艾塞那肽微球项目运营管理(参考).docx
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1、泓域咨询/艾塞那肽微球项目运营管理艾塞那肽微球项目运营管理目录一、 产业环境分析2二、 微球制剂需求广阔3三、 必要性分析5四、 公司简介6五、 项目控制7六、 项目计划8七、 时间成本优化12八、 时间资源优化13九、 KANO模型14十、 订单资格要素与订单赢得要素15十一、 生产率的概念15十二、 生产率的计算及改良17十三、 流水生产线及其基本特征18十四、 流水生产线的优化和柔性和U形布置20十五、 零售店布局22十六、 办公室布置25十七、 经济效益评价27营业收入、税金及附加和增值税估算表28综合总成本费用估算表30利润及利润分配表31项目投资现金流量表33借款还本付息计划表36
2、十八、 投资估算及资金筹措37建设投资估算表39建设期利息估算表40流动资金估算表41总投资及构成一览表42项目投资计划与资金筹措一览表43一、 产业环境分析当前和今后一个时期,仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。经济全球化的趋势不会改变,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,为对接国际高端产业、推动创新驱动发展提供了难得机遇;“一带一路”、长江经济带等一系列国家战略实施,长三角区域发展一体化进程加速,为融入全方位开放格局、更大范围参与地区协调发展打开了新的窗口;经历“十二五”发展,区域站在了新的历史起点,发展基础更为扎实、发展优势更为彰显,新的增长动力正在加速形成,国家自主创新示范区建设、产城融
3、合综合改革试点机遇叠加,这些都为“十三五”发展提供了有利环境和条件。在看到机遇的同时必须清醒认识到,还处于全面深化改革的攻坚期、经济转型升级的决战期,总体发展环境、发展条件和发展动力已经并将继续发生深刻变化,诸多矛盾的叠加要求统筹化解,风险隐患的增多需要未雨绸缪。当前世界经济仍在深度调整,市场需求复苏乏力,新兴经济体增长普遍放缓,发展的国际环境更具复杂性和不确定性。“三期叠加”的经济新常态下,区域自身存在的发展不平衡、不协调、不可持续的问题较为突出。传统产业大而不强,新兴产业尚在培育,稳增长、调结构、增效益的压力并存。必须准确把握战略机遇期内涵的深刻变化,准确把握国际国内发展的基本趋势,准确把
4、握发展的阶段性特征,增强机遇意识、忧患意识,坚持问题导向、民意导向,以改革的办法解决前进中的新问题,以创新的思路探索发展的新路径。二、 微球制剂需求广阔我国为慢性疾病大国。中国社会老龄化逐步加深,恶性肿瘤、糖尿病、脑血管疾病、高血压、高血脂等慢性疾病患者群体壮大我国慢性病患者群体庞大,数量位居全球第一。根据中国居民营养与慢性病状况报告(2020年),我国高血压患者数量约4.2亿,血脂异常患者数量约2亿,糖尿病患者数量约1.21亿,位居全球之首。我国恶性肿瘤、脑血管疾病、心脏病的死亡率呈现增长趋势。根据中国卫生健康统计年鉴,我国恶性肿瘤病死率长年维持高位,从2005年的1.25上升至2020年的
5、1.61;心脏病死亡率呈显著增加趋势,从2005年的0.98跃升至2020年的1.56,成为死亡率排第二的疾病;脑血管疾病死亡率亦逐步提高,从2005年的1.11提升至2020年的1.35。此外,内分泌、营养和代谢疾病,以及神经系统疾病的病死率也出现明显的上升。我国恶性肿瘤患者群体庞大,抗肿瘤药物市场规模持续增长。根据Frost&Sullivan和中商产业研究院,2016-2020年,我国新发癌症患者数量从410万人增加至490万人,预计2025年将达到520万人,占全球新发患者人数的26.9%。根据NCCR和中商产业研究院,2016-2020年,我国恶性肿瘤患者数量从406万人上升至457万
