光伏幕墙公司薪酬水平（范文）.docx

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1、泓域/光伏幕墙公司薪酬水平光伏幕墙公司薪酬水平xx有限公司目录一、 项目基本情况2二、 薪酬调查的目的5三、 薪酬调查的实施过程8四、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择20五、 薪酬水平及其外部竞争性的作用24六、 职位评价的含义25七、 职位评价的发展趋势27八、 工资分配理论30九、 早期的工资理论36十、 工资决定理论38十一、 公司概况44公司合并资产负债表主要数据45公司合并利润表主要数据45十二、 法人治理结构46十三、 项目风险分析59十四、 项目风险对策62十五、 SWOT分析63一、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为

2、准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约12.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4001.74万元，其中：建设投资3211.43万元，占项目总投资的80.25%；建设期利息39.18万元，占项目总投资的0.98%；流动资金751.13万元，占项目总投资的18.77%。（六）资金筹措项目总投资4001.74万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）2402.52万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额1599.22万元。（

3、七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：6900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：5712.34万元。3、项目达产年净利润（NP）：867.31万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.54%。5、全部投资回收期（Pt）：6.29年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：2800.28万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积8000.00约12.00亩1.1总建筑面积11686.30容积率1.461.2基底面积4480.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩242.232总投资万元4001.742.1建设投资万

4、元3211.432.1.1工程费用万元2613.712.1.2工程建设其他费用万元515.422.1.3预备费万元82.302.2建设期利息万元39.182.3流动资金万元751.133资金筹措万元4001.743.1自筹资金万元2402.523.2银行贷款万元1599.224营业收入万元6900.00正常运营年份5总成本费用万元5712.346利润总额万元1156.417净利润万元867.318所得税万元289.109增值税万元260.4310税金及附加万元31.2511纳税总额万元580.7812工业增加值万元2049.4713盈亏平衡点万元2800.28产值14回收期年6.29含建设期1

5、2个月15财务内部收益率15.54%所得税后16财务净现值万元786.83所得税后二、 薪酬调查的目的对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而

6、调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企业比较重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业总体薪酬水平的确定提供参考依据，它对企业内

7、部不同职位之间的薪酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估计竞争对手的劳动力成本面对产品市场的激烈竞争，许多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大

8、的企业来说，比如零售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞争性。4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的

9、薪酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模式等。三、 薪酬调查的实施过程薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段：调查准备阶段、调查实施阶段和调查结果分析阶段。（一）调查准备阶段（1）确定薪酬战略，明确薪酬调查的目的在薪酬调查的准备阶段，首先需要确定企业薪酬水平的战略，即确定本企业薪酬水平要达到的战略目标及薪酬水平政策类型。战略性薪酬管理要求企业能够根据内外部环境的变化适时调整薪酬目标和政策。薪酬战略主

10、要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬管理政策等内容。只要在薪酬调查前确定企业的薪酬战略是什么，要求什么样的薪酬水平、薪酬结构及薪酬政策与之相适应，才能在调查过程中更加具有针对性，更好地实现促进企业绩效和竞争优势的提升。在确定企业的薪酬战略之后，还需要明确薪酬调查目的和调查结果的用途，薪酬调查的目的和用途不同，则调查的侧重点也会不同。薪酬调查的目的和用途上文已经阐述，这里不再赘述。（2）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的实施方式调查准备阶段的第二步是审查已有的薪酬调查数据，并确定薪酬调查的实施方式。需要审查的已有数据包括：政府有关部门发布的劳动力市场价位资料、已出版的权威机

11、构编纂的统计资料、企业已经收集或通过其他渠道已经获得的薪酬调查数据等，对这些资料和数据进行审查评估，看是否能加以合理利用，以满足企业的需要。确定调查的实施方式主要是决定薪酬调查由企业自己来做，还是聘请一个专门咨询公司或是购买专业机构提供的调查报告。实施方式的选择需要分析该项调查需要什么样的技术和公关技巧，企业有没有这方面技能的人来规划并完成这项调查，输入、整理和分析数据所需要的计算机软件是否具备，各种调查方式所需要的费用是多少等问题。如果企业自身条件不具备，可利用外部专业咨询机构为企业进行调查。在实践中，许多企业都是利用第三方来完成薪酬调查工作的，选择第三方进行薪酬调查主要是出于三个方面的原因

