锂电池生产设备公司企业经营战略制度【范文】.docx

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1、泓域/锂电池生产设备公司企业经营战略制度锂电池生产设备公司企业经营战略制度xxx（集团）有限公司目录一、 产业环境分析3二、 行业竞争格局4三、 必要性分析6四、 公司简介6公司合并资产负债表主要数据7公司合并利润表主要数据7五、 人才的激励8六、 人才的发现14七、 人力资源战略的特点16八、 企业人力资源战略的类型17九、 企业使命及其重要性30十、 企业使命决策的内容和方案32十一、 企业战略目标的构成及战略目标决策的内容34十二、 战略目标制定和选择的基本要求37十三、 差异化战略的实施39十四、 差异化战略的优势与风险41十五、 总成本领先战略的实现途径44十六、 总成本领先战略的优

2、点、缺点与适用条件46十七、 集中化战略的优势与风险48十八、 集中化战略的实施方法50十九、 组织机构、人力资源分析51劳动定员一览表52二十、 法人治理53二十一、 SWOT分析66二十二、 项目风险分析73二十三、 项目风险对策76一、 产业环境分析经济运行总体平稳。面对复杂多变的内外部环境，克服经济下行压力带来的不利影响，全力以赴稳增长。实现生产总值xx亿元，增长xx%，其中一产、二产、三产增加值分别增长xx%、xx%和xx%。社会消费品零售总额增长xx%。就业、物价、收入三项指标表现较好，新增城镇就业xx万人，居民消费价格指数控制在xx%，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%

3、，连续跑赢经济增速，有效保持了经济运行基本面稳定。从机遇来看，生态保护和高质量发展上升为国家战略，现代化中心城市建设步伐持续加快，基础设施领域补短板等政策利好充分释放，城市高质量发展未来可期、大有可为。只要趋利避害、扬长避短，乘势而上、顺势而为，就一定能够迎来美好的前景，取得更大的成绩。今年经济社会发展主要预期目标是：生产总值增长xx%；第一产业增加值增长xx%；第二产业增加值增长xx%，其中工业增加值增长xx%，规模以上工业增加值增长xx%，建筑业增加值增长xx%；第三产业增加值增长xx%；固定资产投资增长xx%；社会消费品零售总额增长xx%；一般公共预算收入增长xx%；城镇居民人均可支配收

4、入增长xx%；农村居民人均可支配收入增长xx%；居民消费价格指数涨幅控制在xx%左右；单位生产总值能耗和主要污染物排放完成控制目标。二、 行业竞争格局日本、韩国等锂电池制造设备行业起步较早，技术较成熟。1990年，日本皆藤公司成功研发出第一台方形锂电池卷绕机；1999年，韩国KOEM（高丽机电）公司开发出锂一次电池卷绕机和锂一次电池装配机。在随后的锂电池设备发展过程中，日、韩的技术水平一直处于较为领先地位。国内锂电企业起步晚，但进步快。1998年，我国锂电池设备制造开始起步，锂电生产线关键设备依赖进口。进口设备虽然自动化程度较高、稳定性较好，但价格昂贵、操作系统复杂、售后服务不便。这一时期，国

5、内锂电池生产以手工生产为主，生产效率低下，质量一致性较差。2003年，我国开始批量生产一些简单的锂电设备，连续式极片分条机于当年在国内面市。2004年，国内研发成功双面间隙式涂布机，各研究所也相继开发出转移式锂电极片涂布机等设备。2006年，国内已出现一批锂电池专业设备制造企业，但此时设备的技术水平还相对较弱，自动化程度不高，大部分电池厂商仍以手工生产为主，部分电池厂商因批量生产需求仍需进口国外设备。近年来，随着我国锂电池行业市场需求快速增长，以及锂电池生产企业大规模扩张产能的需要，国内涌现了以先导智能、赢合科技、杭可科技、利元亨、星云股份等为代表的一批研发和制造能力较强的锂电池专用设备制造商

