硫酸镍公司企业管理计划.docx
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1、泓域/硫酸镍公司企业管理计划硫酸镍公司企业管理计划xxx有限责任公司目录一、 技术创新管理3二、 市场创新管理14三、 技术创新21四、 市场创新25五、 一体化管理体系的实现要求28六、 一体化管理体系的内涵31七、 ISO14000环境管理体系系列标准33八、 OHSAS18000职业健康安全管理体系系列标准39九、 体系与管理体系44十、 管理体系的标准化46十一、 制造过程的质量控制49十二、 辅助服务过程的质量控制51十三、 企业质量管理的基础工作52十四、 质量55十五、 公司简介58十六、 项目基本情况59十七、 SWOT分析62十八、 法人治理结构72发展规划84(一)公司发展
2、规划841、战略目标与发展规划84公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。84一、 技术创新管理企业技术创新过程涉及创新构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与及市场营销等一系列活动。在创新过程中,这些活动相互联系,有时要循环交叉或并行操作。技术创新过程不仅伴随着技术变化,而且伴随着组织与制度创新、管理创新和营销方式创新。(一)企业技术创新过程模型20世纪60年代以来,国际上出现了五代具有代表性的企业技术创新过程模型。第一代:技术推动的创新过程模型。人们早期对创新过程的认识是:研究开发(R&D)或科学发现是创
3、新的主要来源,技术创新是由技术成果引发的一种线性过程。这一过程起始于研究开发,经过生产和销售最终将某项新技术产品引入市场,市场是研究开发成果的被动接受者。体现这种观点的是技术推动的创新过程模型。现实中,许多根本性创新来自于技术的推动,对技术机会的认识会激发人们的创新努力,特别是新的发现或新的技术常常易于引起人们的注意,并刺激人们为之寻找应用领域,如无线电和计算机这类根本性创新就是由技术发明推动的。第二代:需求拉动的创新过程模型。21世纪60年代中期,通过对大量技术创新的实证研究和分析,人们发现大多数创新特别是渐进性创新,并不是由技术推动引发的。实证研究表明,用于研究开发的资源投入大,创新成果并
4、不一定多,如果只强调研究开发投入而忽视创新过程其他阶段的管理和市场导向,技术成果就可能没有商业价值,技术创新就无法实现。研究表明,出现在各个领域的重要创新,有60%80%是市场需求和生产需要所激发的。市场的扩展和原材料成本的上升都会刺激企业创新,前一种创新的目的是为了创造更多的细分市场,抢占更大的市场份额,后一种创新的目的是为了减少相对昂贵的原材料的用量。于是有人提出了需求拉动(或市场拉动)的创新过程模型。在需求拉动的创新过程模型中,强调市场是研究开发构思的来源,市场需求为产品和工艺创新创造了机会,并激发为之寻找可行的技术方案的研究与开发活动,认为技术创新是市场需求引发的结果,市场需求在创新过
5、程中起到了关键性的作用。第三代:技术与市场交互作用的创新过程模型。20世纪70年代和80年代初期,人们提出了第三代创新过程模型,即技术与市场交互作用的创新过程模型。技术与市场交互作用的创新过程模型强调创新全过程中技术与市场这两大创新要素的有机结合,认为技术创新是技术和市场交互作用共同引发的,技术推动和需求拉动在产品生命周期及创新过程的不同阶段有着不同的作用,单纯的技术推动和需求拉动创新过程模型只是技术和市场交互作用的创新过程模型的特例。第四代:一体化创新过程模型。一体化创新过程模型是20世纪80年代后期出现的第四代创新过程模型,它不是将创新过程看做从一个职能到另一个职能的序列性过程,而是将创新
6、过程看做是同时涉及创新构思的产生、研究开发、设计制造和市场营销的并行的过程,它强调研究开发部门、设计生产部门、供应商和用户之间的联系、沟通和密切合作。波音公司在新型飞机的开发生产中采用一体化创新方式,大大缩短了新型飞机的研制生产周期。实际上,我国在“两弹一星”的研制中也采用了这种一体化创新的方式。第五代:系统集成网络模型。20世纪90年代初,人们提出了第五代创新过程模型,即系统集成网络模型,它是一体化模型的进一步发展。其最显著的特征是强调合作企业之间更密切的战略联系,更多地借助专家系统进行研究开发,利用仿真模型替代实物原型,并采用创新过程一体化的计算辅助设计与计算机集成制造系统。它认为创新过程