12、：一是企业自行进行的薪酬调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业的合作和参与；二是薪酬调查工作费时费力，企业往往没有足够的人力和时间，因此，借助专业化的外部薪酬调查机构从事薪酬调查就成为企业人力资源管理工作中一种常见的外包形式：三是对薪酬调查的结果进行分析也是一件非常复杂的事情，因为最终的分析一般要用到一些计算机软件和一些统计学的指标，企业往往没有能力或时间去做数据的处理工作。（3）选择准备调查的职位及其层次调查准备阶段的第三步是选择准备调查的职位及其层次。首先确定需要调查的职位类别，即确定到底需要调查哪些职位，是某些类型的职位还是所有类型

13、的职位，需要分析的薪酬支付问题涉及少数职位还是所有类型职位。在此基础上还需要进一步分析，看哪些职位是典型职位或关键职位。其次，需要进行恰当的职位配比，准确的职位配比对于有效开展薪酬调查至关重要。目前，我国许多企业的职位体系比较混乱，同样的职位名称，在不同组织里其工作内容和工作职责有可能相差很大。比如同样是行政部门的经理，在有的组织主要是从事后勤、保安等工作，而在有的组织则可能还从事办公室或机关管理工作。为了确保准319确的职位配比，在确定被调查职位之后，最好对被调查的职位族进行清晰的层级划分，并对所调查的职位进行明确而清楚地描述，职位描述的内容包括职位名称、职位目的、主要职责、任职资格等。这样

14、做有助于将企业的职位层级与调查对象的职位层级进行很好的配比。另外，在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或者是被普遍使用的职位名称，可先用一两句话描述某一职位的主要职责或目标，然后再以简明扼要、通俗易懂的语句列举出该职位最为重要的一些职能。对职位的描述应当注意不要过分关注发起调查企业的特殊情况，而应当具有一定的普遍适用性。除此之外，为了提高薪酬调查的精确性，调查者还可以为调查问卷附上一张与调查职位相关的简要的组织结构图，以帮助被调查者做好典型职位或基准职位与本企业职位之间的匹配。（4）界定调查范围，明确调查的目标企业及其数量薪酬调查的初衷是为了了解与企业在同一人力资源市场上争夺人力资

15、源的其他企业的薪酬状况，因此，企业首先需要界定薪酬调查所要面向的人力资源市场的范围。从人力资源市场的覆盖范围而言，人力资源市场可以分为地方性、地区性、全国性和国际性人力资源市场。一般来说，对于低层级职位或无专长的普通工种岗位，如文员、半技术人员等，薪酬调查在企业所在地进行即可；而对于所需的高新技术人才、高级管理人才等，由于其学历高、流动性大、竞争范围广，则需要扩大调查范围，进行地区性甚至全国性的薪酬调查。其次，企业需要明确作为调查对象的目标企业及其数量。在明确调查范围的基础上，要进一步分析哪些企业是从特定的人力资源市场上招聘员工，哪些企业具有足够的所需调查的特定职位等，由此可从既定的市场中确定

16、调查的目标企业。对于调查企业来说，没有一个企业是所有职位的竞争者。比如有些企业可能是管理、行政类职位的主要竞争者，而另一些企业可能是技术、信息领域的竞争者等。这就意味着为了获得不同种类职位的薪酬数据，就必须对不同的企业进行调查。调查的目标企业数量在很大程度上取决于职位的类型，当然也受到时间和预算方面的限制。通常情况下，参与调查的企业数量越多，所获得的信息越多，作回归分析或者对数据进行分类分析的效果就会更好。对于所涉及的特定人力资源市场而言，一般有1020个具有代表性的企业就能够提供足够可靠的薪酬调查数据。（5）选择所要收集的薪酬信息内容同样的职位在不同的企业中所获得的价值评价通常并非完全一样，

