医学影像设备公司供应链管理方案（范文）.docx

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1、泓域/医学影像设备公司供应链管理方案医学影像设备公司供应链管理方案xx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 行业发展的主要驱动因素4三、 必要性分析7四、 供应链的特征与类别8五、 供应链及供应链管理的概念13六、 企业物流的概念17七、 物流的概念19八、 供应链战略21九、 供应链协调与管理杠杆23十、 项目基本情况31十一、 投资计划34建设投资估算表35建设期利息估算表36流动资金估算表38总投资及构成一览表39项目投资计划与资金筹措一览表40十二、 项目经济效益41营业收入、税金及附加和增值税估算表42综合总成本费用估算表43利润及利润分配表45项目投资现金流量表47借款还本付息

2、计划表49十三、 项目规划进度50项目实施进度计划一览表51一、 产业环境分析以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。（一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新

3、城生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。（二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。（三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。二、 行业发展的主要驱动因素1、市场驱动因素20世纪以来，全球老龄化问题日益严重，医疗服务的需求显著上升。根据美国人口普查局发布的人口老龄化报告，2015年全球65岁以上的老

4、人占全球总人口的8.5%，高达6亿人；预计到2050年，全球65岁以上人口在总人口中所占比例将增长至17%，约有16亿人。与此同时，疾病谱的变化尤其是慢性病的增加，导致相关诊断和治疗设备的需求猛增。据世界卫生组织统计，每年死于慢性非传染性疾病的人数高达4,100万人，占到全球总死亡人数的71%，其中心脑血管疾病死亡人数最多，每年约1,790万人。因此，全球老龄人口与慢性病群体的增加将带来更多医疗保健需求，促使医疗器械设备和医学影像行业保持长期景气。全球大健康和医疗市场规模庞大，未来发展前景可期，根据世界银行数据显示，过去20年全球医疗支出费用占全球GDP的比例已从6%上涨到10%以上，预计未来

5、该占比还将进一步增高。随着发达国家进一步改善医疗服务质量，发展中国家及欠发达国家提高医疗服务的普及程度逐步提高，全球医疗行业将受到积极的促进作用。目前中国人均药品支出远高于人均医疗器械支出，2019年中国人均医疗器械支出仅为69.0美元，仅为中国人均药品支出的1/3。对比发达国家，例如美国，其人均医疗器械支出已经达到接近500美元，是人均药品支出的一半。中国目前仍然存在医疗器械相关投入不够以及药械比不平衡的问题。因此，随着全球各国国民健康理念加强，对更好、更高效的医疗与健康服务的需求增加，中国药械比逐步提升，从治疗疾病转向预防疾病带来的诊断需求增加，将直接驱动医学影像市场不断扩容。作为本轮医改

6、的关键一环，分级诊疗的核心目的在于医疗资源逐步下沉、吸引患者选择基层医疗机构就诊。目前我国基层医疗机构设备配备水平低，分级诊疗的逐步推进刺激其新增及更新设备的需求，这将成为我国中低端设备市场增长的重要驱动因素；同时受限于预算因素，基层医疗机构对价格相对敏感，因此性价比较高的国产设备将迎来发展良机。2021年，国家卫生健康委办公厅发布关于印发社会办医疗机构大型医用设备配置“证照分离”改革实施方案的通知，提出在全国范围内，社会办医疗机构乙类大型医用设备配置许可开始实行告知承诺制。国家针对社会办医医疗机构设备配置政策的颁布，可以让社会办医机构设备采购变得更加灵活，促进医疗机构向质量化、规模化发展；同

7、时也能促进大型医疗设备厂商与社会办医院的相关合作，激发市场的活力。随着各项利好政策的不断落地，放宽对社会办医疗机构高端大型医疗设备配置审批，在促进社会办医院发展的同时也促进了大型医疗设备市场的扩增。2、政策驱动因素为打破外资医疗器械企业占据国内市场的局面，近年来国家多个部门释放了加快医疗器械国产化进程的信号。随着政策具体方案的出台和各省市相应政策的切实落地，国产医疗器械发展将迎来重大利好。自2014年起，中国医学装备协会受卫计委之托开展优秀国产医疗设备产品遴选工作，该遴选工作凸显了国家对国产医疗器械国产化的扶持力度，而且随着遴选的深入展开，逐步引导国产医疗设备品质的提升，从而促进医疗设备的品牌

