草酸酯加氢催化剂项目采购管理_参考.docx
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1、泓域/草酸酯加氢催化剂项目采购管理草酸酯加氢催化剂项目采购管理目录一、 规划采购管理3二、 控制采购9三、 项目的一般过程10四、 项目管理的基本概念18五、 有效的和成功的管理者20六、 学习管理学的方法24七、 产业环境分析26八、 市场规模28九、 必要性分析32十、 公司基本情况32十一、 项目基本情况34十二、 经济效益评价39营业收入、税金及附加和增值税估算表39综合总成本费用估算表41利润及利润分配表43项目投资现金流量表45借款还本付息计划表47十三、 投资方案48建设投资估算表50建设期利息估算表51流动资金估算表53总投资及构成一览表54项目投资计划与资金筹措一览表55一、
2、 规划采购管理规划采购管理是一个项目的管理过程,它确定项目的哪些需求通过采用组织以外的产品或服务可以得到满足。这一个过程主要有3个步骤:第一步,确定项目中的某一部分是否需要从外部采购。第二步,采用哪种方式进行采购。第三步,详细描述需要采购的产品或服务、采购的数量以及何时进行采购。这些决定的结果就构成了完整的项目采购计划。(一)自制一外购决策分析规划采购管理过程最主要的活动就是对项目的各个部分进行“自制一外购”决策。它的基本原则就是针对项目的某一工作范围,估计内部提供该产品或服务所需要的成本,与外包成本进行比较,选择两者中较低的那一种。“自制一外购”决策需要考虑的因素很多。虽然最终的目的是降低成
3、本,但不是简单地只考虑成本因素。应该在满足项目效果因素(范围和质量)的前提下,追求效率(时间和成本)。特别是质量因素,它往往在项目的晚期才可测量,在项目早期的决策中,因缺乏可信的数据和证据来反映真实的状况,所以在一些行业中建立了一种独立的质量评价体系,例如具有全行业通用性的ISO9000和软件行业的CMM/CMMI,以帮助买方评价卖方满足要求的能力。换一个角度来理解,我们可以认为一个组织之所以需要把部分工作外包,一个最主要的理由是:第三方在被选定外包的工作内容和范围内具有更高的能力,可以更有效率地完成工作,从而买方在实现同样目的的情况下降低了成本,卖方从事自己最擅长的工作而获得了收益,是一种“
4、双赢”的策略。软件行业CMM模型是美国国防部为了有效地评价软件供应商水平而建立的一套评价体系。国防部每年都有大量的政府项目需要外包给软件产品供应商,但同时又被大量低质量的软件产品供应商所困扰。国防部最终决定让卡内基梅隆大学软件工程研究所帮助其建立一套评估软件开发能力的模型。这套模型可以帮助买方在项目进行之前,更加真实可靠地选择合格的供应商。事实上,如果一个客观的评价体系真实而有效,就会大大降低买卖双方的风险和交易的成本,从而提高整个社会的运行效率。但如果这种信任被滥用,则最终会导致买卖双方仍然处于一种不信任状态。买方不得不花更大的成本去选择和评价合适的供应商,即便如此,仍然可能存在较高的风险,
5、甚至可能会使得一些组织由于无法以较低的评价成本选择到合适的供应商而不得不放弃外包,导致了自身不得不以较低的效率承担自己并不擅长的工作。这种情况如果在一个社会中普遍存在,那么整个社会的运营效率就是较低的。(二)采购方式和合同类型在确定项目中的某一部分要通过外购的方式来获得后,接下来需要细化采用哪种方式来选择和获得卖方所提供的产品和服务,并确定适当的合同类型。通常有两种采购方式:询价和投标。询价主要用于采购市场上成熟的“标准产品”,一般是通过对比各个潜在卖方的产品报价来做最后的决定。投标主要用于将项目中的某一部分工作范围外包给第三方。这种形式的供应商选择过程比较复杂,因为它考虑的因素相对较多,而且
6、需要很好地平衡。在规划采购管理过程中,我们只是确定需要采取的采购方式,以决定后续的采购活动如何开展。合同是约定买卖双方在一次交易过程中权利与义务的重要文件。它通过法律的手段确保双方按约定实现承诺。可以说,合同最根本的目的是防止某一方违背承诺,或者通过惩罚等措施来降低承诺被破坏后所产生的损失。换一个角度来理解,合同就是为了降低交易的风险,所以我们在选择不同种类的合同形式时,最根本的出发点要考虑所承担的风险水平。我们可以这样来理解合同的目的。我们之所以订立合同,就是需要先假设买卖双方是可能不兑现承诺的。显然,如果我们完全相信双方会严格遵守承诺,我们就根本不需要合同。为了让双方遵守承诺我们必须假设双
7、方是不遵守承诺的,所以需要签订一个合同。合同中制定了各种防范违反承诺的条款,从而督促双方兑现承诺。合同有4种主要的类型:固定价合同、成本补偿合同、单价合同、工时和材料费合同。固定价合同或固定总价合同,指详细定义产品或服务的固定总价,买方只向卖方支付所约定的固定价格,而并不关心除范围变更以外的其他状况。这种情况下卖方承担了大部分的风险,而买方的风险很小。在有些情况下,也可以在固定总价上增加和某些条款挂钩的奖励费用,用于激励卖方按照买方期望的方式进行。这被称为固定价加激励费用。成本补偿合同指买方向卖方支付项目的直接实际成本和间接实际成本。正如第5章所提到的,直接成本是指项目直接发生的成本,而且可以
8、通过经济有效的方式对成本进行追溯。间接成本是指不能通过经济有效的方式直接追溯到项目上的成本。例如,项目组成员的工资和项目直接相关的差旅费用都是直接成本:项目团队办公室所需要的电力、通信等费用就是间接成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。如果项目组仅仅向供应商支付其完成项目工作成本的话,供应商将不会取得利润,也就没有承包项目工作的动力,所以成本补偿合同都会包含另外一项附加费用作为供应商的利润。这部分额外支付的附加费用应该作为一种奖励来促进供应商按照项目组期望的方式来实施项目,同时也影响项目组和供应商所承担的风险。根据附加费用的计算方式,有三种成本补偿合同:成本加奖励费用合同、成本加固定费用合
9、同和成本加成本百分比合同。成本加奖励费用合同:买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费用。一般来说,奖励费用应该鼓励卖方为买方节约成本,所以大多数的奖励费用都是实际成本低于预计成本之间偏差的比例,这样买卖双方都可以从中受益。成本加固定费合同:买方向卖方支付允许的完成任务的成本,再加上按照预计成本百分比计算的固定费用。大多数情况下,这个附加费用几乎不会改变,除非出现双方同意的范围变更。成本加成本百分比合同:买方向卖方支付允许的完成任务的成本,再加上事先约定的总成本的一定百分比。在这种情况下,卖方没有动力为买方节约成本,反而可能会为了寻求更高的利益而有意抬高项目成本。从买方角度
10、来说也是最不利的一种合同类型。大多数公司会禁止这种类型的合同,但在一些特殊情况下,比如关联方交易中可能会采取这种买方承担全部风险的合同类型。固定总价合同和成本补偿合同通过不同的形式来约定买卖双方的价格,从而实现不同的买卖双方风险的承担水平。单价合同:买卖双方约定所提供服务或产品的单价,最后按照所发生的实际数量来支付最终的费用。一般这种合同在针对大量购买标准产品或者卖方向买方提供服务的场合下使用。工时和材料费合同:这是相对灵活的合同类型,它考虑了项目的具体特征而综合了以上三种合同类型的共有特征。这个类型的合同主要适用于对项目范围无法准确定义,项目的总预算成本无法准确估计的情况。这里对工时的处理是
