的信息,使项目组织能够了解目标、目的和项目风险管理过程。风险管理计划有些方面可以规定得很具体,如政府和承包商参与者的职责、定义等,而另一些领域则可以规定得笼统一些,使用者可以选择最有效的实施方法,例如,关于评估方法,就可以提出几种建议,供评价者在评估风险时选用。这样做比较恰当,因为每一种方法都有其所长
13、,亦有其所短,要视具体情况而定。风险管理计划规定了风险记录所选的途径、所需的资源和风险应对的批准权力。四、 建立风险管理图表风险管理图表是将输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具,它包含在风险管理计划中,以帮助人们清楚地看到风险信息的组织方式。风险管理的三个重要图表是风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式。1、风险核对表风险核对表将各个侧重点进行分类以理解风险的特点。风险核对表可帮助人们彻底识别特定领域的风险,例如,在关键路径上的项目便可组成一个亟待管理的进度风险核对清单,可以选用项目风险分类系统或项目工作分解结构作为核对清单。软件风险分类系统是一个结构化的核对清单,它将已知软件开发风险按通
14、用的种类和具体的风险属性组织起来。2、风险管理表格风险管理表格记录着管理风险的基本风险信息。风险管理表格是一种系统地记录风险信息并跟踪到底的方式。任何人在任何时候都可用风险管理识别表,也可匿名评阅。3、风险数据库模式风险数据库表明了识别风险和相关的信息组织方式,它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、产生排序和报告。一个简单的电子表格可作为风险数据库的一种实现,因为它能将排序、报告等自动化完成。风险数据库的实际内容不是计划的一部分,因为风险是动态的,随着时间的变化而改变。五、 网络计划评审技术网络计划技术是利用图论和网络分析的方法编制和优化实施项目计划的一种艺术,是以缩短工期、提高效能、节省
15、劳力、降低成本消耗为目标,通过网络图来表示预定计划任务的进度安排及其各个环节之间的相互关系,并在此基础上进行系统分析,计算时间参数,找出关键线路,然后利用时差,进一步改进实施方案,以求得工期、资源、成本等的优化。网络计划技术的兴起和发展是从第二次世界大战开始的,目前世界上广泛运用的最常见的方法有:甘特图(横道图)法;关键线路法(CPM);计划评审技术(PERT);决策关键线路法(DCPM);图解评审技术(GERT)。在相对新的技术中,运用比较广泛也深受欢迎的是关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)。CPM是美国杜邦公司为建造新工厂进行计划与管理的研究而提出的,并在其1958年的建厂工作
16、中初步显示其优越性,而后美国加泰迪克公司在47项大小工程中使用CPM,平均节约时间22%,节约资金15%,效果显著。该方法以网络图的形式表示各工序之间在时间和空间上的相互关系以及各工序的工期,并通过时间参数的计算,确定关键线路和总工期,从而制订出系统计划并指示出系统管理的关键所在。PERT的产生相对独立,是由美国海军特种计划局、洛克希德公司和汉密尔顿公司于1958年1月联合开发的一种新的计划管理方法。其首次运用使得美国“北极星”导弹潜艇工程的工期由原计划的十年缩短为八年,PERT与CPM并无根本性的区别。由于PERT是军事部门所创,CPM是由民用部门所创,所以前者偏重于时间控制,后者偏重于成本
17、控制。此外,后者各工序的执行时间一般是确定的,而前者各工序的执行时间往往受各种因素影响,是随机的。从这点上看,如果认为确定性问题是随机问题的特例的话,CPM网络是PERT网络在工期不受随机因素干扰时的特例。但PERT也有其相应的缺点。PERT的复杂性增加了实施的难度。一个以PERT组织的优化工作需要庞大的数据支持,因此,PERT要求昂贵的花费来维护,经常在大的复杂计划中被采用。许多公司已经在努力寻找PERT在小项目中的应用方法,也在不少著作中出现了将PERT应用到大的、复杂的项目之外的多样化的方法。网络计划技术产生以来得到了广泛应用,并取得了良好效益。在我国,网络计划技术也得到了应用和推广。1
18、963年,在我国著名科学家钱学森等先生的主持与倡导下,某部首先推广和应用了网络计划技术,为我国导弹技术的迅速发展起到了一定的促进作用,做出了重要贡献。多年来,网络计划技术的实际应用表明,它是一个十分有效的科学管理方法。在组织现代化的生产中,如何做到全面规划、统筹安排,使各个环节互相配合、协调一致,使完成任务的效率和效益都得到提高,这不是单凭经验或稍加分析可以解决的,而必须运用网络计划技术。应用网络计划技术的一般步骤是:(1)确定目标,进行计划的准备工作;任务分解,列出全部工作逻辑关系明细表;确定各个工序的持续时间(工期)、先后顺序和相互关系,绘制网络草图。(2)通过手算(图算法,表算法,矩阵法
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