8、化和国产化发展。2021年，新修订的医疗器械管理条例正式实施。新政鼓励医疗器械创新发展，将医疗器械创新纳入政策发展重点，优先审评审批创新医疗器械；鼓励企业、高等学校、科研院所、医疗机构等合作开展医疗器械的研究与创新，加强医疗器械知识产权保护；鼓励创新器械试验；优化备案、审批程序，缩短产品上市周期等方面提高国产产品市场占有率，加快推进医疗器械产品进口替代。3、技术驱动因素国产设备在关键零部件对于进口的依赖，不仅会让产业受到不确定的国际关系影响，也严重限制了中国高端医疗装备产业在未来全球竞争中领先。掌握磁共振磁体、CT球管等核心部件的研发能力，不仅可以降低设备生产成本，也为产品未来可持续更新迭代打

9、下了基础5G网络、云服务的发展加速了“互联网+医疗”模式，解决了医学影像传输问题，远程医疗相关产品成为医学影像设备行业的重要发展方向。软硬一体化也是未来的发展趋势。AI算法与硬件融合，可以提升智能程度；而软件功能的有效释放则需要硬件系统架构支撑及人机交互的运用，从而使得AI产品能有良好的使用界面和应用体验。目前，国内外已上市的医学影像AI产品按照其临床功能主要包括：使用AI技术改善成像质量、提升成像速度和图像重建等前处理；使用AI技术进行图像分割和测量分析等后处理；利用AI技术辅助临床决策（例如病灶检测、定位和良恶性判别）；使用AI技术优化临床流程等。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目

10、的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 供应链的特征与类别（一）供应链的特征第一，供应链是一个复杂的网络系统。受不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品的影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。另外，同一供应链上的各种行为主体，如制造商、供应商、零售商等，可能具有不同甚至是相互冲撞的目标。由此，对于某一企业来说，若要找到最优的供应链发展战略

11、，其本身就是一项具有挑战性的工作。第二，供应链上的供需匹配是一个持续的难题。供应链上的消费需求和生产供应，始终存在时间差和空间分隔。通常，在实现产品销售的数周或数月之前，制造商必须先期决定生产的款式和数量。这一策略直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容量设定，以及相关的各种成本构成。因而，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务和供应风险。第三，供应链系统的动态变化。消费需求在不断变化，即使制造商和销售商能够较准地得到某些消费信息，如通过各种合同与订单，还需要面对消费季节性波动、消费趋势、广告、促销、竞争对手的定价策略等因素，这些因素直接影响成本构成和计划的制定。供应链管理的目标，既要满足消

12、费需求，又要实现系统成本最小化。然而，消费需求和成本结构参数都是随着时间不断变化的，这增大了供应链管理的难度。另外，还受行业竞争的制约。最后，原材料供应商、制造商、物流者和销售商等合作伙伴的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合。第四，供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题。许多产品生命周期有不断缩短的趋势。某些产品生命周期只有几个月，生产和销售厂商可能只有一次订单或生产机会，没有历史数据可供制造商用于判断和分析消费需求。此外，在这些行业中，产品获利性高，使得消费需求变得更为难以判断，许多产品上市以后，采用撤油定价策略，产品价格不断下降，价格和消费成为互动的博弈关系。其实，无论传统生产与流通，

13、或现代生产与流通，都有原材料供应、制造加工和分销等一般过程。因此，供应链现象是一种客观存在。关键在于人们是否主动地去关心供应链问题，并将供应链管理作为企业战略的重要组成部分，积极采取措施，消除传统供应链上存在的各种问题和浪费，重构和改善供应链的运作方式，以此提高竞争优势。（二）供应链的类别1.按主要功能划分按供应链的主要功能，即物理功能和市场功能划分，可以把供应链划分为两种类型，有效性供应链和反应性供应链。（1）有效性供应链，以实现供应链的物理性能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终运送至消费者手中。有效性供应链面对的市场需求、提供的产品和技术具有相对稳定性。因