6、。国外企业主打单一产品。从产品构成来看，国外锂电设备制造业专业分工较细，很多企业从事单一设备的研发生产。例如，日本的皆藤制作所、CKD以及韩国高丽机电主打锂电卷绕设备；日本的东芝、富士、东丽、平野等主要生产涂布设备；日本西村等以生产分条设备见长。国内头部企业进行差异化竞争，构建丰富的产品线。国内企业通过布局锂电前中后各道工序所需设备，切入到提供自动化生产线整体解决方案领域。国内大型锂电设备企业先导智能、赢合科技等产品种类齐全，为集成自动化生产线提供有利条件，使得锂电池生产的整线交付模式成为可能。目前锂电池产业链的重心在亚洲，中、日、韩三国全球电池装机量市场份额超90%。其中国内企业基本覆盖了锂

7、电池的全产业链，锂电设备厂商竞争力较强。近几年，国内锂电设备企业市占率不断提升。对于高端电池产品，目前国内锂电企业仍倾向于选择日本、韩国的进口产品，特别是前端的涂布机等核心设备。受益于国内动力电池需求的高速增长以及自身技术实力的提升，国内龙头锂电池设备企业的竞争实力不断提升，已能满足国内外客户的需求。此外，国产设备在价格、交期、售后服务等多个方面占有优势，开始扩大在锂电池企业生产设备中的占比。据高工产研锂电研究所（GGII）调研统计，2019年中国锂电设备整体国产化率达到90%。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对

8、短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：郭xx3、注册资本：550万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-4-47、营业期限：2014-4-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系

9、和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6675.185340.145006.39负债总额2630.792104.631

10、973.09股东权益合计4044.393235.513033.29公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入22944.8218355.8617208.61营业利润4744.453795.563558.34利润总额4150.683320.543113.01净利润3113.012428.152241.37归属于母公司所有者的净利润3113.012428.152241.37五、 人才的激励人才的健康成长，离不开领导的热情鼓励和激励。人才的激励方式很多，主要有：（一）物质利益激励企业可以运用的物质利益激励手段包括工资、奖金、分红、员工持股和各种公共福利等。物质利益激励是最

11、基本的激励手段，因为工资、奖金、住房等能满足人们的基本需要，同时也影响其社会地位、社会交往，甚至精神需要的满足感，因而世界各国都十分重视这一激励手段的运用。美国管理学家孔茨指出，大多数主管人员倾向于把金钱看作比其他激励因素更重要的因素。（二）目标激励大多数人都有成就需要，希望不断获得成功。成功的标志就是达成预定目标，有目标才能产生动力，因此目标是一个重要的激励因素。目标激励就是指通过设置具有挑战性的目标以及把目标和员工需要相结合来实现有效激励的一种激励方法。目标不能设置得高不可攀，但也不能轻而易举，目标要具有一定的挑战性，“跳一跳、够得着”，同时企业目标和员工需要相结合，员工参与目标的设置及自

12、主完成目标，从而使员工产生责任感、成就感。可以产生激励作用的目标包括两类，一类是企业目标，另一类是个人目标，如掌握某种工作技能，降低原材料消耗5%，等等。应当充分利用这两类目标的激励作用。（三）任务激励这是指利用工作任务本身来激励职工。例如一项符合自己专长或兴趣的工作、一个富有挑战性的任务、在工作中取得成就等都能产生激励作用。按照行为科学理论的观点，任务激励属于“内在激励”，其付出的代价小，作用持久。任务激励的方式包括：（1）合理分配工作。即尽可能使分配的工作适合职工的兴趣和工作能力。（2）合理进行“职务设计”，即在职务设计中充分考虑到技能的多样性、任务的完整性、工作的独立性，并阐明每项工作的

13、结果，从中产生高度的内在激励作用。（3）工作丰富化。指使工作具有更丰富的内容、更大的挑战性和给人更强烈的成就感。工作丰富化的内容包括：工作的多样性、任务的整体性、任务的重要性、工作的自主性和反馈的及时性。（四）榜样激励榜样激励是通过树立榜样，满足员工模仿和学习的需要，把员工的行为引导到企业目标所期望的方向。榜样的力量是无穷的，特别是树立企业内的榜样，确实能起到非常好的带动作用。但榜样的树立一定要实事求是，不要拔高、“神化”和“虚化”，以免引起员工的逆反心理。（五）培训激励当代社会发展日新月异，知识更新换代的周期越来越短，人们自身发展的需求越来越强烈，因此，对员工进行不断的培训成为一种重要的激励