17、获得的报酬方式也是不同的。有些企业给予某个职位的基本薪酬可能比较低，但奖励性的可变薪酬或者福利却可能会很好。因此，薪酬调查的内容不能仅仅包括基本薪酬部分，一般薪酬调查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其结构，年度奖金和其他年度现金支付，股票期权或虚拟股票等长期激励计划，各种补充福利计划及薪酬政策等。另外，在薪酬调查中，如果所调查的职位属于中高层管理职位或者监督类职位，则询问其权限范围的信息（如管辖人数及其类型、所支配的预算资金等）也是非常重要的，因为这些信息有助于判断该职位在企业中的地位。对于一些诸如财务、资产规模、销售额等方面的敏感信息，调查者可采取间接方式或转换问题进行调查，比如在房地产

18、行业询问某职位所负责的平方米数，在医疗行业询问某一职位所负责的病床位数等。（二）调查实施阶段1、设计薪酬调查问卷调查问卷是收集调查数据最常用的方法。调查问卷的内容一般包括企业本身的有关信息，如企业名称、地址、所在行业、规模等，还包括有关职位和任职者的信息，如职位类别、职位名称、任职者的教育程度、相关工作年限等。调查问卷关于员工薪酬方面的内容主要包括基本薪酬、奖金、津贴、员工福利及其他收入，有关调薪幅度和措施、工作时间和假期的规定等。薪酬调查问卷除了要涵盖以上有关内容外，有时还需要做出更详细的划分，如员工福利可细化为养老金、医疗、住房、休假制度、交通饮食等，由于福利通常不以现金的形式发放给员工，

19、因此，对于福利的调查一般以单项标准为调查的内容。调查问卷的设计应当尽量方便被调查者使用，以确保问卷易读、易懂、易回答。为了确保所有的调查参与者都能够理解调查内容，最好准备一份详细的问卷填写说明。在问卷设计完成之后，还需要做一次内部测试，可将自己的数据试着填写一遍，或者请其他人员试着填写一遍，以便发现需要改进的问题，进一步完善调查问卷。2、实施调查由于薪酬信息往往涉及企业机密，不少企业与员工之间都有关于薪酬保密的约定，甚至一些人力资源部门经理也不一定了解企业全部人员的薪酬信息，或者即使知道也不允许向外泄露。因此，在发放薪酬调查问卷时，首先需要做好与企业总经理的沟通工作。通常可以采取合作调查的方式

20、将被调查者作为成员之一纳入合作队伍中，被调查者可以分摊一定的调查费用。在调查结束后，被调查者可以获得专项调查报告，还可以向被调查者提供优惠的综合性调查报告，其优惠率根据调查规模来确定。这两种合作方式需要与企业签订合作协议，并约定保密条款，为企业提供的薪酬资料严格保密。调查问卷的发放尽量采取直接上门发送的方式，确实不便直接上门的可采取特快专递、传真或电子邮件等方式来发放。在被调查企业填写问卷的过程中还要做好解释和指导工作。除了采用调查问卷的方式以外，还可以采取电话访谈、实地访谈、网络调查等方法来收集调查数据。尽管邮寄问卷的方式是一种最常见的方法，但在确保职位的可比性和薪酬数据的质量方面也存在很大

21、问题，它要求调查者在制作问卷和定义概念时要非常小心。如果问卷调查再配以专业人员面谈，则问卷调查的效果会更好。因为在薪酬调查中，确保职位的可比性是数据收集时最重要的问题之一，而专业调查人员与被调查企业中的薪酬管理人员的直接面谈无疑有助于提高数据的质量和有效性。在双方面谈的情况下，他们比较容易对不同企业间的相应职位进行比较，调查者也能够就一些特殊问题直接征求被调查者的看法。电话调查的目的主要在于获取有关薪酬政策、薪酬管理实践方面的信息。当通话双方都是专业的薪酬管理人员时，他们有可能就部分职位的具体薪酬信息进行交流。网络调查作为一种新兴的调查方式，由于其良好的保密性，较大幅度地提高了调查结果的可靠性