14、而，供应链上的各类企业可以关注与获取规模经济效益，提高设备利用率，以有效降低产品的成本。（2）反应性供应链，以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化作出快速反应。这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品本身技术发展很快，产品生命周期较短，或者产品价格随着季节的不同而有很大变化。对于这类供应链，需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。2.按供求关系划分供应链按总体供给和需求之间的关系，以及供应与销售的市场界面的设定，可以大体分为生产推动型和需求拉动型两种类型。（1）生产推动型系统，主要根据长期预测或销售订单进行生产决策，其主要形式为面

15、向成品库存生产。（2）需求拉动型系统，按照实际消费需求，开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。3.按产品划分供应链按产品划分可以分为消费品供应链与生产物品供应链。消费品是最终用户为了使用而购买，并直接用于消费的商品。生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物流的价值在生产过程中发生转移，并成为最终产品内在的一部分。通常消费品的主要消费群体为个人、家庭或团体。消费者根据自身的实际需求，选择和决定购买某种消费品。在购买消费品的过程中，消费者不仅考虑物品的性能价格比，而且涉及较多的个人偏好和心理方面的要求。另外，最终消费群体的分布与人口的居住分布直接相关，面广量大，较为分散。而生产物

16、品的主要消费群体为厂商或企业。生产物品与消费品相比，不仅购买和消费的目的不同，而且购买方式和数量方面也有较大的差异。生产物品的用户和该产品的功能效用与相关产业有着密切的关系，同时用户群体较为稳定，远不如消费品用户那样面广量大。消费者选购某种商品，并不一定是有关该商品的技术内行，这与生产物品的采购有较大区别。在消费品的购买中，消费者既有计划购买又有即兴购买。生产物品的购买者，往往是具有该产品专门知识的专家。在采购生产物品的过程中，要求掌握生产物品用户的具体技术要求，以及了解其采购和审核决策部门的运作方式。而且，销售人员应该掌握商品性能、价格、技术参数、性能指标等必需的知识。消费品供应链和生产物品

17、供应链这两种类型供应链的差异主要表现在流转物品、消费特征、需求变化、供应链运营形式和增值效应五个方面。若将直接与消费者接触的供应链下游处，即消费品的分销渠道，称为供应链的前端，消费品供应链具有明显“前端特殊性”，主要表现为分销渠道特征和销售商重要作用两个方面。分销渠道有多种形式，通常有直销（零级渠道）、一级渠道、二级渠道、三级渠道等。例如，在三级渠道中，从制造商开始，通过一级批发商、中间商（又称专业批发商）、零售商，将消费品送至消费者手中。消费品的分销渠道呈现多渠道、多种企业参与和多种形式等特征。生产物品的分销渠道则相对简单。因此，销售商可以通过销售网点的合理布局、商品分拣、再包装、配送等提供

18、各种增值，可以通过改善店铺新产品的导入、商品陈列、广告宣传和售后服务，吸引和刺激消费。另外，销售商通过零售网点的信息管理系统，收集即时和动态的消费需求信息，以需求带动生产。在市场经济环境处于买方市场的状况下，消费品供应链“前端特殊性”的表现则，更为明显。“前端特殊性”的存在，是销售商有可能成为整个供应链上核心企业的主要原因之一。五、 供应链及供应链管理的概念（一）供应链的概念对于供应链的概念，有许多解释，到目前为止尚未有统一的定义。中华人民共和国国家标准：物流术语（GB/T183542006）将供应链定义为：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构

19、。美国供应链协会对供应链的定义为：供应链涵盖了从供应，商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回五种基本流程来表述。美国生产与库存控制协会将供应链定义为：供应链是自原材料供应直至最终产品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。对上述概念进行整理，可以归纳出供应链概念的以下“共性”：（1）供应链上存在不同行为主体，如消费者、零售商、批发商、制造商及原材料供应商。（2）供应链是企业之间以及企业内部门之间的互动与合作。（3）供应链具有特定的功能，以及某