14、手段。培训的激励作用是多方面的，它可以满足员工求知的需要。通过培训，可提高员工达成目标的能力，为其承担更大的责任、更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。著名的世界化工企业德国的巴斯夫公司把培训职工、提高其工作能力作为激励的五项基本原则之一。公司认为，员工接受培训，既提高了知识，又培养了个性，同时，他们会在今后的工作中寻找更多的认可、更高的级别和更高的挑战，这对公司是十分有利的。（六）荣誉激励荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来。其主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断激励荣誉获得者保持和发扬成绩

15、的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准成为该俱乐部会员，他和他的家人将被邀请参加隆重的集会。结果，公司员工都以获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。荣誉激励的作用显著，在应用时有以下几点要求：一是要满足员工的自尊需要；二是对员工的贡献要公开表示承认；三是不要吝啬头衔和名号。（七）企业激励这是指动用企业责任及权力对职工进行激励。行为科学家认为，大多数人都愿意承担责任。员工希望有自我控制的权力，这也是行为科学的论点。实行企业激励，要求尽可能明确每个工作人

16、员应负的责任，让他们承担更多的责任，并享有相应的权利，为此，企业在建立严格的责任制的同时应当实行各种形式的民主管理，如让职工或其代表参与企业重大决策的审议，监督各级领导干部的工作，广泛开展班组民主管理及合理化建议活动，等等。（八）制度激励一方面，企业中的各项规章制度，一般来说都与一定物质利益相联系，因此，对职工的消极行为是个约束，另一方面，规章制度也为职工提供了行为规范与社会评价标准。职工遵守规章制度的情况还与自我肯定、社会舆论等精神需要相联系，因此，其激励作用是综合的。例如，企业用工制度若规定可以辞退表现不好或技能过低的人员，这无疑会对职工的工作造成一定的强制性压力。对职工激励作用较大的规章

17、制度包括：职工守则职工行为的基本规范，用工制度与职工的职业保障相联系的制度，用人制度涉及个人前途、地位的制度，责任制度与职工的工作评价有关的制度，考勤考绩制度，等等。（九）环境激励创造一个良好的工作环境和生活环境，一方面可直接满足员工某些需要，如：企业中各级领导尊重、关心和信任职工，保持工作群体内人际关系的融洽，及时调解其矛盾；提供必要的物质条件，使员工能顺利开展工作；美化和清洁工作环境，消除有害于健康和不安全因素等，从而使员工心情舒畅、精神饱满地工作。另一方面，良好的环境还可形成一定的压力和规范，推动员工努力工作，如开展劳动竞赛，安排后进职工到先进班组工作等。因此，环境激励是十分重要的激励手

18、段。（十）危机激励危机也是重要的激励方法之一，其实质是树立全体成员的忧患意识，做到居安思危不盲目乐观，在发生真正的危机时，能够上下同心，共渡难关。陈惠湘在其中国企业批判一书中谈到：“什么是激励呢？激励就是要在人的前面放一个大金砣子，在人的身后放一只老虎。想要钱的要往前猛跑，想活命的也要往前猛跑。”想活命的要往前猛跑，这就是危机激励。（十一）信息激励信息是一种重要的资源，它是人才成长的“营养液”，是人们智力培养和提高的有效载体，也是激励员工的有效手段。在信息爆炸和互联网时代，面对大量信息，能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息决定了人们能否在竞争中持有有效的武器，能否跟上瞬息万变的时代形势。为此，

19、培养员工掌握应用信息的能力，既是提高企业活力的要求，也是激励员工的重要手段。而绩效信息的及时反馈更是员工激励的重要方式。六、 人才的发现企业需要大批合格人才，以适应生产经营事业发展的要求。人才处处有，关键在于如何去发现人才。发现人才需要重视以下环节：（一）树立爱才之心当今的市场竞争，表现为企业产品之间的竞争，实际上是技术的竞争，归根结底是人才之间的竞争。很多优秀企业家非常懂得得人才者得天下，拥有人才优势者得市场。因此，尊重知识、尊重人才，是企业兴旺发展的重要保证。企业领导者要树立正确的人才观，求贤若渴，爱才情真。“人之相知，贵在知心”，“人之相尊，贵在尊才”。只有真正确立了尊才爱才之心，才会真