22、，因此，正在受到越来越多企业的青睐。（三）调查结果分析阶段1、核查数据在调查问卷被回收以后，调查者首先要做的是对每一份调查问卷的内容作逐项分析，以判断每一个数据是否存在可疑之处。比如，调查者需要检查企业所提供的薪酬浮动范围与其报告的职位实际薪酬水平之间是否存在不一致的现象。如果某一职位的基本薪酬数据远远超出其应属于的薪酬范围，要注意核查该职位与基准职位之间的匹配性，看某一职位所承担的职责比基准职位描述中的内容是更多还是更少。对于某一职位所承担的职责比基准职位更少的情况，要及时给接受调查的企业打电话询问和核对数据。如果经过核实，职位匹配性的问题确实存在，就要根据实际职位与基准职位之间的匹配程度，

23、调整薪酬调查数据。2、分析数据在数据核查完成之后，就需要对调查数据进行系统分析。薪酬数据的分析方法一般包括：频度分析、集中趋势分析、离散分析以及回归分析等。（1）频度分析。频度分析也称为频次分析，就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的企业的数目。这是一种最简单、最直观的分析方法，一般会使用直方图来显示结果（2）集中趋势分析。集中趋势分析具体可细化为简单平均数、加权平均数、中值等几种数据分析方法。简单平均数（非加权平均数），这种方法不考虑在不同企业中从事某种职位的员工人数之间的差异，对所有企业的薪酬数据均赋予相同的权重。在操作层面上，简单平均数

24、通常是将与特定职位相对应的所有数据简单相加，再除以参与调查企业的数目，从而求出平均值。在使用这种方法时，极端值有可能会影响其结果的准确性，因此，有些企业会首先用频度分析将极端值剔除掉。当调查者所获得的数据不能全面代表行业或是竞争对手的情况时，采用简单平均数分析方法是最好的。加权平均数。这种方法给不同企业的薪酬数据赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一企业中在同种职位上工作的员工人数。换言之，企业从事某种职位工作的人员越多，则该企业的薪酬数据对于该职位最终平均薪酬数据的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业支付的薪酬状况会对最终的调查结果产生不同影响。在调查结果基本上能代表行业总体状况的情

25、况下，加权平均数的分析结果是最好的，因为这时经过加权的平均数比较接近人力资源市场的真实状况。中值。这种分析方法是将收集到的某职位薪酬数据进行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中间位置上的那个薪酬水平数值。这样分析的最大好处是可以排除掉极端高或极端低的薪酬数据对于平均数的影响。不过，这种数据分析方法也是比较粗略地，只能显示当前市场平均薪酬水平的大概情况。（3）离散分析。离散分析方法有三种：标准差分析、百分位分析和四分位分析。标准差分析可以检验各个分布值与平均值之间的差距大小，但在薪酬调查中却很少被使用。百分位和四分位是薪酬调查分析中最常用的衡量离散程度的分析方法。标准差分析。标准差分析是指一组数值自

26、平均值分散开来的程度。运用标准差进行薪酬数据分析可以衡量每个薪酬数值与平均数之间的差别，即观察值比平均值大多少或小多少。通过标准差分析可以看出某一类职位上的大多数人员的薪酬变动范围，同时可以发现某一个人的薪酬水平与同类职位人员的平均薪酬水平之间的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是将某职位所有薪酬调查数据按从低到高的顺序排列，并用百分位来表示特定企业薪酬水平在全部薪酬调查数据中的相对位置。对于薪酬水平处于某一百分位的企业来说，该百分位反映出有百分之几的企业薪酬水平是低于该企业薪酬水平的。（4）回归分析。回归分析是测试两个或多个变量之间的相关关系，然后利用可以得到的其中一个变量的值（如销售额

