MEMS惯性传感器公司人力资源规划分析.docx
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1、泓域/MEMS惯性传感器公司人力资源规划分析MEMS惯性传感器公司人力资源规划分析目录一、 基本薪酬设计2二、 薪酬管理的含义及其影响因素10三、 绩效考核的步骤与方法13四、 绩效考核的含义与功能22五、 人力资源规划的含义与内容24六、 人力资源规划的制定程序26七、 公司简介28八、 项目简介29九、 发展规划33SWOT分析40(一)优势分析(S)401、工艺技术优势40公司一直注重技术进步和工艺创新,通过引入国际先进的设备,不断加大自主技术研发和工艺改进力度,形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点,制定相应的工艺技术参数,以满足客户需求,已经积累了丰富的工艺技术。经
2、过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化综合服务。40一、 基本薪酬设计(一)基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬,因此,薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤,(1)选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时,首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便,应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位
3、的薪酬水平,也要调查典型职位的工作内容,以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。(2)确定调查的范围。也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位,调查的范围应当是不同的。(3)确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬,又包括激励薪酬和间接薪酬,只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平,又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。(4)进行实际调查。前期的准备工作结束以后,就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果,一般需要设计出调查问卷,问卷除了要包括薪酬方面的信息外,还应当包括企业本身和职
4、位本身的一些信息。同时,还可以进行访谈调查。进行访谈调查时,也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录。(5)调查结果的分析。在进行调查结果分析时,首先要剔除那些无效的问卷,然后对有效的结果进行统计分析,得出市场薪酬的平均水平。同时,对访谈调查的结果进行整理。(二)以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种。(1)职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别(即职级),按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如,某企业将各类职位分为四个职级:第一级为高级管理层,主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员;第二级为中级管理层,主要是指各部闷经
5、理和相当于各部门经理职务的人员;第三级为低级管理层,主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员;第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。这种方法的优点是简单易行,成本较低。其缺点是不能有效地激励员工,尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显。因此,这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。(2)职位分类法。这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型,如管理类、技术类操作类(或生产类)、财务类、营销类、行政类等,然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业
6、化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。这种方法的优点是简单易行,可做到同职同薪,且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时,有的科学依据不足,容易造成内部不公平。因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业。但是,这类企业也应意识到其自身不足,慎重使用该方法。(3)计点法。这种方法与职位分类法有相同之处,即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较,而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”,即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付
7、酬因素,并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合,能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂,而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导,因而成本较高。这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。(4)因素比较法。这种方法与计点法有相同之处,也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是,它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数,而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节:选择付酬因素;确定关键职位;依次按所选各付酬因素,将各关键职务从
8、相对价值最高到最低排出顺序;为各关键职位按各付酬因素分配薪金值;比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序;根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值,又具有较强的灵活性,是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大,需要大为资源管理专家指导才能完成,故成本较高,且不易被员工完全理解,其公平性也常受到质疑。因而其使用范围具有一定的局限性。(三)以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。(1)以知识为基础的
9、基本薪酬制度设计方法。这种方法在设计员工基本薪酬制度时,根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工,由于其学历水平不同,而得到不同的基本薪酬。这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好,而且还可以承担更高要求的工作。这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。(2)以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目,即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。员工所掌握技能的种类越多,应该得到的报酬也就越多。换言之,员工要想提高自己的技能水平,必须掌握企业所需要的新技能。企业在运用这种方法时,一般应按员工
10、已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额。这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水平,在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能。因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整,从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性,并促进企业绩效的不断提升。这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定。(四)宽带型薪酬结构的概念、特点与作用1、宽带型薪酬结构的概念与特点宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴,只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种
11、改进。宽带型薪酬结构的一个潜在假设是:一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能不低于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值;一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献;一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要。因而,宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性,使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加,而不是地位的提高,从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力。此外,宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变化,使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定,这
12、就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力,并相应地做好薪酬成本控制工作。2、宽带型薪酬结构的作用作为一种新型的薪酬结构,宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展具有以下六项作用。(1)支撑了扁平型组织结构的运行。宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了员工薪酬上的等级差别,有利于企业提高效率以及创造参与型、学习型的企业文化,进而有效地支撑了企业选择具有灵活性和环境适应性的扁平型组织结构。(2)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。采用宽带型薪酬结构,即使员工的薪酬在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也是相当大的。这样,员工就不需要对职位晋升等方面的问题斤斤计较