20、心实意去发现人才、重用人才。（二）提高识才之能“伯乐”具有赏识“千里马”之本事，可惜“千里马”常有，而“伯乐”不常有。企业管理者应使自己成为善于识别“千里马”的“伯乐”，提高发现人才的本事。不仅善于从社会上的招聘中去发现人才，也要善于从企业内部发现人才。“十步之内，必有芳草”。根据人才所具有的特征，把那些具有真才实学、能创造性地工作的能人发掘出来，委以重任。在从社会上招聘人才之时，不能冷落企业内部的人才，要使他们优势互补，相互促进，相得益彰。识才要有慧眼，要善于发现人才。要做到这一点，一是要有眼界，二是要有眼力。眼界，就是管理者不能只盯着身边的、围着自己转的人。要开阔视野，把眼睛放宽，做到：眼

21、睛向内，又要向外；眼睛向上，又要向下；眼睛向“明”，又要向“暗”；眼睛看“主”，也看洋。眼力，就是具有“剖石为玉、淘沙为金”的能力，善于发现人才，慧眼识金。所以，要不拘一格选人才，打破选人、用人上的条条框框，树立“看主流、看本质、看发展”的观念，全面、正确、客观地看待人才，切实做到人尽其才，才尽其用。（三）具备护才之胆“人无完人，金无足赤”。企业所需的各种人才，不可能都是十全十美的。他们具有人才所共有的特征，同时也各自存在着这样或那样的不足，有的人甚至有这样或那样明显的缺点或错误。要不要使用他们，会有不同的看法，尤其是使用有明显缺点和犯过错误的人，会有种种非议。企业领导者要善于一分为二地对待人

22、才，更要敢于起用有明显缺点和错误的有用人才。用其所长，避其所短，并在使用过程中热情帮助，使之克服缺点，改正错误，这是作为一个领导者对人才使用应有的胆识。（四）掌握选才之法选拔人才有多种多样的方法，针对人才的来源不同，需采用不同的方法。例如，从社会上公开招聘所需人才，可选择笔试、面试、答辩等方法；在企业内部招聘选拔人才，除笔试、口试、岗位操作表演、岗位工作较长时期的观察外，还可结合业绩考核评估来选择。有人把岗位工作的观察概括为10个方面：遇之于难，以观其坚；理之于财，以观其廉；给之于事，以观其能；问之于理，以观其明；身之于众，以观其漾；处之于富，以观其俭；临之所好，以观其洁；交之于人，以观其心；

23、赴之于战，以观其勇；任之于职，以观其责。总之，着重通过实践，观其表现，看其业绩，对被观察对象进行多方面的考察和评价；对符合要求者，则加以提拔，委以重任。七、 人力资源战略的特点（一）战略性企业拥有的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略性人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识、能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。（二）系统性企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等，构成一种战略系统。（三）契合性包括“纵

24、向契合”与“横向契合”。“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。（四）目标导向战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。八、 企业人力资源战略的类型人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。因此，不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。（一）舒勒对人力资源战略的分类美国人力资源管理学者舒勒和沃克将人力资源战略分成三种类型：1. 累积型的战略累积型的战略指以长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才；

25、以终身雇佣为原则，公平对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。2. 效用型的战略效用型的战略指用短期观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。3. 协助型的战略协助型的战略是介于积累型和效用型战略之间的，强调个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。企业在不同的情况下会选择不同的人力资源战略类型。当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，更倾向于累积型战略；而当企业将人力资源视为企业的成本

26、时，则会提供较少的培训以节约成本，更多采用效用型战略。（二）依据企业人力资源战略的内容分类企业的人力资源战略，涉及人力资源管理的各个方面，如甄选、录用、培训绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等。概括起来主要体现在三个方面：人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略。每一类战略中又有多种战略方案可供选择。1. 人力资源开发战略人力资源开发是指企业提供给员工一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和企业都得到提升。人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划与方略。可供选择的人力资源开发战略方案有