11、约定一种服务的单价,按照实际发生的情况进行计算。而材料费用则预估一个固定费用,或者在一个约定的上限范围内按照实际的成本报销。(三)工作说明书工作说明书是对采购所要求完成的工作的描述。工作说明书是一种范围说明书,以向潜在的卖方描述清楚买方所需要的产品和服务。如果把这部分项目外购的工作范围也当做一个项目,那么同样需要用项目的目标来约定这部分工作要求。显然,我们需要在工作说明书中确定这部分工作的范围、质量和进度要求,但是成本却可能是双方经过谈判取得一致的结果。二、 控制采购控制采购的目的就是保证卖方的行为和结果符合合同的要求。如果外购的是标准产品,则控制采购主要集中在对交付产品规格的确认和进度实施上
12、。在这种情况下,卖方所执行的合同和其以前的交付合同是类似的,其行为和结果具有很大的可预测性。如果外购的是服务或者定制产品,则控制采购的内容就要复杂、困难得多。卖方的合同执行是一个过程,由于所交付的服务或者定制的产品具有独特性,这就使得合同在执行的过程中存在一定的不确定性。这种不确定性尤其表现在质量和进度上。在这种情况下,一个好的控制采购实践就是加入过程内监控,建立对双方透明的质量保证体系。也就是说,买方的质量保证人员和卖方的质量保证人员共同协作:第,在合同执行初期双方共同制定合同执行的过程规范和度量体系;第二,合同执行期间,卖方的质量保证人员定期收集项目执行的数据,并向买方的质量保证人员进行汇
13、报;第三,如果合同在执行过程中出现偏差,买方项目管理人员和卖方一起督促解决。三、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的,它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果,其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中,而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中,就让大多数并没有实践经历的读者“知其然,不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验,却可能由于不知其缘由而不得其要领,这就会直接影响实践效果。所以在本节中,我们就从一般人的直觉经验开始,对比一个日常生活中可能经历的项目,设想会遇到哪些问题、如何去解决,从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目
14、管理过程。让我们来设想一次异地旅游,以它来作为一个假想的项目。它符合作为一个项目的基本条件。第一,参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的,虽然他们并不是第一次旅行;第二,旅行需要在一个特定的时间段进行。项目的干系人包括:游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等。大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前,需要考虑的是旅游的内容,包括景点和游玩项目。这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷,而休息的体现方式是旅游,也就是说,旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为项目需求,把后者称为项目范围。需求
15、是范围的源泉,而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素,需求的存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初,就是识别这种需求,并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的,也可以是一项服务,但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认。游客有着不同的目的和倾向,比如有些人喜欢探险,会倾向那些消耗体力的线路和项目,有些人喜欢享受,则会更看重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论怎样,消费者和旅行社之间签订合同时,都是在游览线路和项目上最终达成一致,同时约定的还有时间和价钱。这些年来,随着人们质量意识的提高,为了
16、防止纠纷,人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如,交通工具要求、住宿标准、餐食标准等。项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确表述的,所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围,但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时,项目的起点就是范围。范围确定了,才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价,这一点不难理解。俗话说,一分价钱一分货,质量要求也是和实施代价相关联的。大多数情况下,质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求,但对满足需求的领域不一定在行,所以即
17、使客户方提出一些质量要求,也未必可以很好地进行约定,因为客户方不比实施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话,不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。出发前,全程陪同导游会制订一份旅游计划。既然活动的主要目标是旅游,那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上,大多数旅游的主要目的就是参观景点,这也是构建项目计划的起点。当然由于其他原因,我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终的范围目标,我们还必须经历其他辅助活动,例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱,同时
