人力资源管理师二级总复习.doc

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1、优质文本 A、面试(min sh)团队的组建 第二章 招聘与配置 B、面试准备 一、面试的根本程序： 4步 P101 C、面试提问分工和顺序 (一)面试的准备阶段 D、面试提问技巧 1制定面试指南：一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：5步 E、面试评分方法 2准备面试问题 A、分析该空缺岗位所需要的才能有哪些； (1)确定岗位才能的构成和比重 B、分析专业技能与综合能力各占多少比重； (2)提出面试问题 C、分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等； 3评估方式确定 D、用图表的方式将面试才能工程以及相应的权重列出 (1)确定面试问题的评估方式和标准 (2)确定面试评分表 4培训面试考官

2、(二)面试的实施阶段： 5 阶段 P104 (10.05J) 1关系建立阶段 可以预料到的问题开始发问 用封闭性问题 2导入阶段 有所准备的、比拟熟悉的题目 用开放性问题 3核心阶段 关于核心胜任力的事例 用行为性问题与其它问题配合使用 4确认阶段 对核心阶段所获得的信息进行确认 常用开放性问题 5结束阶段 常用行为性和开放性问题 (三)面试的总结阶段 P106 A.综合评价 A.了解双方更具体的要求 1综合面试结果 B.面试结论 B.关于合同的签订 2面试结果的反应 C.对未被录用者的信息反应 3面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 P107 1面试目的不明确 A.主观

3、问题太多 2面试标准不具体 B.多项选择式的问题 3面试缺乏系统性 A、第一印象 4面试问题设计不合理 B、比照效应 5面试考官的偏见 C、晕轮效应 三、面试的实施技巧 P109 07.05Z(11.11Z) D、录用压力 1充分准备 2灵活提问和谐自然的环境 3多听少说不要发表任何结论性意见 4善于提取要点做一定的记录 5进行阶段性总结 6排除各种干扰 7不要带有个人偏见 8在倾听时注意思考 9注意肢体语言沟通目光接触 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 四、行为描述面试的内涵

4、P114 行为描述面试简称BD，是一种特殊的结构化面试。与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 A、用过去的行为预测未来的行为； (一)行为描述面试的实质： 3条 B、识别关键性的工作要求； C、探测行为样本。 A、一个(y )人过去的行为最能预示其未来的行为 B、说和做是截然不同的两码事求；(二)行为描述面试的假设前提 S情境 T目标 (三)行为描述面试的要素STAT策略 A行动 R结果 A.构建选拔性素质模型 B.设计结构化面试提纲 五、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 6步 C.制定评分标准及等级评分表 考前看 P115 D.培训结构化面试考官

5、，提高结构化面试的信度和效度 E.结构化面试及评分 F.决策 六、评价中心的主要作用是：P126 A.无领导小组讨论 1用于选拔员工胜任岗位所必需的能力或潜质的员工 B.公文筐测验 评价中心技术 2用于培训诊断分析员工优劣势，为培训提供参考依据 C.案例分析 分析无公游戏 3用于员工技能开展在培训诊断的根底上，改善提高其能力。 D.管理游戏七、无领导小组讨论的优缺点 P127 (一)优点08.05Z (二)缺点 1具有生动的人际互动效应 1题目的质量影响测评的质量 2能在被评价者之间产生互动 2对评价者和测评标准的要求较高 3讨论过程真实，易于客观评价 3应聘者表现易受同组其他成员影响 4被评

6、价者难以掩饰自己的特点 4被评价者的行为仍然有伪装的可能性 5测评效率高 A.同时对多名被评价者进行考察 B.比其他评价方法要节省时间，减少重复工作量 C.一定程度上减少题目泄露的可能性 A.在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。 第三章 培训与规划 B企业正常生产与培训工程 C员工培训需求与师资来源 一、起草培训规划时，如何进行综合平衡 五平衡 P148 D员工培训与个人职业生涯规划 E培训工程与培训完成期限 A.适应性原那么 B.针对性原那么 二、教学方案的设计原那么 C.最优化原那么 P149 应针最新 D.创新性原那么 三、课程设计文件的格式 P154 A.教学资源 1.、封面 B.资