27、：（1）引进人才战略。一般主要是指从国内外企业或科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级技师，帮助企业掌握从国外引进的硬件技术和软件技术。这个战略实质上是一种同硬件和软件技术引进相配套的智力引进战略，通过外部专家的帮助指导，使企业技术人员和技术工人熟悉和掌握所引进的技术，使企业管理人员能够管理好所引进技术的生产过程，充分发挥引进技术的效益。（2）借用人才战略。这是指企业缺乏某方面或某些方面的人才，而通过各种正当的途径和有效形式，从其他企业或科研单位、大专院校、设计院所暂借所需人才的战略。这是中小型企业，尤其是严重缺乏人才的乡镇企业普遍采用的人才战略。“借才发财”，关键是走正当

28、途径，利用有效形式。例如小型企业与大型企业搞专业化协作生产，取得大型企业扩散出来的零件或部件的协作生产权，因而就容易获得大型企业派出专家在技术和管理上进行的具体指导；通过与科研院所、高等院校进行科技开发的合作，签订联合开发协议，或者购买其技术成果，都能从拥有科技开发优势和掌握科技成果优势的单位“借”到专家进行指导，促进本企业人才的成长。此外可以从退休的老专家、老教授、老工程师中，退休的高级技师、技工中，“借”到极为宝贵的人才，充分发挥他们的余热，攻克企业的技术难题，在他们的热心帮助下，掌握新技术，开发出适销对路的新产品。（3）招聘人才战略。这是指企业根据生产经营活动发展的需要，对所缺人才通过在

29、社会上公开招聘，择优录用所需人才的战略。这一战略的特点：一是公开性，对所需人才的专业、条件、人数、年龄等，都公之于世；二是广泛性，在社会范围内，不论在什么单位工作的个人，只要符合招聘条件，都可以前来应聘；三是竞争性，即需要通过笔试、口试或答辩等多种形式，择优录用。任何企业都可以实施这一战略，从社会上招聘企业所需人才。实施这一战略的关键在于企业在某一方面或某些方面对社会上的人才有较强的吸引力，或是待遇优厚，或能施展才智、实现抱负。没有一定的吸引力，是很难招聘到企业急需的理想人才的。（4）自主培养人才战略。这是企业根据中长期发展规划对各方面人才的需要，有针对性地采用多种形式，自主地进行培养的战略。

30、例如企业自办职工大学或业余大学，培养一批具有大专和本科学历的人才；通过自己办学，解决所需要的技术员一级的人才；通过自办技校，解决所需的技术工人后备队伍。自主培养人才的战略的特点在于：一是具有针对性，缺哪方面的人才，就有的放矢地选拔一批职工进行培养和提高，以解决企业事业发展对人才的需要；二是具有实用性，缺什么学什么，并结合企业实际进行学习，理论联系实际，解决企业产品开发和生产过程中的技术难题，学了就能用，见效快；三是人才队伍的稳定性，自主培养的人才，土生土长，容易与企业同呼吸、共命运，风雨同舟，和衷共济。实施自主培养人才战略关键在于企业要形成完善的职工培训中心和组建水平较高的师资队伍，以及对所培

31、养的人才进行有效使用和正确的激励。（5）定向培养人才战略。在企业缺乏教学条件、未建培训中心的情况下，或企业有培训中心，但对某些高学历、高学位人才缺乏培养条件，可与有关院校签订定向培养合同，把具有大学本科学历的专业人员送到高校攻读硕士学位，把具有硕士学位的专业人员送去攻读博士学位，把具有高中、中专学历的人员送到高校攻读大专或本科学士学位；把具有初中毕业水平的工人送到技校或中专进行学习。总之，将有培养前途的人员送到有关学校进行学历或学位教育，解决企业当前和长远发展所需的有关专门人才。实施这一战略的特点主要在于：能够解决好人才的知识更新和进一步的提高；有利于发挥和利用专业院校的教学优势，促进企业人才

32、的成长。实施这一战略的关键在于企业领导者应有远见，敢于进行智力投资，放手让人才出去见世面、长见识，使他们学有所得，如虎添翼，回到企业后发挥更大的作用，做出更多的贡献。（6）鼓励自学成才战略。企业总有相当一部分人，由于各种原因未能上大学，较早地进入社会，走进企业。但他们不灰心、不丧志，根据工作需要，奋发图强，走自学成才之路。企业领导者要善于发现并充分调动他们勤奋学习的积极性，引导他们按照企业发展的需要，选择所学专业，并创造条件支持他们完成学业。职工自学成长之路十分宽广，如参加高等教育自学考试，参加有关高校成人教育学院的函授学习，进夜大学、业余大学学习。他们通过严格的有关考试，获得了国家承认的高等