18、这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起,就形成了一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息:这次旅游都需要参观哪些旅游景点,这是项目的范围目标。为了完成最终的范围目标,必须完成哪些活动。项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的因素就是项目范围。所谓项目范围,我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西,也就是常说的项目交付物。对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看,产生一个项目计划的步骤可以是:列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。将每个交付物进一步分解细化。也就是说,为了完成某一个交付物,需要完
19、成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的,进行的次数则由项目的复杂程度决定。对本案例来说,我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。为了完成某一个子交付物,我们都需要完成哪些工作或活动。对于本案例来说,包括交通、游览、购物、餐饮等。在项目管理的术语中,我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围,而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围,两者共同构成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程,叫做“创建工作分解结构”,其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息:项目完成后,客户应该得到什么。
20、为了完成项目,我们都需要做哪些工作。我们知道了完成这次旅游的所有活动,下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来,并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如,从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟,游览需要花3小时,午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候,有一些限制条件必须要特别考虑。例如,吃饭的时间必须固定,游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧。安排完活动的时间计划,我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个
21、很好的预计,防止出现混乱和损失。在完成了项目范围的计划之后,就需要对活动进行时间和成本方面的计划。项目范围确定项目要做什么,时间和成本是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括:确定活动之间的顺序,为活动分配时间和物质资源,最终形成项目的进度计划。在项目管理过程中,对应着几个活动的过程分别是:活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果,在这份进度计划上我们可以得到如下信息:项目总体预计的完成进度。每一项活动预计的开始和结束时间。每一项活动可以开始的前提依赖活动。每一项活动所影响的后续活动。以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每
22、一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中,我们可以得到更多的信息:项目总体需要花费的成本。项目需要花费的成本和时间之间的关系。这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制,这一活动被称为项目成本计划。到现在为止,我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点,也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上,我们已经得到了完成这项活动的所有信息,下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到,这只是一份理想中的计划,是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动,会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外,但是我们不能确定这
23、些影响目标的因素是什么,或者有多大可能发生,我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生,所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。在现实中,或者由于计划者缺乏经验,或者由于项目可控范围之外的因素等,都会危害到项目按照计划顺利实施,我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生,或者不发生,但无论怎样,项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然,这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了,我们称之为“风险管理”。旅游团队是一个集体,导游是计划实施的主导者,但他一个人并不能完成整个计划,他需要所有游客的积极配合。显然,
24、如果旅游团是一个大型团体,一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施。到目前为止,我们明确了目标,细化了实现目标的步骤,对非正常情况作出了应对,建立了有效的人员管理和组织结构,方方面面我们都已经考虑周全,下一步就可以按计划出发了。旅途中,导游是整个旅游计划实施的掌控者,他不仅需要知道自己的计划是什么,还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的一艘船,船长不仅需要有地图,还需要随时知道船所处的方位。这个时候,计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常。在这个并不复杂的旅游活动中,获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况。为了简化沟通,就必须事先约定一些标志物,例如通过
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