楼宇对讲智能产品公司绩效与薪酬管理总结【范文】.docx
《楼宇对讲智能产品公司绩效与薪酬管理总结【范文】.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《楼宇对讲智能产品公司绩效与薪酬管理总结【范文】.docx(56页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/楼宇对讲智能产品公司绩效与薪酬管理总结楼宇对讲智能产品公司绩效与薪酬管理总结xxx投资管理公司目录一、 产业环境分析3二、 行业发展趋势3三、 必要性分析5四、 宽带薪酬的内涵5五、 宽带薪酬的局限性以及实施条件8六、 薪酬结构策略13七、 影响薪酬结构的因素15八、 目标管理的特征20九、 目标管理的过程22十、 标杆管理的分类23十一、 标杆管理的含义26十二、 薪酬制度体系设计的流程28十三、 薪酬制度设计的依据31十四、 技能薪酬制度体系的实施条件34十五、 技能薪酬制度体系的设计流程37十六、 公司基本情况39十七、 项目概况40十八、 项目风险分析43十九、 项目风险对策45
2、二十、 SWOT分析47二十一、 人力资源分析53劳动定员一览表54一、 产业环境分析“十三五”时期,我市发展面临诸多矛盾叠加、风险增多的严峻挑战,更处于可以大有作为的重要战略机遇期,机遇挑战并存,发展前景广阔。机遇前所未有。支持福建经济社会加快发展,国家级新区、自贸试验区、海上丝绸之路核心区、生态文明先行示范区“四区叠加”和平潭综合实验区“一区毗邻”的独特优势将为我市发展带来众多“机会窗口”,催生政策、项目、资金等要素汇集,我市加快发展的动力更加强劲。我市在国家和全省发展大局中的战略地位更加凸显,连接长三角和珠三角、辐射中部地区、带动海峡西岸经济区建设发展的枢纽作用更加突出,正在成为区域经济
3、发展增长极。挑战复杂艰巨。世界经济仍然在深度调整中曲折复苏,外部环境不确定因素增多。我国经济进入新常态,经济运行减速换挡的阶段性特征日益明显,结构调整阵痛持续,经济下行压力加大。现阶段我市产业结构不够优、规模不够大、层级不够高、创新不够强,环境资源约束和经济发展矛盾比较突出,精准扶贫短板依然存在,这些都将给我市发展带来诸多挑战。二、 行业发展趋势1、云对讲应用将得到普及楼宇对讲技术经历了4n型、总线型、局域网型、互联网型的几个阶段。早期的模拟楼宇对讲系统存在较多限制,发展到后来的数字化可视对讲技术则可完全采用TCP/IP技术,为系统的互联互通奠定了基础,系统更加稳定、可靠、可维护和可扩展。云对
4、讲在应用上更为灵活和便捷,更加容易实现增值服务,成为楼宇对讲产品互联网化的发展趋势。如今智能手机已经普及,在智能手机上实现楼宇对讲分机功能可满足绝大多数人的习惯,提升用户体验。同时,云对讲可减少用户对楼宇对讲室内机的依赖,简化室内机降低系统成本,并可逐渐开发平台化云应用。2、人工智能技术推动楼宇对讲行业技术革新指纹识别、语音识别及人脸识别等人工智能生物识别与智能分析技术在安防行业具有显著的应用优势,特别是在身份鉴别和图像、视频分析领域具有广阔的应用前景。在楼宇对讲应用场景,社区、楼道出入口可利用人工智能技术进行高效的身份确认,进而达到访问控制、安全监控和人际互动的效果,提高居民生活便利性和物业
5、管理效率。同时,利用人工智能图像和视频分析技术还可以对过往人流进行识别、分析,为安防及其他商业活动提供增值服务。3、楼宇对讲与智能家居、智慧社区融合加深,推动智慧家庭落地楼宇对讲是社区与家庭中间的物理纽带,是天然的入口,因此成为了智慧社区以及智慧家庭的重要组成部分。而数字化的楼宇对讲系统具备了与智能家居、智慧社区应用互联互通的基础,为实现社区、楼宇对讲和家庭系统的深度融合,以及提升产品的性能和增值空间提供了新的发展机遇。楼宇对讲在家庭中的屏终端机,可为智能家居的多屏互动交互提供界面支持,并在部分系统中提供网关功能,如在一个整合的云对讲APP和智能家居系统中,用户可在一个APP上操作楼宇对讲和智
6、能家居的功能。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 宽带薪酬的内涵(一)宽带薪酬的兴起背景美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的彼得原理一书中曾经发出这样的警告:在企业和各种其他组织中,都普遍存在一种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任,组织就将其提升到更高一级职
7、位上,直到员工被提升到一个他不能胜任的职位,组织才会停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级,他很可能就是一位非常优秀的员工,但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、级别较高的职位上,并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说无疑都没有好处。遗憾的是,传统的薪酬制度对于优秀员工进行奖励的晋升哲学,使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传统薪酬制度的缺陷,宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。宽带薪酬始于20世纪80年代末,当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重,美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下,到1990年正式进入衰退期,企业破产倒闭的数目不断增加,失业率不断
8、上升,美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下,宽带薪酬结构作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生,并被很多大型公司所采用。(二)宽带薪酬的含义宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制,是美国薪酬设计专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的跨度范围,将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工
9、资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,形成一种宽波段薪图体系。比如美国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个,采用宽带薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,是对传统的那种带有大量等级层为的垂直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%;而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语,应
10、用于薪酬管理领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的,而是希望他们能够覆盖“宽频”,即具有多种技能和能力,从而在组织需要的时候能够完成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系,也可以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变体系。事实上,宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一个重要平台。在职位薪酬体系情况下,企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬;而在技能薪酬体系情况下,企业可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁,而是在各自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于
11、同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的,但是随着他们获得新的技能、能力,承担新的责任,或者是改善绩效,他们就能够获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次职位上,他们依然有机会获得较高的薪酬。宽带薪酬实施的理念思想是:员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的表现、承担的责任和其技能水平,而不是员工在组织内的行政级别。五、 宽带薪酬的局限性以及实施条件(一)宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点,但在实施过程中也有其局限性,具体表现为如下三个方面。(1)宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小,绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据。如果绩效管理做得不好,
12、岗位的变化幅度特别大,在这样的情况下,员工工资浮动过大,这将会给员工的心理造成较大的不稳定感,从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时,如果企业的绩效管理不到位,员工薪酬水平下跌,而员工又自认为自己工作努力,也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑,这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。(2)宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中,由于岗位职级较多,员工要晋升一个职级相对比较容易;而在宽带薪酬制度中,员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连,晋升也提升了员工的自信心,使员工更乐于为企业效力,这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪
13、酬,就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了,这对那些追求晋升的员工来说,将是一件令他们感到失望的事情。(3)宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观,而要适应变革,而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力,因此,这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法,将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起,同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国,许多企业或组织在薪酬管