33、教育学历，企业应根据他们所学专业，恰当地调整他们的工作，充分发挥他们的专长，促进他们健康地成长。鼓励自学成才战略的主要特点在于企业花钱少，却能促进很多职工自觉地刻苦学习，走成才之路；企业也从中获得不少宝贵的人才。实施这一战略的关键在于领导要积极支持，并妥善解决好工学矛盾，安排好工作时间，使他们在不影响工作的情况下，专心致志地学习，完成学业；对成绩突出者给予奖励，以激励更多的青年职工走自学成才、岗位成才之路。2. 企业人才结构优化战略企业需要很多人才，但每个方面的人才应有一个恰当的比例，各个方面的人才应形成一个合理的结构。因此，客观上存在着人才结构的优化决策问题。可供选择的企业人才结构优化战略方

34、案有：（1）企业人才层次结构优化战略。这主要是指企业管理层次所需的各级管理人才应形成合理结构的战略。管理层次，也称组织层次，是指从企业最高到最低管理层所划分的组织等级，形成一个管理层次结构。每级管理层次都需要配备相适应的管理人才，如高层需配备战略决策人才，中层应配备专业管理人才，基层应配备作业管理人才。高层人才需精干，中层人才需要量较多，基层人才需要量很多。应根据工作需要，形成合理的金字塔形人才层次结构，以便保证高层战略的顺利实施。（2）企业人才学科结构优化战略。企业的生产经营过程，需要挑选不同学科、不同专业特长的人才，其中包括研究开发、原材料采购、生产、销售和售后服务以及管理工作等人才，人才

35、学科结构优化战略就是要根据学科和专业特长的不同，将多种学科的人才结合在一起，形成合理的人才学科结构，构建一支互补性、创新性很强的员工队伍，以保证生产技术活动和生产经营管理活动对各种学科人才的正常需要。（3）企业人才职能结构优化战略。人才职能结构的优化，主要是指企业应该具体分析内部的不同岗位和职能，然后对应配备不同的专业人才，将之合理安排到企业所需要的岗位中，使之相互匹配，形成合理的结构。与此同时，根据企业经营战略目标的要求，本着精干、统一、效能、节约的原则，合理地确定各职能管理人才的比例，充分地发挥各种职能人才的作用，提高管理的整体效能。（4）企业人才智能结构优化战略。智能是指运用知识分析问题

36、和解决问题的能力，个人的智能表现在多方面，即思维能力、想象能力、创造能力、决策能力、组织能力、指挥能力、协调能力、信息处理能力、交际能力等。这些能力在某一个人身上不可能都强，只是在某一方面或某几个方面强，而某些方面较弱。作为企业领导班子的各个成员并不要求他们在各个智能上都强，但要求进入领导班子的成员各有较强的突出的智能，即有的决策能力突出，有的创新能力突出，有的组织、指挥能力突出，有的协调能力、交际能力突出，各有强项，才能够优势互补，使整个领导班子的智能结构合理，整体功能大于个体智能简单相加之和。实施人才智能结构优化战略，就能保证企业领导班子真正担当战略角色的重任，领导企业走向成功。（5）企业

37、人才能级结构优化战略。能级结构是指人才的专业职称结构，即具有高级职称的人才、中级职称的人才和初级职称的人才各占的比例。企业人才能级结构优化战略就是指各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔形结构优化。企业每个领域或专业都有一个或一个以上具有高级职称的技术或业务带头人（如高级工程师、高级经济师、高级会计师等），然后配备35个具有中级职称的专业人才（工程师、经济师、会计师），再配备较多的初级职称专业人才（技术员、经济员、会计员），这种能级结构不仅使高级专业人才能集中精力在专业技术上向深度和高度发展，而且有利于培养人才，使企业的发展后继有人。（6）企业人才年龄结构优化战略。在企业人才结构优化的过程中，