7、料的结构 2、导言 C.课程目标和绩效目标 3、内容大纲 D.教学顺序和活动 4、开发要求 E.内容 5、交付要求 F.交付时间 6、产出要求 1具备经济管理类和培训内容(nirng)方面的专业理论知识。 2对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。 3具有培训授课经验和技巧。 4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。 四、培训教师的选配 5具有良好的交流与沟通能力。 培训教师的选配标准如下：P170 6具有引导学员自我学习的能力。 (08.05J)(12.05J) 7善于在课堂上发现问题并解决问题。 8积累与培训内容相关的案例与资料。 9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。 10拥有培训

8、热情和教学愿望。 五、撰写培训评估报告的步骤 P201 (07.11J)(11.11J) A.说明评估实施的背景 1、导言 B.撰写者要介绍评估目的和评估性质 2、概述评估实施的过程 C必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估 3、说明评估结果 4、解释、评论评估结果和提供参考意见 A.劳动组织最优化 5、附录 B.工作环境条件平安化 6、报告提要 C.作业流程程序标准化 第四章 绩效管理 E.人工操作标准化 F.人机配置合理化 一、劳动定额法的具体步骤是：P210 12.11J G.生产产出效率化 1进行工作研究，最终实现六化的目标。 2在前者的根底上，进行时间研究，制定出工时定额或产量

9、定额，作为员工绩效考评的主要依据。 3通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，对员工绩效进行考评。 二、宽厚误差宽松误差即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良 考前看 P221 1因为评价标准过低造成的； 2主管为了缓和关系、防止冲突和对抗，给下属过高的评价； 3采用了主观性很强的考评标准和方法； 4在考评中曾与被考评者反复屡次进行沟通； 原 5“护短心理，为了防止本单位不光荣事情的扩散； 因 6对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇； 7“水至清那么无鱼，人至察那么无徒，认为考评过于严格和精确，不利于鼓励员工； 8尽量防止产生长久的、消极

10、的影响，如怕影响员工今后的提升； 9对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。 A.要素图示法三档：极为需要、较为需要、需要 B.问卷调查法 C.个案研究法 三、绩效考评指标体系的设计方法 D.面谈法 P234 问个面经要头脑 E.经验总结法 (11.05Z) F.头脑风暴法 1工作分析(岗位分析) 2理论验证 四、绩效考评指标体系的设计程序 3进行指标调查，确定指标体系 P238 4进行必要的修改和调整 (11.05Z同三一起考) 1.定量准确的原那么 2.先进合理的原那么 三、绩效考评标准的设计原那么 P239 3.突出特点的原那么 4.简洁扼要的原那么 四、建立(ji

11、nl)战略导向的KPI体系具有以下意义：P245 1使KPI体系不仅成为鼓励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。 2通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总 体开展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。 3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为鼓励，最大限度地激发员 工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。 五、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：P245 战略导向的KPI体系 一般绩效评价体系 A.战略为中心 A.控制为中心 B.组织

12、内部自上而下对战略目标进行层层分解 B.自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 C.通过财务与非财务指标相结合 C. 以财务指标为主，非财务指标为辅 D.来源于组织的战略目标与竞争的需要 D. 与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序 六、确定工作产出的根本原那么 P248 1增值产出的原那么 2客户导向的原那么 3结果优先的原那么 4设定权重的原那么 七、提取关键绩效指标的程序和步骤 P251 (10.05J) 1.利用客户关系图分析工作产出 KPI的标准水平可作出以下区分： 2.提取和设定绩效考评的指标SMART 1先进的标准水平 3.根据提取的关键指标设定考评标准 2平均的标准水平 4.

