二级人力资源管理师考试经典总结.doc
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1、优质文本 第一章 人力资源规划(guhu) 第一节企业组织结构设计与变革 组织结构设计根本理论 组织结构是组织内局部工协作的根本形式或框架. 论包括设计理论 组织理论的开展 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一局部.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理 组织设计根本原那么 1.任务与目标原那么, 1.任务与目标原那么,是最根本的 任务与目标原那么 2.专业分工和协作原那么 专业分工和协作原那么,重视横向协调 2.专业分工和协作原那么 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度 有效管
2、理幅度( 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合 集权与分权相集合( 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优 点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层 领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 5.稳定性和适应性相结合的原那么 稳定性和适应性相结合的原那么(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 5.稳定性和适应性相结合的原那么 制度
3、2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 1.是矩阵组织的进一步开展,结合了事业 部制 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 3.形成三业机构系统(产品利润中心专业 参谋机构专业本钱中心地区利润中心) 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 模拟分权组 织结构 用于大型联 合企业,每一 单位负有模 拟性盈亏责 任 分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构附属 机构,无独立性无名称和 章程 子公司是独立的法人企业 需承当有限责任 母公司与子公司 以母子公司为主体, 通过产权关系和生产 经营协作等种
4、方式与 众多企业法人组织共 同组织的经济联合体 企业集团 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承当本部职能机构 依托型 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 独立型 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提 智囊机构及业公司和专业中心 供参考参与制定规划方案,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业 务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的效劳要计价结算,收取报 酬.主要信息中心计量检测中心科研开发中心等 4.非常设机构 非常设机构: 4.非常设机构:为完成根本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 企业战略与组织结构关系 3.以关系为 3.以
5、关系为 中心 用于特别巨 大的企业, 缺乏明确性 稳定性,实 用性较差 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 实施的重要手段,组织结构服从战略. 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制) (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业结构整合 三企业组织结构评价 结构进行分析,考察存在 总是将信息反响实施者, 修正变革方案,为以后调 整变革作准备 依据: 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行 整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相
6、间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表进行整合 现有企业结构整合 征兆: 征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁 判和调解者 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 整合过程:1 :1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 整合过程:1 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段 注意问题: 注意问题: 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,防止出现必血来潮,朝令夕改 4.先进行试
7、点再逐步推广 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度. 制定 HR 规划的根本程序 HR 规划的根本原那么 1.确保 HR 需求的原那么(供应 保障问题是解决的核心问 题) 2.与内外环境相适应 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性 第一单元 企业组织结构设计 组织(zzh)理论的分类 1.古典理论:以行政组织理论为 依据,强调刚性 2.近代理论:以行为科学为依 据,强调人的因素 3.现代理论:从行为科学中别离 出来,以权变管理为依据. 1.静态的,研究组织体制规章机 构 2.动态:加进了人的因素,仍以理论 为核心 组织结构设计程序 1.分析组织结构的影响因素,选择最正
8、确的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 3.为各个部门选择适宜的部门结构,进行组织机构 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 企业组织结构变革程序 一组织结构诊断 1.组织结构调查(现状分析) 1.组织结构调查(现状分析) 组织结构调查 资料:工作岗位说明书组织体系图 管理业务流程图(业务程序业务 岗位信息传递岗位责任制) 反映的只是正式
9、组织关系,还深入 个别访问,印发组织问卷搜集各种 情况意见建议 2.组织结构分析 职能) 组织结构分析( 2.组织结构分析(职能) 分析职能变化关键性职能分析职 能性质及类别) 使成果性职能的位置配置在非成果 性职能之上 3.组织决策分析 3.组织决策分析 时间影响面能力性质 4.组织关系分析 4.组织关系分析 二实施结构变革 部门结构不同模式选择 1.以工作和任务为中心 1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵 结构 优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大 采用 适用范围较小 2.以成果为中心 2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整 体,高度稳定性较强适应性.
10、 规模大产品复杂或分布区域 很广时采用 缺点是费用大,明确性不强, 不能真正做到以成果为中心 征兆(zhngzho) 1.经营业绩下降 2.结构本身病症的显露 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 方式 1.改进式 2.爆破式 3.方案式 阻力表现 1.经营情况恶化,效率下降 2.调职离职人员增加 3.争吵敌对行为多 变革根本原因 1.习惯业务知识技能,失去平安感 2.因循守旧思想不了解开展的必然性 措施:1.让员工参加 2.推行培训方案 措施 3.大胆起用年富力强有创新的人才 第二节企业人力资源规划的根本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划, 规划内容:广义泛
11、指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年 狭义 HR 规划 1.人员配备方案 2.人员补充方案 3.人同晋升方案 晋升内容含条件比率 时间 企业各类人员方案的编制 1.人员配置 人员数量职务变动职务空缺填补方法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 3.人员供应(需求方案的对策性方案,含招聘方案晋升 内部调动) 4.人(职前培训,弥补缺乏) 5.HR 费用方案(控制本钱) 6.HR 政策调整(确保 HR 适应开展需要) 7.进行评估并提出对策 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测 预测的作用 人员需求,采取措施保存和吸引企业对口专业人
12、才,从而 获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面 组织方面的优势 组织方面 1.满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求 2.提 高组织的竞争力 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的根底 对 HR 的奉献 :1.HR 预测是实施人力资源管理的重要 依据 2.有助于调发动工的积极性 广义 HR 规划 1.人员培训开发 2.员工薪酬鼓励 3.员工绩效管理 4.其他方案(组织员工援 助劳动卫生平安生产 职业生涯) HR 规划作用 1.满足总体战略开展要求 2.促进 HR 管理的开展 3.协调 HR 管理的各项方案 4.提 HR 资源的利用效率 5.使组织和个人开展目标 相一致
13、 人力资源预测内涵 1.预测是方案的根底,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接开展规划和 年度预算.预测的根本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行 为科学领域常规经验研究方法. 3.供应预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来开展动态度适应 HR 预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵抗 3.预测的代价高昂 4.