38、离不开对员工年龄的调整和搭配，这是因为员工的年龄与其能力之间存在着一定联系。因此，要从企业不同部门的需要和现状，来进一步确定员工平均年龄的高低。例如，在需要更多从业经验的部门中，配备年龄较大的员工，因为往往年龄较大的员工具有更多经验；而在需要更多创新精神的部门中，配备年轻员工，因为年轻员工的创新、探索意识更强一些，更适合这些部门，当然这又不是绝对的。因此，企业实施人才年龄结构优化战略，主要应形成：45岁以上年龄较大的高级人才引路；3045岁的中青年专业人才为骨干，起中流砥柱作用；20几岁的青年人冲锋陷阵，勇于探索，使企业人才辈出，兴旺发达。总之，人才结构优化战略，最重要的原则在于建设优势互补、

39、层次合理的员工队伍，只有打造出这样的人才结构，其整体功能才能远远超过个体的能力，这也是企业人力资源管理之路走向成功的重要保证。3.使用人才战略选才用人是管理者的基本职能，也是实现决策目标的根本保证。“只有无能的管理，没有无用的人才”，“垃圾是放错了位置的资源”，管理学的这些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。由此，企业如何发挥人才的作用，是一个重大战略问题。（1）任人唯贤战略。这是指在人才的选拔和使用上必须坚持德才兼备的战略，既要重才，更要重德。“任人唯贤”与“任人唯亲”是两种不同的用人原则，人才使用中绝不能提拔那些阿谀奉承、唯唯诺诺、平平庸庸的无德无才的人，也不能提拔那些虽有才但无德的人

40、。对于那些工作十分认真、富有创造精神、敢于探索、勇于提出不同意见和方案，但工作方法生硬、得罪了一些人，包括得罪了某些领导的人，要善于帮助他们，使他们得到提高。对于他们坚持真理、大胆创新的实践要积极支持、表扬和鼓励，更要敢于提拔他们，让他们去为企业发展打开新的局面，做出更大的贡献。（2）岗位轮换使用战略。岗位轮换又称职务轮换，是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮流担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。岗位轮换为员工所创设的多样化实践平台，对人才潜能的激发、才智的共享和人事结构的活力散发有着不可低估的促进作用。一是不同岗位的工作锻炼，有助于发

41、现不同员工的潜在优势，有助于塑造复合型人才；二是采用一定频率的岗位轮换方式，使相关人员在不同部门间起了一种非正式桥梁纽带的作用，人际交往更频繁，配合更顺畅，有助于企业效率的提高。以阿里巴巴集团为例，2012年春天，集团22位中、高层管理岗位进行了大轮换，成为阿里巴巴史上最猛烈的一次人事变动，也被认为是阿里巴巴接下来的3年中管理及运营战略升级的第一步，意义重大。实践证明，这次岗位轮换，在为诸多职位注入新鲜血液、全面锻炼管理干部能力的同时，有力地支持了企业战略调整，有效地维护了阿里体系的成长性，使阿里巴巴得以始终朝着良性方向发展。所以，岗位轮换是促进人才健康成长的正确战略。（3）台阶提升使用战略。

42、这是在正常情况下对骨干人才逐级提拔到领导岗位的使用战略，即在众多的人才中，有一部分杰出的人才或称骨干的人才做出了显著的成绩，根据企业事业发展的需要，应把他们提拔到各级行政指挥系统的领导岗位，或提拔到各级职能管理系统的负责岗位上。但这种提拔在正常情况下，应逐级提拔，即一个台阶接着一个台阶地上，即先上低级领导岗位，做出了成绩，再提拔到中级领导岗位；经过一定时期的锻炼又做出了显著的成绩后，才提拔到高级领导岗位。每一级领导岗位还有一个由副职提拔到正职的台阶。总之，逐级提拔，脚踏实地，逐步锻炼，这有利于干部人才的健康成长，也能保证各级领导岗位的工作质量。（4）职务、资格双轨使用战略。这是对准备提拔担任某

43、种职务的人才，首先使他们取得任职资格，经过一段时期的考察，根据工作需要，再正式任命其担任某种职务的战略。这一使用战略实质上是建立后备干部队伍的战略，也就是实际工作中所说的第三梯队。凡准备培养和提拔的人才，需要使他们通过培养和工作实践，通过考试和考核等多种形式，取得担任某一职务的资格，如车间工段长的任职资格、车间主任任职资格、分厂厂长任职资格、营销处处长任职资格等。在某一职务空缺后，就可从具有该职务任职资格的人才中挑选。例如，某工段长调离或提拔之后，该工段的工段长职务就出现空缺，就可从具有工段长任职资格的人才中挑选，谁被选中，那他就承担起工段长的职务。在干部选拔中搞确立任职资格的制度，有利于调动