13、审核关键绩效指标和标准 3根本的标准水平 5.修改和完善关键绩效指标和标准 4-1 审核关键绩效指标的要点包括：(09.11J) 1工作产出是否为最终产品。 2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80以上的工作目标。 4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 5关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 八、360度考评方法的优缺点 考前看 P263 1具有全方位、多角度的特点 2既考虑工作产出，又考虑深层次的胜任特征。 3采用匿名评价方式 4充分尊重组织成员的意见 优 5加强了管理者与组织员工的双向交流

14、 点 6促进员工个人开展 71有助于强化企业的核心价值观，帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效 2能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远开展， 全面提高自己的绩效水平。 1侧重综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。 缺2信息来源渠道广，但从不同渠道得来的并非总是一致的。 点 3收集到的信息比单渠道评价方法要多，但增加了收集和处理数据的本钱。 4在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的 工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 九、基于(jy)互联网的360度考评 P264

15、1.克服地域性差异给绩效考评带来的问题 2.网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性 优1.受公司网络化程度影响大 面临的问题 3.保持了整个评价过程的适时性和动态性 势 2.存在信息平安隐患 4.大大降低了评价本钱 第五章 薪酬管理 1为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2为企业调整员工的薪酬制度奠定根底 一、薪酬调查的作用 3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 P271 4有利于控制劳动力本钱，增强企业竞争力 1要充分考虑岗位工作任务难易程度。 二、生产与管理岗位统一岗等的根本要求 2要考虑对员工行为鼓励的程度。 P299 3要表达企业员工工资管理的策略。 三、生产性岗位纵向分级 P

16、304 (08.11J) (1)经验判断法 1选择岗位评价要素 步 (2)根本点数换算法 2建立岗位要素指标评价标准表 方法 骤 (3)交叉岗位换算法 3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 四、管理性岗位纵向分级的方法 P307 1精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改良。 2对管理岗位进行科学的横向分类。 3岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1426倍)。 4在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等 A高弹性类。 五、企业工资设计的程序 P327 B高稳定类。 A岗位分析 1、确定工资

17、策略 C折中类 B岗位评价 2、岗位评价与分类 C分类分级 3、工资市场调查 A将工资水平完全建立在市场工资调查数据的根底上 4、工资水平确实定 B根据工资曲线确定工资水平 5、工资结构确实定 6、工资等级确实定 7、企业工资制度的实施与修正 六、宽带式工资结构的设计程序 P335 (07.11Z) 1.明确企业的要求 2.工资等级的划分 3.工资宽带的定价 4.员工工资的定位 5.员工工资的调整 七、补充医疗保险设计程序 P349 1确定补充医疗保险基金的来源与额度。 2确定补充医疗保险金支付的范围。 3确定支付医疗费用的标准。 4确定补充医疗保险基金的管理方法。 第六章 劳动(lodng)

18、关系管理 一、工资集体协商的实施步骤 P365 1提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协 商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。 2在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供 与工资集体协商有关的真实情况和资料。 3协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。 4协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成 立。 二、劳动力市场工资指导价位的制定程序 P369 1.信息采集 A坚持市场取向原那么 2.价位制定 B坚持

19、实事求是原那么 3.公开发布 工资指导价位在每年67月发布，每年发布一次。 三、重大事故隐患管理制度的要点 P371 1、重大事故隐患分类 2、重大事故隐患报告 3、重大事故隐患预防与整改措施 4、劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验收 四、伤亡事故报告和处理制度的内容 P371 1、企业职工伤亡事故分类 2、伤亡事故报告 3、伤亡事故调查 4、伤亡事故处理 五、积极营造劳动平安卫生环境 P373(10.11J) 1建立健全的劳动平安卫生管理制度 1.营造劳动平安卫生观念环境 2严格执行各项劳动平安卫生规程 2.营造劳动平安卫生制度环境 3奖惩清楚 3.营造劳动平安卫