13、,而只要注意培养企业所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。(3)有利于促进职位轮换与调整。采用宽带型薪酬结构,由于员工薪酬的高低是由技能、能力和对企业的贡献来决定的,因而会使员工更愿意通过在相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作能力,以求获得更多的薪酬。(4)有利于员工适应劳动力市场的供求变化。由于宽带型薪酬结构是以劳动力市场为导向确定员工基本薪酬的,因而它能促使员工从注重内部公平转向注重个人发展以及自身在劳动力市场上价值的提升,从而不断提高自身的技能、能力和价值。(5)有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。采用宽带型薪酬结构,部门经理等相关管理人员在薪酬决策方面拥有更大的权力和责任,可
14、以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种让部门经理等相关管理人员与人力资源专业人员共同决策的模式,有利于部门经理等相关管理人员利用薪酬杠杆来引导员工实现企业的目标,也能让人力资源专业人员摆脱一些附加值不高的事务性工作,更好地扮演其他管理人员的战略伙伴和咨询顾问的角色。(6)有利于促进薪酬管理水平的提高。采用宽带型薪酬结构,会加大薪酬预测和管理的难度。薪酬浮动范围的扩大也会使薪酬预测值误差扩大,导致人工成本控制难度的增加。因此,企业为了避免实施宽带型薪酬结构带来的负面影响,必须要加强薪酬管理,推进管理人员的培训与开发,不断完善人力资源管理的各项规章制度,从而促进企业薪酬管理水平的提高。二、
15、薪酬管理的含义及其影响因素(一)薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下;综合考虑内外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况,它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系,它反映了企业支付薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中,不同类型薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化,对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的调整。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控,以维持正常的薪酬成本开支,避免给
16、企业带来过重的财务负担。(二)影响薪酬管理的主要因素在市场经济条件下,企业的薪酬管理活动会受到肉外部多种因素的影响。为了保证薪酬管理的有效实施,必须对这些影响因素有所认识和了解。一般来说,影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有三类:企业外部因素;企业内部因素;员工个人因素。1、企业外部因素影响企业薪酬管理的外部因素主要有以下四点。(1)法律法规。法律法规对于企业的行为具有强制的约束性。一般来说,法律法规规定了企业薪酬管理的最低标准,因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素,要在法律规定的范围内进行活动。例如,法律规定了企业支付薪酬的下限;社会保险法律规定了企业必须为员工缴纳一定数额的社会保险费
17、。(2)物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的基本生活,因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平,即货币收入(或者叫作名义薪酬)与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时,为了保证员工的生活水平不变,支付给员工的名义薪酬也要相应增加。(3)劳动力市场的状况。在企业劳动需求一定的情况下,如果劳动力市场紧张,造成劳动力资源供给减少,劳动力资源供不应求,劳动力价格就会上涨,此时企业要想获取必要的劳动力资源,就必须相应地提高薪酬水平;反之,如果劳动力市场趋于平稳,造成劳动力资源供给过剩,劳动力资源供过于求,劳动力价格就会趋于平缓或下降,此时企业能够相对容易地获取必要的劳动力资源,因此可以维持甚至降低薪
18、酬水平。(4)其他企业的薪酬状况。其他企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最直接的,这是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当其他企业,尤其是竞争对手的薪酬水平提高时,为了保证外部的公平性,企业也要相应地提高自己的薪酬水平,否则就会造成员工的不满意甚至流失。2、企业内部因素影响企业薪酬管理的内部因素主要有以下三点。(1)企业的经营战略。企业的薪酬管理服从和服务于企业的经营战略,因此不同的经营战略下,企业的薪酬管理也会不同。(2)企业的发展阶段。企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的,因此在不同的发展阶段,企业的薪酬形式也是不同的。(3)企业的财务状况。薪酬是
19、企业的一项重要成本开支,因此企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响,它是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况,可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。3员工个人因素影响企业薪酬管理的员工个人因素主要有以下三点。(4)员工所处的职位。员工所处的职位是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础,也是内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自它的级别,而主要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。(5)员工的绩效表现。员工的绩效表现是决定其激励薪酬的重要基础。在企业中,激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起,二者具有正相关的关系。此外,员工的绩效表现还会影响
20、到他们的绩效加薪,进而影响到基本薪酬的变化。(6)员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式,工龄是指员工参加工作以来整个的工作时间,企龄则是指员工在本企业中的工作时间。工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响,在技能工资体系下,这种影响更加明显。一般来说,工龄和企龄越长的员工,薪酬的水平相对也越高。三、 绩效考核的步骤与方法(一)绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象,确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。2绩效考核的实施阶段这一阶
21、段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。(1)绩效沟通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商,它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。通过沟通确定绩效目标,这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实施阶段后,绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解,给予必要的督促、指导和建议,帮助他们克服困难、实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通,其实质是一种日常管理活动。(2)绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说,是指在一定的考核周期结束时,选择相应的考核主体和考核方法,收集和整理相关信息,对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价
22、的过程。绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同,收集考核信息的来源不同,每个人的价值观念和思想方法也存在差异,所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧,甚至很大的分歧,这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性,必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时,就应当让他们都参与到这项指标的考核中来,以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用的方法有很多,根据企业的实
23、际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价,所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。因此,必须采取有效措施,最大限度地减少和消除这些差和错误。2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后,就进入了绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通,具体指出员工在绩效方面存在的问题,指导员工制订出绩效改进的计划,还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。3、绩效考核
24、结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理,把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节,使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据,而这也正是绩效考核工作的归宿。(二)绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上,由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员,对其工作绩效做出评价,然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制
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