电渗析设备项目组积计划方案(参考).docx
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1、泓域/电渗析设备项目组积计划方案电渗析设备项目组积计划方案xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析2二、 行业发展历程3三、 必要性分析4四、 项目概况5五、 制定组织计划要注意的问题7六、 组织与组织计划的含义10七、 矩阵式12八、 职能式15九、 项目团队能力培育17十、 项目团队的发展过程28十一、 法人治理31SWOT分析说明45(一)优势分析(S)451、公司具有技术研发优势,创新能力突出45公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。45一、 产
2、业环境分析综合判断,在经济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征,中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段。二、 行业发展历程电渗析技术的研究最早始于德国,1903年Morse和Perce把两根电极分别置于透析袋内部和外部的溶液中无意发现带电杂质能迅速地从凝胶中除去;1924年Pauli对Morse的试验装置进行了改进,以便解决极化、传质速率等问题;1940年Strauss和Meyer又进一步提出了多隔室电渗析装置的概念。20世纪50年代,美
3、国科学家Juda成功试制了具有较高选择透过性的阴、阳离子交换膜;紧接着,在1952年美国Ionics公司就设计制造了第一台电渗析装置。自此,电渗析技术得到了较好的发展,不仅体现在装置设计上的改良,其核心部件离子交换膜也得到了很好的发展。当前国外离子交换膜主流公司有日本ASTOM、日本AGC、德国Fumatech、日本富士膜Fujifilm、加拿大Saltworks、法国Suez和捷克Mega等,全球范围内,电渗析设备厂商主要包括法国Suez、美国Evoqua、德国PCCellGmbH和法国Eurodia等。电渗析技术率先在美国、英国和前苏联等国家得到推广,主要应用于海水淡化、饮用水制取等。发展
4、至今,已经被广泛应用于物料脱盐、废水脱盐、海水淡化预处理或浓盐水处理等领域。现如今应用最为广泛的是北美、欧洲、中国和日本等国家和地区,其中日本是目前世界上唯一一个使用电渗析技术大规模海水制盐的国家。我国对电渗析的研究起步较晚,1958年北京和上海的科研单位将离子交换树脂磨成粉再压制成异相离子交换膜;60年代初便有小型海水淡化装量投入试运行;1965年在成昆铁路上安装了我国第一台苦咸水电渗析淡化装置;1969年聚乙烯异相离子交换膜在上海正式投入生产,电渗析技术在海水淡化领域得到应用。20世纪80年代到90年代末,电渗析技术由于遵循法拉第定律,涉及交流变直流、电化学、流体力学、物理、材料等多个学科
5、,相对压力驱动膜分离技术更复杂,控制更难,因而电渗析技术受到反渗透、纳滤、超滤等新兴压力驱动膜分离技术的冲击,只用作水处理项目中的预处理工作,导致了电渗析技术的发展缓慢。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx集团有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx(以最终选址方案为准)4
6、、项目联系人:曹xx(二)主办单位基本情况公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的
7、经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施
8、条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资16931.12万元,其中:建设投资12962.19万元,占项目总投资的76.56%;建设期利息189.27万元,占项目总投资的1.12%;流动资金3779.66万元,占项目总投资的22.32%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资16931.12万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)9205.72万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7725.40万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预
9、期营业收入(SP):33500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):29110.16万元。3、项目达产年净利润(NP):3189.78万元。4、财务内部收益率(FIRR):11.32%。5、全部投资回收期(Pt):7.06年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):17639.14万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。五、 制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中,要注意以下几个方面的问题:(一)项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项
10、目组织计划中,要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中,可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如,一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比,前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”,包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中,对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部,也可能发生在项目阶段之间。例如,项目场(厂)址选择时,市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合,是发生在一个阶段的内部;而对于一个汽
11、车制造厂的技改项目,总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套,则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中,正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面,对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责,对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。(二)人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时,一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排,以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要
12、求。(三)约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素,主要包括:(1)项目的组织结构。不同的组织结构形式,对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时,对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。(2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时,有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如,同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。(3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法,人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了
13、成功,他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中,每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定,但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响,由于这种影响的存在,使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。六、 组织与组织计划的含义(一)项目组织通常认为项目管理组织具有两个方面的含义:一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式,即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体;二是作为动词概念的组织管理过程,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合
14、理配置,以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序,其核心是组织内成员之间,成员与职责、任务,成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司,也可以是一个专业项目部,还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。(二)项目组织计划项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展,对项目团队有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说,项目团队组织计划可能很早就开始了,甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整个项目的持续力,对项目团队组织计划应进行定期审查,如果开始制定的计划不再适合项目的发展,就应及时对其进行适当的修改。(三)项目组织的作用一个优良的组织其基
15、本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面:合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。管理组织的合理确定,有利于项目目标的分解与完成。合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费。良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。(四)影响项目组织的因素对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两
16、方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。(三)社会因素国际通行的项目管理方法与惯例。国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。项目规模与项目技术复杂性。项目的经济合同关系与形式。项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。(四)组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。公司与项目管理目标。上级组织领导层及各部门之间的运作方式。组织领导及成员的素质。七、 矩阵式(一)矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足,发挥它们的长处,人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式,即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中,参加项目的人员由各职能部门负责人安
17、排,而这些人员在项目工作期间,工作内容上服从项目团队的安排,人员不独立于职能部门之外,是一种暂时的、半松散的组织结构形式,项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导,项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度,矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理,只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务,相互协调进行工作。实际上在这种模式下,相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是,有一个专职的项目经理负责
18、项目的管理与运行工作,项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任,其工作除项目的管理工作外,还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二)矩阵式组织结构的优点很明显,矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点:团队的工作目标与任务比较明确,有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。项目工作结束时,不必为将来的工作分心。
19、各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量,提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度,相对职能式结构来说,减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织结构来说,可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。在强矩阵式模式中,由于项目经理来自于公司的项目管理部门,可使项目运行符合公司的有关规定,不易出现矛盾。(三)矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点,但同样也有一些不足。主要有:项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡,这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下,信息回路比较多,既要在顼目团队中进行,还要在相应的部
20、门中进行,必要时在部门之间还要进行。所以,易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导,即项目经理和所在部门的负责人,容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题,工作绩效难于考核。八、 职能式(一)职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的,也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如,某咨询公司负责一大型通信企业规划项目,公司主管副总牵头,工作内容按公司相关
21、部门职能分工如下:有关技术方面的分析工作由通信项目部负责,财务分析部分由技术经济部负责,企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说,在公司高级管理者的领导下,由各职能部门负责人构成项目协调层,由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员,完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职,也可能是兼职,但总体上看,没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间,也可能持续下去,团队中的成员可能由各种职务的人组成,项目领导或项目经理可能是某位副总裁,或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不
22、高的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下,项目团队的成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二)职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门,在项目工作期间所属关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性。项目团队的成员
23、有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点,但是其缺点也是很明显的:项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导,而相对于职能部门来说,项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作,对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门
24、,特别是具体到个人来说,不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。九、 项目团队能力培育(一)项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面:一是提高项目参与者个人的贡献力;二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求,团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。(二)项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛,不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力,团队成员的应变能力、克服困难的能力,成员间协调与配合的能力,还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责
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