6、人,预计在2022年将继续增加至479万人。我国抗肿瘤药物市场规模持续增长。根据Frost&Sullivan和中商产业研究院,2016-2020年,我国抗肿瘤药物市场规模从1,250亿元提升至1,975亿元,期间CAGR为12.12%。恶性肿瘤是我国病死率最高的疾病种类,但随着肿瘤治疗技术进步,患者生存期延长,同时免疫抑制患者人数上升,对药物的安全性和有效性的需求逐渐提高,推动抗肿瘤药物市场规模增长。中商产业研究院预测数据显示,2022年抗肿瘤药物市场规模将达到2,845亿元。慢性疾病推动微球市场需求。我国慢性病患者数量庞大,叠加恶性肿瘤、脑血管疾病、心脏病等疾病的死亡率增加,将刺激心血管药物
7、、肿瘤药物等需求,推动药物研究发展。另一方面,我国社会经济快速发展,城镇化率提升,居民生活方式改变导致精神压力增加,将推动精神疾病相关药物的需求增长。由于具备延长药物效用时间、提高患者顺应性、优化治疗效果等特点,微球技术被广泛应用于长效缓释注射剂的开发应用。目前,国内已上市的五类微球制剂应用范围包括恶性肿瘤、糖尿病、心血管疾病、精神疾病等领域。我国慢性病患者群体壮大,药物需求广阔,有望推动具备明显优势的微球制剂在恶性肿瘤、心脏疾病、脑血管疾病等慢性疾病相关领域的市场规模增长。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产
8、品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企
9、业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:沈xx3、注册资本:710万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-4-107、营业期限:2013-4-10至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一
10、”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。五、 项目控制1、项目控制的一般方法(1)建立文件体系。项目控制的文件主要包括:工作范围细则、职责划分细则、项目程序细则、技术范围文件、成本控制文件、信息控制文件等。(2)建立会议制度。在各个关键时刻召开会议。项目进行中应定期召开例会,如每月一次。还有些非定期的特别会议,在必要时随时召开。(3)建立信息控制制度。加强通信联系、沟通各方面信息是搞好项目的关键性一环。通常的联系方式有信件、电话、
11、谈话、电传、图纸等。2、以计算机为基础的项目管理信息系统在大型项目中,资源昂贵,技术条件复杂,涉及的人数、机构和职能相互依存程度高,传统的专业或职能信息系统不能满足要求,应建立项目管理信息系统。3、WBS在项目控制中的应用将细分化了的所有项目要素统一编码,使其代码化,WBS还可以充当一个共同的信息交换语言,在此基础上实现信息系统之间所有信息的沟通。其优点是为所有管理人员提供了一个基准,不会因人员的变更而变化。六、 项目计划项目管理首先要制订一个详尽的项目计划,以确定项目的范围、进度和费用。在整个项目生命周期,项目计划是最基本、最重要的功能之一。但由于制订项目计划是在决策的初始阶段,不确定性大,
12、在实施中应逐步展开、修正。项目计划主要回答以下几个问题:什么,项目经理与项目团队应当完成哪些工作;怎样,如何完成这些工作;谁,确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员;何时,确定各项工作何时开始,需要多长时间,需要哪些资源等;5多少,确定工作分解结构中每一项需要多少经费;6哪里,确定各项工作在什么地方进行。一般地,项目计划的步骤或内容有:需求分析、确定项目目标、任务分解、资源规划和作业计划。1、需求分析需求分析就是明确市场对项目的需求和业主对项目的要求。项目的需求通常分为两类:基本需求和附加需求。基本需求包括项目的范围、质量、成本、进度,即项目的四项核心内容。此外,法律法规方面的要求也属基本要