27、）来预测另外一个变量的值（如销售经理的薪酬）。我们可以利用一些数据统计软件如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找到影响薪酬水平，薪酬差距或者薪酬结构的因素，并预测其发展趋势。3、撰写薪酬调查结果分析报告薪酬调查结果分析报告分为综合性分析报告和专项分析报告两种。综合性分析报告涵盖薪酬调查地区不同性质、规模、行业领域的企业，对这些企业的薪酬福利数据进行综合分析与统计处理，全面反映被调查地区企业薪酬与福利现状的全貌。专项分析报告则根据企业需要从参加薪酬调查的企业中选择一定数量具有可比性的企业，经过数据分析处理，获得针对性、指导性更强的专项薪酬信息。这两种报告对于企业制

28、定薪酬策略都具有重要的参考价值。规范的薪酬调查结果分析报告一般包括以下两个方面的内容：一是基本资料概述，主要涉及所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪酬和福利保险政策等；二是职位薪酬水平，主要包括所调查的每个职位的数量及简要职位说明、薪酬范围（即薪酬最高和最低值）、以平均数或百分位数来体现的薪酬数额等。在采纳或利用薪酬调查结果分析报告时，应当注意把握以下几个方面：计算薪酬总额标准。企业确定薪酬总额的主要依据是企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情。在确定薪酬总额标准时，企业可以参照薪酬调查结果分析报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪酬总额、平均基本薪酬水平、职位

29、薪酬信息等，并与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合进行综合考虑，兼顾企业与员工的利益，最终确定出一个合理的薪酬总额标准。制定薪酬政策的依据。企业薪酬政策的内容涉及薪酬体系、薪酬结构、福利和保险政策。薪酬调查结果分析报告可以清楚地显示目前本地区不同性质、不同行业的企业所执行的薪酬政策。企业应根据自己的管理模式、行业特点以及企业的发展需要，确立最适合自己企业的薪酬政策体系。调查资料与企业情况的四配性。企业利用薪酬调查结果分析报告制定职位薪酬方案时，要同时参考薪酬报告提供的各职位的平均薪酬水平和所附的职位说明书，还要结合本企业职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度。四、

30、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。（一）领先型薪酬策略领先型薪酬策

31、略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并

32、确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%，则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手，也不

33、至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上

34、涨5%，企业也应考虑将其薪酬水平上调5%，其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在

35、市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%，则企业的薪酬水平调整趋势。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型

36、或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。五、 薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。1

37、、吸引、留住和激励员工薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。2、控制劳动力成本薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争

38、手段的企业中。事实上，在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的价格是比较敏感的，企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价格的波动对消费者的影响。3、塑造企业形象薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于

39、企业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消费者对企业及其产品或服务的信心，从而在消费者心目中造成一种产品差异化的感知，起到鼓励消费者购买的作用。另外，一个国家和地区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，如果企业在确定员工薪酬水平时无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市场影响，使企业形象受损。六、 职位评价的含义职位评价（jobevaluation），又称职位评估或岗位评价，是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。职位评价是在工作分析的基

40、础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对组织的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位的相对价值。其实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。具体方法是把各种劳动统统分解为劳动的几大基本要素，再把几大要素分解为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各子因素分级、配点；最后再用事先确定的衡量标准，评定每一岗位各个子因素的级数和相对价值。职位评价是建立在企业工作分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的工作是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价的核心是划分职位级别，它所关心的是岗

41、位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。职位评价的目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。根据职位评价的定义和实践操作，可以总结出职位评价具有的三大特点：一是“对事不对人”。即职位评价的对象是组织中客观存在的职位，而不是任职者。二是职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础。三是职位评价先对性质相同的职位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。七、 职位评价的发展趋势长期以来，职位评价为组织内部的薪酬等级决策奠定了重要基础，