7、不仅是一体化的职能交叉过程,而且是多机构系统集成网络联结的过程。例如,美国政府组织的最新半导体芯片的开发过程就是多机构系统集成网络联结的过程。技术在飞速地变化,技术创新过,程模型也在不断更新。创新过程正变得更快、更灵活、更有效率,并越来越多地使用新的信息技术。同时,由于创新过程涉及的因素比以前更多,创新过程也变得越来越复杂。这就要求在创新过程中需要有高素质的技术和管理人员,使组织管理更具柔性,建立具有高度适应,性的有利于创新的组织结构。(二)技术创新过程管理技术创新过程在逻辑上分为七个阶段:产生创新构思。创新构思可能来自科学家或从事某项技术活动的工程师的推测或发现,也可能来自市场营销人员或用户
8、对环境或市场需要或机会的感受。评价创新构思。根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思进行评价,综合已有的科学知识与技术经验扩充创新构思,提出实现创新构思的设计原型。开发实验模型。在实验室中将设计原型转变为实验原型,以验证设计原型的可实现性。进行原型开发。按商业化规模要求进行工业原型开发,制定完整的技术规范,进行现场工艺试验和新产品试生产,并进行市场测试和营销研究。商业化试生产。创新技术的初步实际应用或创新产品的初次商业化生产。大规模生产。创新技术的广泛采用或创新产品的大规模生产,创新产生显著的商业效果或社会效果。创新技术扩散。创新技术被赋予新的用途,进入新的市场(如雷达设备用于机动车测速
9、、微波技术用于烹调等)。在实际的创新过程中,阶段的划分不一定十分明确,各个阶段的创新活动也不一定按线性序列进行,有时存在着过程的多重循环与反馈以及多种活动的交叉和并行。创新过程管理主要涉及创新计划的制定、创新构思的形成与评价、研究与开发活动的组织与控制以及创新过程的阶段整合。下面以产品创新为背景阐述创新过程的管理。1.创新计划的制定创新计划的制定是研发管理的起点。制定正确的创新计划可提高创新过程的效率和成功率。创新计划要服从企业的总体目标。创新计划的制定要综合考虑企业的近期目标(如增加当前利润)、中期目标(如改善企业竞争地位)和长远目标(如提高创新能力),通过深入分析企业的外部环境和内部条件,
10、弄清问题,发现机会,选择正确的创新方向和路径,明确具体的创新目标,确定切实可行的实施计划。企业进行产品创新主要包括以下几个方面的工作:(1)确定产品竞争领域。确定产品竞争领域需要分析四个方面的因素:产品的类型、产品的最终用途、细分顾客群和技术资源。这方面因素的各种可行组合就是产品竞争领域的备选方案集,最终确定产品竞争领域,需要综合考虑各种备选方案对企业总体目标的贡献。(2)明晰产品创新目标。具体的产品创新目标包括三个方面的内容。第一,发展目标。发展包括四种选择:率先进入市场,迅速发展;形成竞争优势,受控发展;逐步更新现有产品,保持竞争地位;转移阵地,受控收缩。第二,市场态势。市场态势反映创新产
11、品在市场上体现竞争优势的方式,也包括四种选择:开拓型态势,即通过产品创新创造新的市场机会;发展型(或进攻型)态势,即通过产品创新扩大市场占有率;维持型(或防守型)态势,即用创新产品替代即将退出市场的产品,保持市场份额;收缩型态势,即放弃部分市场份额,通过产品创新巩固其余市场。第三,特殊目标,包括:产品多样化,产品结构合理化,避免被收购,取得满意的投资回报率,维持或改善企业形象等。(3)实现创新目标的具体规划。实现创新目标的具体规划包括四个方面的内容。第一,确定关键性创新要素的来源。关键性创新要素是指企业进行创新活动所能利用的资源,主要有三类:第一类是市场和营销方面的要素;第二类是生产制造方面的
12、要素;第三类是技术要素。第二,确定创新方式和创新的技术变化程度,企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场竞争中的地位和创新目标等决定创新方式和创新技术变化的程度,决定是进行根本性创新还是进行渐进性创新,是核心技术创新还是应用技术创新,是自主创新还是合作创新,是率先创新还是模仿创新,是开拓性的创新还是技术引进再创新。第三,选择进入市场的次序和时机,企业要根据对自身资源条件和能力的估计、对市场风险的判断和对创新产品投资报酬水平的预测决定创新产品进入市场的次序和时机。一般来说有三种选择:第一种选择是率先进入市场;第二种选择是敏捷反应;第三种选择是谨慎反应。第四,其他策略,实现创新目标的具体规划中还