20、种结构特征，呈现出网状结构等。（4）供应链的业务过程和操作，可以从工作流、实物流、信息流和资金流四个方面进行分析。供应链上的工作流也有研究称为商流，是指业务规则、交易规则及其操作流程；实物流也即物流，是指从供应链上游到下游直至客户手中的物质转换流程和产品流；信息流包括产，品需求、订单传递、交货状态、交易条件和库存等信息；资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链从简单到复杂可以分为基本供应链、段落供应链、最终供应链及全球供应链。1.基本供应链基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了供需的最小循环。它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个基本供应链的组成部

21、分。2.段落供应链每个段落供应链均由若干基本供应链组成，每个段落供应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。3.最终供应链各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链，每一个最终消费者享用的产品或服务都由一条最终供应链所提供。4.全球供应链顾名思义，全球供应链是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。全球供应链不是为全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根据不同产品特性和经营环境将供应、生产、市场置于最适合的地方。（二）供应链管理的概念每一条供应链的目标都是使供应链整体价值最大化。一条供应链

22、所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额，即所谓“供应链盈利”。根据整条供应链的盈利性确定供应链的成功性，因此，寻找“供应链收入”与“供应链成本”的来源是供应链管理的主要任务。对于任何一条供应链来说，唯一的收入来源就是最终顾客，只有顾客能带来正的现金流。另外，所有工作流、物流、信息流和资金流都将增加整条供应链的成本。因此，如何合理地管理好工作流、物流、信息流和资金流，是供应链取得成功的关键。这样，可以将供应链管理定义为：对供应链各环节内部和各环节之间，的工作流、物流、信息流和资金流进行管理，以实现供应链整体利润最大化。供应链管理的基本原则包括：以消

23、费者为中心的原则；贸易伙伴之间密切合作、共享盈利和共担风险的原则；促进信息充分流动的原则。应用计算机与信息网络技术，按信息充分流动的原则，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。（三）供应链管理的特点1.系统观念这是指把供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销和销售等构成的一些分离的功能块。为了有助于整体运作，供应链需要有新的业绩评估方法。2.战略决策这是指为满足消费者需求和偏好，基于最终消费者对成本、质量、交货速度、快速反应等多种要求，以及重要性排序，建立整个供应链的共同目标和行动方案。3.动态管理这是指对供应链的价值增值过程和合作伙伴关系开展动态管理。供应链管理对库存有不

24、同的看法，从某种角度来看，库存不一定是必需的，库存只是起平衡作用的最后工具。4.建立新型的企业伙伴关系，这是指通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，将过去企业与企业之间的敌对关系改变为紧密合作的业务伙伴。新型企业关系表现为信息共享，有共同解决问题的协调机制等。5.开发核心竞争能力这是指供应链上的企业努力发展自身的核心竞争能力，即向专业化方向发展。企业自身核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。六、 企业物流的概念社会经济领域中，物流活动无处不在。根据物流的对象不同、目的不同、范围不同，物流，有多种分类。例如，我国物流学者王之泰对物流进行了如下的划分：宏观物流与微观物流，国

25、际物流与区域物流，一般物流与特殊物流，社会物流与企业物流等。企业物流是从企业的角度研究物流的有关活动。企业物流可以分为以下几种典型的物流活动：1.企业供应物流企业为保证本身的生产，需要不断组织原材料、零部件、各种辅料供应的物流活动。企业供应物流不仅是一个保证供应的问题，而且还是在以最低成本、最低消耗和最大的保证来，组织供应物流活动的限定条件下进行的，这就带来了很大的实施难度。现代物流学是基于非短缺经济这一宏观环境来研究物流活动的。在这种市场环境下，供应在数量保证上是容易做到的，而如何降低这一物流过程的成本，是企业物流的一大难题。为此，企业供应物流，必须研究有效的供应网络、供应方式及库存等问题。