44、人才的积极性，在未提拔到某一职务的领导工作岗位之前，促进他们努力工作，先使自己具有担任某一职务的资格，并奋发进取，随时接受领导的挑选。职务资格制度为各级领导岗位准备了接班人的队伍，保证企业生产经营事业后继有人。（5）权力委让使用战略。这是上一级领导把本职范围内的某些工作及其相应的权力，委让给下一级领导，使之承担更重的任务，得到更大的锻炼，发挥更大作用的一种使用战略。一般来说，每一级管理层次都有它本身固有的职责、权力和相应的利益。但为了使每一级管理干部能站在更高一级的管理层次上处理问题，即学会从全局的高度处理好局部与全局的关系，也为了使每一级的干部在未提拔到高一级管理层次担任领导工作之前，熟悉高

45、层的某些工作，并做好这些工作。一旦得到提拔，就能比较快地进入角色，把新的领导岗位的工作承担起来。这一战略的一个重要特点是委让权力给下一级领导，但不下放责任。也就是说，下一级干部工作中如果出现差错，不由他们承担责任，而仍由上一级领导承担全部责任。目的是放手让下级干部大胆探索，勇于开拓，闯出新路；使他们放下思想包袱，解除顾虑，不怕出错，即使工作中出现差错，有领导承担责任。实施这一战略的关键在于权力委让要适当，即交给下级承担的任务要适当，一般以略大于他们的能力，使工作具有一定的挑战性为好。如果交给的任务大大超过他们现有的能力，压力过大，反而挑不起来，工作做不出成绩，容易使人垂头丧气。（6）破格提拔使

46、用战略。对于企业人才队伍中非常出类拔萃、做出杰出贡献的中青年人才，可实施越级提拔、放到更高层次加以重用的战略。多数人才的成长规律，一般说来是一个渐进的过程，即一个台阶接着一个台阶逐级提升。但对于少数中青年人才，特别是青年人才来说，成长很快，才华横溢，贡献突出。因此，应打破论资排辈的传统做法，敢于破格提拔他们，放在重要岗位锻炼成长，使他们能较快地承担更重大的责任，充分地发挥他们的聪明才智，为企业的长远发展做出更大的贡献。九、 企业使命及其重要性（一）企业使命的含义企业使命，是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定，它反映着企业的经营目的、经营

47、性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场，提供了一个企业的存在目的及活动范围等方面的信息。企业使命要回答以下问题：（1）企业的事业是什么？（2）企业的顾客群是谁？（3）其顾客的需要是什么？（4）企业用什么特殊的能力来满足顾客的需求？（5）如何看待股东、客户、员工、社会的利益？可见，企业使命回答了企业为谁创造价值和创造什么样的价值，解答了企业存在的理由和价值。简单来说，企业使命要解决的问题就是“我们的业务是什么”（二）确定企业使命的重要性正确地确立企业使命意义重大，它是企业制定战略和目标的基础环节，是经营战略决策的首项内容，贯穿战略规划与执行的各个环节，关系着企业的生存和发展。它的重要作用主

48、要表现在以下几个方面：（1）企业使命界定了企业存在的目的、活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务，规定了企业的发展方向和前进的道路。（2）企业使命是确定战略目标的前提。只有明确地规定企业的使命，才能正确地制定企业合理而现实的战略目标。（3）企业使命是战略方案制定和选择的依据。在制定经营战略的过程中，要根据企业使命来确定自己的战略方针、战略重点，即合理地确定事业的先后顺序和关键活动。（4）企业使命是合理配置企业资源的基础。有了明确的企业使命，才能指导企业正确地分配企业有限的资源，保证主业，兼顾辅业，使主业兴旺发达，并带动辅业的发展。十、 企业使命决策的内容和方案（一）企业使命决策的内容企业使命决策主要包括以下六个方面的内容：（1）关于企业性质的确定。指企业对从事的经营事业、经营领域、经营活动所做出的选择，实际上就是对企业的行业和为之服务的市场定位进行决策。（2）关