13、求。质量、成本、进度三者是相互制约的。附加需求是指对市场开辟、争取支持等方面的要求。如对环境影响、施工噪声等方面所提出的要求等。2、确定项目目标项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。确定项目目标的作用是明确项目以及项目团队共同努力的方向,产生一定的激励作用,为实施项目计划奠定基础。项目目标是评判项目是否成功的基准。确定项目目标必须遵从SMART原则,包括目标明确、可度量、可实现、成果驱动、时间性。3、任务分解为了提高估算成本、时间和资源消耗的准确性,提供测量和控制执行情况的标准,便于明确职责和进行资源分配,将整个项目按照工作内容详细分解,分成独立的可衡量的活动。工作分解结构是一种将项目最终交
14、付的硬件、软件或服务等成果,分解为各自组成要素,再将各组成要素(或子系统)一直分解到能够描述项目任务之间关系的数据结果,并对其编码的工具。WBS是预算、作业计划、工作说明书及可行性分析的基础。4、资源规划资源规划就是确定实施项目活动需要哪些有形资源(人力、设备、材料)以及每种资源需要多少的活动。资源包括自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源。5、作业计划作业计划是确保按期完成项目的重要依据。作业计划主要包括工作说明,确定活动顺序,任务和责任分派,项目预算和成本估算等。(1)工作说明工作说明是对需要进行的每项工作的一个精确说明,要说明的各项工作在WBS中都有一个确定的编码。工作说明是分派
15、任务和责任的依据。工作说明的内容包括任务描述,该任务的结果和可交付成果的形式,完成该任务应参照的标准、指南、程序以及有关文件,完成该任务的各种投入等。(2)确定活动顺序根据工作组合关系、产品结构、拥有的资源(设备、人员等)以及管理目标,确定组成项目的各项活动的先后顺序。甘特图是描述活动顺序的一种实用方法。甘特图就是通过活动列表和时间刻度直观地表示项目的该项活动的顺序与持续时间的条状图。(3)任务和责任分派任务和责任分派是将WBS中规定的各项任务和SOW中规定的任务要求,分派给组织中的部门或个人。任务和责任的分派结果是任务矩阵。(4)项目预算和成本估算成本估算是预算的基础,项目预算对于控制资源投
16、入和取得预期的项目收益至关重要。项目预算首先确定整个项目的成本目标,然后在WBS基础上确定有关人力、材料、差旅等事项的预算目标。七、 时间成本优化时间成本优化就是在考虑工期和费用之间关系的前提下,寻求以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法。项目成本可分为直接成本和间接成本。直接成本是指人工、材料、能源等费用。间接成本是指管理费用、销售费用等费用。一般来说,缩短工期会引起直接费用的增加和间接费用的减少,而延长工期会引起直接费用的减少和间接费用的增加。时间成本优化有手算法或线性规划法等。手工算法的基本思路是通过压缩关键活动的活动时间来得到不同方案的总费用、总工期,从中进行比较,选出最优方案。其步
17、骤如下。(1)绘制网络图。(2)找出关键路线,计算工期。(3)计算正常时间的成本,即不赶工的情况下,总的直接成本与间接成本之和。(4)计算网络计划中各项活动的成本斜率(5)选取关键路线上成本斜率最低的活动作为赶工对象进行赶工,在压缩工期时,确保本活动所在路线仍为关键路线。(6)寻找新的关键路线,并计算赶工后的工期。(7)计算赶工后的总成本,赶工后的总成本等于直接成本、间接成本与赶工成本之和。(8)重复以下步骤,计算各种改进方案的成本。(9)确定总成本最低的工期。八、 时间资源优化时间资源优化就是寻求工期与资源的最佳结合。资源包括人力、物力以及财力。资源是影响项目进度的主要因素。在一定条件下,增
18、加投入的资源,可以加快项目进度,缩短工期;减少资源,则会延缓项目进度,拉长工期。资源利用得好,分配合理,就能带来好的经济效益。下面分两种情况来说明时间资源的优化。(1)资源一定,寻求工期最短。主要途径有:缩短关键路线上活动的活动时间;采取组织措施,关键路线活动交叉作业;利用时差,从非关键活动抽调资源用于关键活动。(2)在工期一定的条件下,通过平衡资源,求得工期与资源的最佳结合。制订网络计划时,对资源平衡的要求是:按规定工期和工作量,计算所需资源,做出日程安排;将资源优先分配给关键路线活动,并尽量均衡、连续投入;充分利用时差,错开非关键活动的开工时间,以避开资源需求高峰;必要时调整工期,以保证资