13、应包括对一些特殊方面的安排,如不同创新环节的资源配置,创新产品与企业原有技术体系的关系,产品质量和价格的定位,如何克服企业内部的阻力;如何规避某些法规的限制,如何避开竞争对手的优势,是否要获得技术专利等。 (4)应急计划。应急计划是指应付创新过程中出现的不利情况和突发事件的安排。这些不利情况和突发事件包括:市场突然衰退;创新产品不被市场接收;竞争对手的产品受到严格的专利保护;市场被竞争对手所控制;企业经营遇到困难,没有足够的资金支持创新;营,销渠道难以打通;与合作伙伴的合作不顺利;所需要的外部技术无法得到,关键技术人员离开企业等。(5)创新计划评估。产品创新计划完成后,还应组织企业的有关人员对
14、创新计划进行评估。评估的方面包括:机会的现实性、资源条件的可支持性、与企业总体目标的一致性、风险的可承受性、与政府政策的协调性、企业内部组织的可接受性、计划的可操作性等。如果认为创新计划不能令人满意,就要针对评估中提出的问题和建议,对创新计划进行修正和完善。2.开发过程控制创新构思要通过后续的开发活动来实现。开发是一个有众多部门和人员参加,包括许多步骤和子项目,需要多个部门的密切配合,实施计划要不断调整、修正的动态过程。对开发过程进行有效的控制是创新成功的重要保障。首先是明确开发过程控制的任务和重点。开发过程控制的主要任务是:制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标;根据项目
15、实施过程中的反馈信息纠正偏差,调整计划和目标;协调各职能部门的活动;消除开发过程中企业内部技术转移的障碍;解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题。其次是正确采用开发过程控制的方法。采用何种方法进行开发过程控制取决于开发项目的复杂性和控制不周密可能带来的损失。开发过程控制包括成本控制、质量控制和进度控制,方法与企业日常经营活动中的方法大体相同。最后是决策开发过程中的技术转移。在新产品或新工艺开发过程中,新技术在企业内部从上游开发部门向下游部门的完整转移是个非常复杂和困难的问题。解决这个问题涉及四项相互关联的决策,这四项决策是:(1)技术转移的时机。决定上游开发部门何时将新
16、技术向下游部门转移的因素:一是产品设计是否符合潜在用户的要求;二是设计规范文件是否完备,技术参数是否足够明晰,测试结果是否稳定;三是市场竞争的需要。(2)技术转移的去向。当新技术在实验室开发成功后需要明确向哪个部门转移。一种选择是直接向制造部门转移,但在许多情况下,现有制造部门担心未经检验过的技术可能会导致短期利润下降,不愿意接受由实验室转移出的技术。另一种选择是建立一个新技术中转站,如新事业开发部、生产性实验室等。在这类“中转站”内实现创新技术的商业化。大的技术创新项目也可以进入专业的创新孵化器。(3)参与转移的人员。由上游部门的技术开发者和下游部门的技术接收者共同组成项目小组是保证技术平稳
17、转移最有效的方式。如果技术转移的目标是实现商业化,企业高层领导必须主动地对转移过程进行监督和指导。(4)上下游部门间的沟通方式。技术转移上下游部门之间沟通方式一般来说有三种:一是设立一个由各个有关部门的人员组成的委员会负责整个开发项目的领导工作,在创新过程中进行信息沟通;二是伴随技术转移直接将上游部门的人向下游部门转移,如将研发人员连同项目一起转移到制造部;三是通过正式的文件和资料进行信息沟通。3.创新阶段整合创新过程分多个阶段,创新的各个阶段常常由不同职能部门来完成。工作组或职能部门之间存在着明显的界线。创新过程中的阶段整合往往成为企业创新过程管理中的新问题。创新阶段整合的方式主要有三种:串
18、行整合、交叉整合、并行整合。(1)串行整合。串行整合是一种传统的创新阶段整合方式。在串行整合方式下,创新构思形成、实验原型开发、工程原型开发、小批量试制、商业规模生产、市场营销和售后服务等这些阶段依次完成。上游阶段的任务完成以后,创新阶段成果被移交到下游工作部门,下游阶段的工作才能开始。串行整合方式的优点在于,在各个创新阶段中,职能部门的内部效率较高,也易于管理。由于部门之间缺乏信息交流,在移交创新阶段成果时缺乏负责任的态度,创新思想在传递过程中会产生失真,造成工作反复,这样一方面增加了创新成本,另一方面延长了创新周期,最后可能导致生产出来的产品市场不接受,从而给企业带来巨大损失。(2)交叉整