26、2.企业生产物流企业生产物流指企业在生产工艺中的物流活动。企业生产物流的过程大体为：原料、零部件、辅料等从企业仓库或企业的“入口”开始，进入生产线的开始端，再进一步随生产加工过程一个环节一个环节地“流”，在“流”的过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料，直，到生产加工终结，再“流”至成品仓库。这便完成了企业生产物流过程。实际上，一个生产周期，物流活动所用时间远多于实际加工的时间。企业生产物流研究的潜力很大，课题也很多，例如生产流程如何安排，各生产环节如何衔接才最有效，如何缩短整个生产的物流时间，和工艺过程有关的物流机械装备如何选用配合等。3.企业销售物流企业销售物流指企业为保证本身的经营效

27、益，将产品所有权转给用户的物流活动。在买方市场的大环境下，销售要送达用户并经过售后服务才算终止。企业销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点便是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。为此，企业销售物流需要研究顾客订货处理、配送方式、包装水平、运输路线等，并采取诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。七、 物流的概念物流一词源于国外，在20世纪80年代初传入我国。由于它对商品生产、商品流通和商品消费的作用日益明显而越来越引起大家的重视。物流概念中的“物”，广义地讲，是指一切有经济意义的物质实体，即商品生产、流通、消费的物质对象。它

28、既包括有形的物又包括无形的物；既包括生产过程中的物资，如原材料、零部件、半成品及成品，又包括流通过程中的商品，还包括消费过程中的废弃物品。在实际工作中，我们总是根据具体的物流范围来确定和理解物的含义，这是狭义的“物”的概念。物流概念中的“流”，指的是物质实体的定向移动，既包含其空间位移，又包含其时间延续，并且这里的“流”是一种经济活动。“物”和“流”合在一起形成物流的概念。目前对物流的定义很多，各种定义强调的侧重点不同，国家质量监督检验检疫总局将物流定义为：按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送

29、、流通加工、信息处理等活动。物流活动是一种创造时间价值、场所价值，有时也创造一定加工价值的活动。1.物流的时间价值物质资料从供给者到需求者之间有一段时间差，通过改变这一时间差而创造的价值，称做物流的“时间价值”。获得物流时间价值的形式有以下几种：缩短时间创造价值。缩短物流时间，可以减少物流损失、降低物流消耗、增加周转率、节约资金等。物流管理重点研究的一个课题，就是如何采取措施来尽量缩短物流的时间，从而取得高的时间价值。弥补时间差创造价值。在经济社会中，需求和供给普遍地存在时间差，例如，粮食生产有严格的季节性和周期性，这就决定了粮食的集中产出，但人们对粮食的消费是一年365日天天有需求，因而供给

30、和需求之间会出现时间差。物流学研究用科学系统的方法弥补时间差，有时是改变这种时间差来创造其时间价值。延长时间差创造价值。在某些具体物流中也存在人为地、能动地延长物流时间来创造价值。2.物流的场所价值物质资料从供应者到需求者之间往往有一段空间距离。通过改变这一场所的差别而创造的价值，称做物流的“场所价值”。获得物流场所价值的形式有以下几种：从集中生产场所流入分散需求场所创造价值。现代化大生产往往通过集中的大规模生产以提高生产效率、降低成本。在一个小范围集中生产的产品可以满足大面积地区的需求，通过物流将产品从集中生产的低价位区转移到分散于各处的高价位区，物流的“场所价值”就实现了。从分散生产场所流

31、入集中需求场所创造价值。和上面的情况相反的情况在我们的经济社会中也不少见。例如，粮食是在广大地区上分散生产出来的，而一个大城市的需求则非常集中。又如，汽车公司的零配件生产也分布非常广，但却要集中在一个大厂中装配，物流便，依此实现了场所价值。从甲地生产流入乙地需求创造场所价值。现代人每日消费的物品几乎都是由相距一定距离甚至十分遥远的地方生产的。这么复杂交错的供给与需求的空间差都是靠物流来弥合的，物流因此也创造了场所价值。3.加工附加价值加工是生产领域常用的手段，并不是物流的本来职能。但是，现代物流的一个重要特点是根据自己的优势从事一定的补充性加工活动，这种活动必然会形成劳动对象的附加价值。例如，