14、知识水平的限制 影响 HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求 3.劳动本钱趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 退休年龄变化 11.社会平安福利保 障 1 企业 HR 规划的环境 外部环境 1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等 内部环境 1.行业特征 2.开展战略 3 企业文化 4 资源管理系统 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定 人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供应的影响因素根底上,采 用定性定
15、量相结合,以定量为主的各种科学 预测方法进行预测. 4.制定人力资源供求协调平衡的总方案和各 项业务方案,提出具体的调整供大于求或求 大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 员独立决策权,考虑人员规划与其经营方案 的相关性. 人力资源需求预测内容(nirng) 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业 HR 存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对 HR 新的需求 3.企业 HR 结构预测 4.企业特种 HR 预测 一准备阶段 1.构建 1.构建 HR
16、 需求预测系统 企业总体经济开展HR 总量与结构预测HR 预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素 分析(优劣/时机威胁) 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析 二 预测阶段 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 HR 需求预测的定性方法 1.经验预测法 1.经验预测
17、法 2.描述法 描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 2.描述法 确定的情况) 3.德尔菲法 专家评估法) 德尔菲法( 3.德尔菲法(专家评估法) (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通 员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义 上的专家) (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽 可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 (4)进行最后预测,在第三轮根底上请专家提出最后意见 及根据 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发 展状况,适合于对
18、需求的长期趋势预测 6.灰色预测模型法 6.灰色预测模型法 本质也是经济计量 模型法,既含有已 知信息,又含有未 知或不确定信息系 统 8.马尔可夫分析法 8.马尔可夫分析法 是通过观察企业内部人 数找出过去人事变动的 规律,由此推未来,既可 以预测企业 HR 需求,也 可预测企业内部人员供 给情况,实际是一种转移 概率矩阵. 三 编制人员需求方案 方案需求量含实际开展需要增加的 和自然减员两局部. 生产性部门按生产任务总量和劳动 生产率,劳动定额及有关定员标准 确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置 职责范围业务分工工作总量和工作 定额标准制定. HR 需求预测技术原理 分成两类,变量间确
19、实定性 关系,称函数关系,另一类为 不确定关系,称相关关系. 1.惯性原理,由 A+至 A2.相关性,由 ABC 相关,掌握 A-B-C-, B+C+,得 A+ 3.相似性原理:AB 类似, A得B HR 需求预测的定量方法 HR 需求对象指标与依据指标 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择 技术准备 (定性定量) 对象指标 指 HR 需求预测的对象,包括总和结构 依据指标 指影响需求预测的变量因素. 1.转换(zhunhun)比率法 1.转换比率法 (1)先估一线生产人员-辅助人员 经营活动=HR 数量人均生产率 (2)将业务量转换对人员的需求 适合于短期需求,假定生产率是
20、不 变的 需要人数=(目前业务量+方案期业 务增长量) 目前人均业务量(1+生产率增长 率) 缺点:1.进行估计时需对业务增长 量人均业务生产率增长率进行精确 估计 2.只考虑了员员工需求总量,没有 说明其中不同类别员工的需求差异 2.人员比率法 2.人员比率法 计算出关键业 务指标,这种配 置是完全合理 的,而且生产率 不变,其应用范 围有较大局限 性. 3.趋势外推法 3.趋势外推法 称时间序列法, 运用惯性原理, 是预测 HR 未来发 展趋向和可能达 到某种水平的方 法.仅涉及 HR 中 能够数量化的方 向或那局部内 容.其可靠性与 历史和现在资料 时间长短,以及 外推时间的长短 密切相
21、关. 4.回归分析法 4.回归分析法 是依据事物开展变化的因果关系来预测事物未来开展趋 势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法 或因果法.依据相关性原理 5.经济计量模型法 5.经济计量模型法 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理根底 比拟好的大公司用. 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最 简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量 之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. 7.生产模型法 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5 10.计算机模型法 9.定员定额分析法(5 种) 10.计算机模型法
22、 定员定额分析法 3.设备看管定额定员法 3.设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单 台平均消耗的体力劳动时间 定员人数=方案需时开动设备台数/ 设备看管定额 (4)劳动效率定员法 (4)劳动效率定员法 劳动定额=(班平均工作任务总量岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和 人数=方案平均工作任务总量/劳动定额 (1)工作定额分析法 (1)工作定额分析法 N=W/(q (1+R) W 任务总量,q 定额标 准,R 生产率变动系数 (2)岗位定员法 (2)岗位定员法 人数=作业体力劳 动时间总和/岗位 作业时间标准 (5)比例定员法 (5)比例定员法 影响 HR 需求预测方法
23、的因素 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提 但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. 定量方法都是以函数关系不变作为前提, 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或效劳质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源 制约着员工的薪资水平. 企业人力资源总量 总量预测 企业人力资源总量预测
24、 人员总量需求预测方法:趋势外推法回归分析法灰色预测理论利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 定额完成率 3.回归分析 需求(xqi)人数=方案定额工时总数(1+废品)率再除以 2016出勤率作业率 企业人力资源结构 结构预测:专门技能人员 专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:假设没有发 结构 专门技能人员 经营管理人员 生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.假设生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平
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