19、合。如果对创新过程的各个阶段仔细地剖析,就会发现下游阶段的工作往往可以不必等到上游阶段的工作完全结束以后再开始,上下游阶段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于这种认识提出的。交叉整合有两重含义:一是在上游阶段的工作还未完成时就开始下游阶段的工作;二是在每一个上游工作阶段都吸收一定的下游工作部门的人员参加,从而在不同创新职能部门的人员之间形成了一定的交叉。由于有下游阶段的人员参与上游阶段的工作,在上游阶段的开发过程中就会充分考虑下游阶段的要求,人员交叉也有助于下游阶段的创新职能部门加深对上游阶段成果的理解,这使得前一阶段成果向后一阶段传递的效率大为提高,从而减少信息失真和工作反复,节约费
20、用和时间。交叉整合的方式非常适合于汽车工业等产品结构复杂、工序繁多的行业中的创新管理。但这并不能解决所有的问题,因为创新活动面向的市场环境是不断变化的,需求的变化、竞争产品的推出、政策环境的变化、原料供应条件的变化等都可能影响创新早期阶段工作的有效性,仅相邻的创新阶段之间的交叉仍难以完全避免因信息沟通不充分而导致的早期创新工作的失误。(3)并行整合。并行整合是一种全新的创新协调与管理方式。并行整合方式也称为同步工程或并行工程,这是一种在创新过程中支持集成化并行作业的系统方法。它要求把创新看成是多职能部门并行推进的过程,各部门一开始就一起运行。一开始要考虑到创新过程中的全部因素,及早沟通消息,发
21、现问题并及时消除,尽量缩减创新周期,降低创新成本。与交叉整合相比,并行整合方式的先进性在于强调尽可能早的开始下游阶段的工作,不仅相邻的阶段之间有交叉,不相邻的阶段之间也尽可能有交叉。二、 市场创新管理(一)市场创新域及其管理市场是供求关系的总和。所谓新市场,即包含着新的市场供给、新的市场需求和新的市场关系等方面的新的市场要素。只要改变其中任何一种市场要素,就会改变市场状况,从而形成一个新的市场。所谓市场创新域,是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的各种市场要素的总和。由于影响和制约市场变化的相关因素很多,所以,市场创新者可以选择的市场创新域也很多。由于各种相关的市
22、场要素之间也是相互影响和相互制约的,所以,各种市场创新域之间的界限并不是绝对的,有些市场创新活动必须同时在若干个市场创新域里展开。1.产品创新域产品是最重要的市场要素之一,产品变化是市场变化的一种主要表现形式。任何一个企业都要向市场提供一定种类和数量的产品,以满足顾客的需要,实现其企业的社会使命。从市场关系的角度来说,可以把任何一种产品看做是满足不同市场需求的一种手段。因此,产品的市场意义不在于其本身的某一种特性,而在于其能够满足市场需求的某一种特性。改变一种产品的作用、结构、生产技术、市场形象、价格、服务或其他各种产品要素和产品属性,就会引起相应的市场变化,从而导致一种新市场的出现。这些能够
23、影响和制约市场变化并导致新市场产生的各种产品要素群被称做产品创新域。由于产品的品种和规格的变化范围几乎是没有止境的,每一种产品又具有多方面的技术特性和市场特性,所以,产品的变化也是没有止境的,产品创新域是一个极其广阔的市场创新域。在选择产品变化域作为市场创新域时,还必须进一步分析产品的各种要素构成及其基本特征,充分考虑一种产品及其各种要素的变化方式、变化程度和变化后果的各种可能性。第一层是产品的核心要素,也就是产品的使用价值。每一种产品都必须具有一定的使用价值,这实质上是为解决顾客的某种问题而提供的服务。在开发新产品时,市场创新者应该分析有关产品的核心要素,即其所具有的使用价值,为顾客提供新的
24、使用价值满足顾客新的需要。只要改变产品的核心要素,就可以开辟相应的新市场。第二层是产品的实体要素,也就是上述核心要素的载体。一种产品的实体要素主要包括该产品的质量水平、产品特性、式样设计、品牌名称、产品包装等不同方面的特征。改变其中任何一种实体要素,都可以引起相应的市场变化,创造出一种新的市场,这是一个更为广,阔的市场创新域。第三层是产品的引申要素,也就是企业为产品用户所提供的各种附加服务和附加利益,主要包括产品的质量保证、购买信贷、运送、安装、技术指导、维修等。总之,产品创新域是一个由多层次、多维度、多要素、多属性所构成的市场创新域,是一个十分广阔的市场创新域。面对如此广阔的创新大地,只要敢
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