32、商品在流通中为方便运输而进行的包装，在进入商店之前为适应顾客要求而进行的分割、换包装、拆零等操作，这些物流活动增加了商品的附加价值。八、 供应链战略1.竞争战略与供应链战略企业竞争战略是指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类型。例如，沃尔玛旨在确保各种价格低廉、质量可靠的产品的供给。而UPS公司则承诺24小时内将顾客的包裹送达世界任何城市，以方便顾客为中心来构建自己的竞争战略，它并不具备低价格所带来的优势。显然，沃尔玛的竞争战略与UPS是不同的。竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。UPS的顾客更多地强调包裹的送达时间而不是成本；相反，沃尔玛

33、的顾客则更强调成本。因此，企业竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。价值链始于新产品开发，研发各种规格的产品。市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，并将顾客的投入用于新产品开发。生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财会、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。为了执行企业的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。（1）新产品开发战略。详细说明企业即将开发的新产品，指出开发是内部主动追求型，

34、还是外部力量驱动型。（2）市场营销战略。详细说明如何分割市场，产品如何定位、定价和退出。（3）供应链战略。确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品的配送和售后服务的方式和特点。从价值链的角度来看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。此外，每家公司还为财会、信息技术和人力资源设计自己的战略。因此，供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略，以及库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流。2.战略匹配与范围任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互配合。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。为实现战略匹配，企业必须确保其

35、供应链能力能够支持其满足目标客户群的能力。九、 供应链协调与管理杠杆作为一名管理者应采取什么样的措施才能实现供应链的协调？有助于提高供应链总利润、缓解牛鞭效应的管理杠杆有以下几个：使激励措施和目标一致，提高信息的准确度，提高运营业绩，设计定价策略以稳定订单规模，构建战略合作伙伴关系和信任机制。1.使激励措施和目标一致首先必须有协调各部门的激励机制。企业内部要实现决策协调，就必须保证每个部门用于评估决策的目标与企业总体目标相吻合。所有的设施、运输、信息和库存决策，都应该按照它们对供应链盈利能力的影响，而不是对总成本甚至局部成本的影响进行评估。其次是协调定价。如果零售商和管理者需为每一次订购支付大

36、量的固定成本，那么管理者可以通过批量折扣来实现最终消费品供应链的协调。如果公司对产品具有市场控制力，则管理者可以通过关税和总量折扣的手段，来实现供应链协调。在需求不确定的条件下，制造商应通过回购合同和弹性数量合同，促使零售商提供能够实现供应链利润最大化的产品供给水平。最后是将销售人员的激励依据由购入量变为售出量。如果能够减少那些会诱导销售人员将产品推销给零售商的激励机制，就可以降低牛鞭效应。如果对销售人员的激励以滚动周期内的销售量为衡量标准，那么将产品推销给零售商的动机就会减弱，从而有助于减少超前采购量及由此引发的订单规模波动。此外，管理人员还可以采取另一种措施，即把销售人员的激励与零售商售出

37、的产品结合起来，而不是与推销给零售商的销量挂钩。这一措施消除了销售人员鼓励超前购买的动机，从而有助于减少订单流的波动。2.提高信息的准确度首先必须共享销售量数据。实际上，供应链唯一需要满足的需求就是来自最终消费者的需求，如果零售商能够与其他供应链阶段共享销售量数据，则所有供应链阶段都能够以顾客需求为依据，来预测未来的需求。由于所有阶段都对同样的顾客需求作出反应，销售量数据的共享就会降低牛鞭效应。恰当的信息系统（如POS系统等）的选用会有利于该数据的共享。其次是联合进行预测和规划。一旦销售量数据得以共享，要实现完全的协调，供应链的不同阶段必须联合进行预测和规划。如果不能联合制定规划，销售量数据就