42、是确保组织内部薪酉公平性的一个重要工具和手段。然而，随着组织中相对固定的基本薪酬所占的比例越来越小，浮动薪酬占的比例越来越大，职位评价的作用似乎有所下降，一些企业甚至抛弃了职位评价做法，直接采用所谓的市场定价法来确定相应的职位薪酬。但是，职位评价的基础性作用以及最新发展趋势并不足以让组织彻底抛弃这种技术，这是因为很多组织的浮动薪酬仍然是以基本薪酬作为决定依据的，职位评价不仅决定了基本薪酬的等级，而且也通过基本薪酬影响着浮动薪酬的基数大小。当前，职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部公平性和战略导向性两个方面。（一）职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移传统的职位评价是建立在内部比较的基础之

43、上的，尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释。但在管理实践中经常会出现这样的情况，即在内部同样重要的职位在外部市场上的价值却并不相同，或者在外部市场上价值相同的职位在内部评价中所得到的评价点数却有高有低。在这种情况下，传统的职位评价往往把内部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位。传统职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以获取更多的评价点数，这实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或者资产的管理者，向员工传递的是一种层级主义和官僚主义价值观。员工所关注的仅仅是自己所承担的职位如何获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场上用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。近

44、年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是在更为宽泛的工作职能领域（信息系统、人力资源、财务、市场、营销）内部实现公平。职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。这种新的职位评价系统具有两方面的突出特点：一是根据外部市场来确定标杆职位（基准职位）在基本薪酬结构中的位置；二是内部公平只是同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领域的公平。在这种新的职位评价系统中，创造职位价值的因素就变成了某一职能领域中的工作在外部市场上的价值，以及职位本身所要求

45、的关键技能。这意味着，组织往往会首先按照市场水平支付正常的竞争性薪酬，然后将其他资金用在浮动薪酬上，从而为员工的工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上。（二）战略性职位评价20世纪90年代以后，企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织，来创造世界一流的经营业绩。这样，企业对员工的绩效和生产率非常重视，对人力资源管理在经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透中所起的作用感兴趣。因此，它们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性，又要有战略性竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。而战

46、略性则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着，那些对组织战略（客户、利润、新产品或服务、成本、质量等）有着积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值更高的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素上。组织战略不同不仅影响组织结构，而且直接影响组织中各部门和岗位在组织发展中的定位。在同一个行业中，企业在市场中的不同位置决定了它们具有不同的经营目标和经营战略。比如，处在领先者位置上的企业需要有更强的创新能力，而处在追随者位置上的企业则更需要超强的市场运作能力。组织战略不同，组织内的不同部门和岗位对战略的贡献度就不

47、同，因此，随着组织外部环境的不断变化，职位评价的因素设计不仅要体现竞争性，更要体现这种战略的差别。八、 工资分配理论（一）按劳分配理论马克思在研究社会主义个人消费品的分配问题时，提出社会主义个人消费品分配应实行按劳分配的思想，并创立了按劳分配学说。马克思按劳分配理论的精华在于它从社会生产条件的分配入手去探索产品分配方式，从根本上否定了不劳而获的剥削分配制度。并从劳动者成为生产过程的主体出发，确立了以劳动为依据的分配关系。该理论还提出按劳分配过程中既要反对剥削，也反对平均主义。马克思确立的按劳分配原则具有实施范围的全社会统一性、按劳分配的社会直接性、分配形式的实物性以及劳动时间作为消费品分配依据的唯一性等特征。与计划经济相比，在市场经济条件下，等量劳动要求获得等量报酬这一按劳分配的基本内涵未变，所改变的只是实现按劳分配的形式和途径。具体表现在两个方面：一是按劳分配市场化，即由劳动力市场形成的劳动力价格的转化形式工资，是劳动者与企业在市场上通过双向选择签订劳动合同的基础，因而是实现按劳分配的前提条件和方式；二是按劳分配企业化，即等量劳动得到等量报酬的原则只能在一个公有企业的范围内实现，不同企业的劳动者消耗同量劳动，其报酬不一定相等。也就是说，按劳分配的平等与商品交换的平等结合后，市场竞争会影响按劳分配实现的方式和程度，