20、生技术环境(09.05J) A.直接使用平安技术和无害装置、无害工艺，从根底上防止劳动平安卫生事故。 B完善劳动场所设计，实现工作场所优化。 3-1 (1)不同工种、工艺阶段合理组织 C劳动组织优化 (2)准备性工作和执行性工作合理组织 六、劳动争议处理的原那么 P379 (3)作业班组合理组织 1着重调解及时处理的原那么 (4)工作时间合理组织等。 2在查清事实的根底上依法处理的原那么 3当事人在适用法律上一律平等的原那么 七、调解的特点 P379 1群众性，调解活动强调群众的直接参与 2自治性，自我管理、自我调节、自我化解矛盾 3非强制性，申请调解自愿 八、调解委员会调解劳动争议的原那么

21、P380 A.申请调解自愿 1自愿原那么 B.调解过程自愿 2尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原那么 C.履行协议自愿 1一次裁决原那么 2合议原那么 九、劳动争议仲裁的原那么 P381 (07.11J) 3强制原那么 4回避原那么 5区分举证责任原那么 十、劳动争议(zhngy)案例分析的方法 P386 (一)按照劳动争议自身的规定性进行分析 此种分析方法的要点分别是： 1确定劳动争议的标的 2分析确定意思表示的意志内容。任何行为须有一定的要件方能成立，行为人做出意思表示是行为 成立的一般要件。 3分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳 动管理规那

22、么的规定。 (二)按照承当法律责任要件进行分析 此种分析方法的思维结构是： 1分析确定劳动争议当事人所实施的行为。 2分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 3分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系 4分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 模板 一、(1)公司薪酬体系的优势主要表达在哪些方面？07.05 Or该企业推行的工资奖金分配制度有哪些优点?11.05 答：1、公司的工资分配制度，同时考虑了岗位的特点、员工的技能水平、员工奉献和企业效益四个方面， 是一种综合平衡的工资奖金分配体系。 2、企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于对不同岗位的员工工资奖金

23、分配体系。 3、将每类岗位细分为？等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，能充分表达各类岗位的劳动 差异和员工的实际奉献。 4、该企业工资分配制度重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强 的员工工资水平，在市场中具有竞争力。 5、采用加大奖金分配力度的做法来拉开工资分配差距，有利于鼓励员工不断提高自身的奉献率，从而 促进企业效益的增长。 6、鼓励公平竞争，对科研人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理。 (2)对完善公司薪酬体系有何建议？07.05 Or您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?11.05 答：1、掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及

24、时进行薪资调整，提高薪资制度的对外竞争力。 2、不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪资制度的对内公平性。 3、在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策 完善薪资制度。 4、注意长期鼓励，长期鼓励与短期鼓励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出奉献的员工推 行长期鼓励，如年薪制、期权和股权方案等。 二、(1) 该公司工资体制存在那些问题? 07.11 Or公司现行的工资制度存在那些弊端？11.11 答：1、核心技术、管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失 2、工资等级过多、对员工缺乏鼓励性 3、员工工资调整过于

25、随意，缺乏公平性。 (2)如果(rgu)该公司方案引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计?07.11 Or如何设置新的工资体系？应设立新的宽带式工资体系应按什么程序设计？11.11 答：1、明确企业的要求 2、工资等级的划分 3、工资宽带的定价、即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置，严格按照员工新技能获 取情况，确定他们在宽带中的定位，了解明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于市场 工资水平的局部，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位，对于高于该市场工资水平之上的部 分，那么根据员工的关键能力、开发情况进行定位。 4、员工工资的调整。 三、(1) 该公司现有组织

26、结构存在哪些问题? 07.1111.11 答：原有组织结构的主要问题，缺乏弹性组织内部缺乏横向交流 缺乏专业分工不利天管理水平的提高，经营管理事务仅依赖于少数几个人要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题，因此直线组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。 (2)该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。07.11 Or该公司组织结构应进行哪些调整？就是画图11.11 (3)为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施? 07.11 Or该公司可以采取哪些措施推进组织变革？11.11 答：促进企业顺利组织变革的措施有： 1、让员工参加组织变革的调整、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 2、大力推行组织变革朾应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 四、为能力设计评价标准评分标准07.0511.11 15 / 15