19、源的合理利用。对于有限资源约束条件下的日程安排是一项十分复杂的问题。由于项目涉及资源众多,一般采用启发式算法,找到较优方案。九、 KANO模型KANO模型是由日本的狩野纪昭提出的。KANO模型是按照影响顾客满意的模式把顾客需求分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求三类,并描述每类需求与顾客满意之间辑关系的一种模型。基本型需求是指使顾客达到基本满意而必须满足的需求。值得注意的是,过度满足这类需求未必使顾客很满意;可一旦不能满足基本型需求,顾客会极不满意。相比之下,期望型需求是可以持续地提高顾客满意度的需求。然而,兴奋型需求是能最显著地增加顾客满意度的需求。虽然不能满足兴奋型需求,顾客不会很不满意
20、,但是,一旦某种兴奋型需求得到了满足,就会刺激顾客的购买欲望,极大地提高产品的营业收入和利润,从而使企业赢得订单,获得竞争优势。例如,如果烤肉机不但易于清洗、操作简便,而且具有人工智能,不会把肉烤烟,用户就会争相购买。值得注意的是,今天的兴奋型需求将成为明天的期望型需求或基本型需求。在企业制定运营战略时,应确保满足基本型需求,即确保订单资格要素,然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上,以此来识别并培植企业的订单赢得要素,进而形成企业现实竞争力。十、 订单资格要素与订单赢得要素2000年,伦敦商学院的特里,希尔教授首先提出了订单资格要素和订单赢得要素的概念。订单资格要素是指组织的产品或服务值
21、得购买所必须具备的基本要素。订单赢得要素是指组织的产品或服务优于其竞争对手,从而赢得订单所必须具备的要素。订单资格要素和订单赢得要素会发生转变。例如,20世纪70年代,日本企业进入世界汽车市场时,改变了汽车产品原先的订单赢得要素,从成本导向变成了质量和可靠性导向。美国的汽车厂商就是在产品质量方面输给了日本的汽车厂商。到了80年代后期,福特公司、通用汽车公司和克菜斯勒提高了产品质量,才得以重新进入市场。现在,汽车的订单赢得要素在很大程度上取决于汽车的个性化。顾客知道他们需要什么样的产品特征(如可靠性、安全性、设计特征、外观和油耗等),然后希望以最低价格购进一辆能满足特定要求的汽车,以实现效用最大
22、化。十一、 生产率的概念生产率即投入产出比。生产率反映了产出(产品和服务)与生产过程中的投入(劳动、材料、能量及其他资源)之间的关系,是一个相对指标。生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量,也可以从企业微观层面上来度量。当从国家或行业宏观层面上来度量时,般用总产值或国民收入来计量产出。当从企业微观层面上来度量时,一般用企业产量或创造的价值来计量产出。投入和产出可以是实物量,也可以是价值量。所以,生产率有多种表现形式。以实物表示投入与产出,生产率所表示的结果直接、明了,可以在不同企业间进行比较,也可以在不同国家之间进行比较。但是,实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的,这时,通常是选取某
23、一代表产品,利用换算系数把其他产品或服务折算为代表产品。当涉及的投入不是单一的时,只能以价值来统计投入。事实上,当以价值来表示投入与产出时,生产率就与企业的效益建立起了联系。此时,就体现出了计算生产率的意义,即企业可以借助分析生产,率水平来改进自身的管理和技术。实际运用中,企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况,此即单位消耗。当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定额等进行比较时,就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。对营利性组织,较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润;对非营利性组织,较高的生产率意味着利用较少的社会投入
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