38、不能够保证供应链协调。例如，由于零售商的促销活动，而导致一月份需求量大增，但如果下个月不打算，做促销，则即使零售商与制造商都有销售量的历史数据，两者的预测也会有所出入。为了实现协调，制造商必须了解零售商的促销计划。关键就是要确保整条供应链按照共同的需求预测运营。最后是设计单阶段控制的补给策略。设计一条供应链，由其中的一个阶段来控制整条供应链的补给决策，会有助于弱化牛鞭效应。如前所述，牛鞭效应产生的主要原因是，供应链的每一阶段将上一阶段的订单作为产品的历史需求记录。因此，每一阶段都将自己定位为下一阶段发出订单的补给者。而实际上，零售商是最关键的补给者，因为零售商直接与最终消费者打交道。一旦有一个

39、阶段控制整条供应链的补给决策，则多头预测问题得以消除，供应链实现协调。当销售通过零售商实现时，某些行业的实例也证明可以实现补给决策的单阶段控制。在持续补给方案（CRP）中，批发商或制造商以销售量数据管理为基础有规律地补给货物给零售商。持续补给方案的主体可能是批发商、分销商或第三方。在大多数情况下，持续补给方案系统由零售商仓库的实际库存提货记录而不是一般销售量数据来控制。将持续补给方案系统与仓库提货记录联系在一起，易于系统的实施。零售商对在这一水平上共享数据信息常常会更满意。持续补给方案系统将整个供应链联为一体，提供了良好的信息基础设施，是持续补给方案实施的基础。在供应商管理库存（VIM）方案中

40、，分销商或制造商调控并管理批发商或零售商的库存，从而把针对所有零售商的补给决策集中在上游分销商或制造商处。3.提高运营业绩提高运营业绩，并设计合适的产品配给方案，可以防止出现商品短缺，缓解牛鞭效应。为此，首先必须缩短补给周期。通过缩短补给供货期，管理者能够减少供货期需求的不确定性。补给供货期的缩短对于季节性商品尤为有利，因为供货期的缩短使得多数订单能在销售季节内发出，极大地提高了预测的准确度。补给供货期的缩短，还减少了潜在需求的不确定性，极大地缓解了牛鞭效应。管理者能在供应链的不同阶段采取各种措施，来缩短补给供货期。电子数据交换（EDI）及其他电子交流形式可以大大缩短供货期。由于需求的稳定及生

41、产计划的改进，牛鞭效应的缓解又进一步缩短了供货期。在生产多种产品时，这一点尤为正确。预先通知送货时间（ASN）也可以缩短供货期，减少相关接收成本。还可以采用对接仓储运输，来缩短与供应链阶段之间产品流动相关的供货期。其次是减少批量规模。管理者可通过减少批量规模，提高运营业绩，来缓解牛鞭效应。减少批量规模可以降低需求波动的幅度（这种波动在供应链各阶段之间能产生累积效应），缓解牛鞭效应。为减少批量规模，管理者必须采取措施降低与订购、运输、接收相关的固定成本。计算机自助订单（CAO），就是用计算机取代零售订购服务员来制作订单。计算机汇集了大量关于产品销售、影响需求的市场因素、库存水平、产品数据以及理想

42、服务水平等信息。计算机自助订单与电子数据交换有助于降低发送每一张订单产生的固定订购成本。目前，许多公司利用计算机在网上的订购发展迅猛，通过网上订购，降低了顾客的订购成本及公司完成订单的成本，从而便利了小批量订购。与此同时，B2B网络交易的增长也降低了订购成本。在运输方面，满载与非满载卡车运输的价差很大，从而极大地刺激了大批量满载运输业的发展。实际上，人们已尽力降低了订单的管理成本，运输成本目前成为大多数供应商实现小批量订购的主要障碍。管理者可以通过在一辆卡车上装满各种小批量产品来降低批量规模而不增加运输成本。管理者也可以用一辆卡车，采用“送奶路线”，为几个零售商联合送货，以降低批量规模。在大多

43、数情况下，第三方承运商提供卡车组合运输服务，以竞得零售业的送货业务，从而大大降低每位零售商的固定运输成本，并允许每一位零售商小批量送货。此外，管理者还可以通过多家供应商使用同一辆卡车的联合运输来降低批量规模。由于小批量订购和送货，接收工作的压力和成本显著增大。因此，管理者必须运用先进技术来简化接收程序，降低接收成本。例如，运用预先通知运货时间电子系统来识别运输内容、数量和送达时间，从而有助于缩短卸货时间，提高对接交货的效率。预先通知运货时间电子系统通过电子记录库存，从而大大降低了接收成本。货盘条码也加快了货物的接收和送达。运用RFID技术，可以确保库存记录随产品数量的变动而更新。以上各种技术都

44、有助于简化小批量、多品种、复杂化的订单货物的装载、运输和接收，从而有助于减少批量规模，削减牛鞭效应。最后是以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享。为了缓解牛鞭效应，管理者可以通过设计配给方案，从而避免零售商在短缺情况下，人为地扩大订单规模。可以运用周转盈利方案，按照零售商的前期销售量而不是当期销售量，为零售商配给产品。将配给与前期销售量相结合，避免了零售商人为地扩大订单规模的行为，从而缓解了牛鞭效应。实际上，在低需求期，“周转盈利”方案促进零售商千方百计地售出更多的产品，以增加其在短缺时期得到的产品配给量。有几家公司，包括通用汽车公司，就一直沿用“周转盈利”方案以实现短缺时期的产品

45、配给。其他一些公司，如惠普公司，过去一直以零售商订单为依据，安排短缺时期的产品配给，现在也已经转向以前期销售量为基础的产品配给。还有一些公司努力实现供应链各阶段之间的信息共享，以避免短缺情况的出现。这些公司向大客户提供激励，鼓励他们至少将全年订购量的一部分提前订购，这有助于该公司提高其预测准确度，并据此配置生产能力。一旦将生产能力适当地配置给不同的产品，短缺情况就不太可能会出现，从而缓解牛鞭效应。此外，弹性生产能力在这方面也有帮助，因为它能轻易地实现以下转换：让生产实际需求低于预期需求产品的那部分设施，转而生产实际需求高于预期需求的产品。4.设计定价策略以稳定订单规模管理者可以通过设计定价策略

46、，鼓励零售商小批量订购，减少超前购买，来缓解牛鞭效应。首先是数量折扣由批量折扣转为总量折扣。在以批量为基础的数量折扣策略下，零售商扩大其批量规模，以充分利用折扣的优惠；在以总量为基础的数量折扣策略下，消除零售商扩大批量规模的动机，因为这种折扣方式考虑的是某一特定时期（如1年）的购买总量，而不是某一笔交易的购买量。以总量为基础的数量折扣导致小批量订购，从而降低了供应链订单的变动性。但设有固定结束期限的总量折扣，会导致促销末期出现大批量订购，而以滚动时期销售量为依据的总量折扣则可以缓解这种效应。其次是稳定价格。管理者可以通过消除促销、实施每日最低限价的定价策略，来缓解牛鞭效应。消除促销也就是消除零

47、售商的超前购买行为，使得订单能够反映顾客的真实需求。管理者可以限制促销期间的可能购买量，来减少超前购买量。这种限制应该针对具体的零售商，并且与该零售商的历史销售量挂钩。另一种方案就是，将提供给零售商的折扣优惠与最终销售量而不是零售商的采购量挂钩。因此，零售商不能从超前购买中获利，而不得不视售出量决定购入量。以最终销售量为依据的促销明显缓解了牛鞭效应。5.构建战略伙伴关系与信任机制。一旦在供应链内建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各阶段之间相互信任，共享准确信息，有助于降低，成本。综上所述，有助于实现供应链内良好协调的管理杠杆大致可以分为两大

48、类：一是行为导向杠杆，包括信息共享、激励机制的调整、运行水平的提高及稳定价格等；二是关系导向杠杆，包括在供应链内构建合作伙伴关系和信任机制。十、 项目基本情况（一）项目投资人xx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx。（三）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约76.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资47790.95万元，其中：建设投资37170.23万元，占项目总投资的77.78%；建设期利息940.32万元，占项目总投资的1.97%；流动资金9680.40万元，占项目总投资的20.26%。（六）资金筹措项目总投资47790.95万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）28600.76万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额19190.19万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：88500.00万元。2、年综合总成本