14、理以及整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱,有些企业甚至连规范的职位说明书都没有,也从来没有做过科学的职位评价。在这种情况下,盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。(二)宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的,否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的对比研究发现,导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有(1)宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度,影响了士气;(2)员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了解;(3)员工对管理层缺乏信任;(4)企业不能完全摆脱原有的结构体系,存在隐性
15、的等级制度;(5)管理层不愿意花时间与员工沟通,听取员工的意见;(6)对薪酬水平缺乏控制;(7)不能为员工提供积极的职业发展计划;(8)缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究,企业实施宽带薪酬的条件可总结如下:(9)具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确,是引入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标,才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统,然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系。(10)具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起做出各种关键性的
16、决策。如果各部门以自我为中心,没有成熟的管理队伍和积极地参与风格,人力资源部门就很难发挥“顾问”作用,实施宽带薪酬就会遇到阻力,即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用,(11)要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管理模式的企业,员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能或能力的获得,而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视员工的工作表现,能够公平有效地区分员工工作表现的优劣,将员工的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩,避免“大锅饭”的现象发生,充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。(12)有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通,让全体员工能
17、够清晰地理解企业报酬的决定因素以及企业发展的策略,激励员工重视个人与企业发展的一致性,并让员工看到自己将来在企业中的前途。(13)有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的,企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能力的要求,以及所需要掌握的技能,从而使员工有针对性地开展培训与开发,以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。(14)人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优势的发挥,需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门专业化程度等方面
18、加以全面考虑与配套。同时,在新员工的职位定级、薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面,都需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此,人力资源部门需要扮演好“顾3501问”的角色,为其他部门提供优质专业的服务,否则,将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。(15)建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下,员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管理不合理,员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉,心里会不由自主地产生一种不安全感,极易恶化企业内部的人际关系,影响员工工作积极性和团队合作精神,进而影响员工对企业的认同感和忠诚度。因此.构建
19、一套科学有效的绩效管理系统,公正、合理地衡量员工对企业的贡献和价值,是有效实施宽带薪酬的关键点。(16)建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观,它对企业及其员工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技能,即使同一职级的员工,其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认识这一差距,就需要从企业文化层面进行引导,并着力培养形成尊重员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此,才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。(17)良好的成本预算控制。宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪酬变动范围,使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决
20、策拥有更大的自由裁量权,这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时,由于同一职级包含较多职位,确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查,这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此,薪酬预算较少、成本难以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。六、 薪酬结构策略所谓薪酬结构策略,是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例,我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略,绩效薪
21、酬是薪酬结构的主要组成部分,基本薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪酬中固定部分比例比较低,而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着,员工能获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低,对员工的激励性很强,但是员工收入波动很大,员工缺乏安全感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,绩效薪酬处于次要地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪酬中固定部分比例比较高,而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定,几乎与工作产出和绩效关系不大,主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因
22、素有关。这种策略使得员工收入波动很小,员工安全感比较强,但缺乏激励功能,容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时,这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略,也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理,既能达到较强的激励效果,又能使员工增加工作安全感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点,选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工,可以采用高弹性的薪酬结构策略;对于做事踏实、追求工作和生活稳定的
23、员工,则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工,实现人尽其才。但是,对于企业规模较大、人员结构复杂的组织,要做到因人而异是比较困难的,同时,这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人员之间的薪酬公平性策略。七、 影响薪酬结构的因素(一)外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念,广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯,如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象,它包括对权力距离、对不确定性的规避,还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等,这
24、些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例,美国文化强调个人主义,员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩,所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩(即业绩工资和激励工资)或个人获得的与工作相关的知识或技能(即知识工资和技术工资);而日本文化是典型的集体主义,由于受到禅宗和武士精神等影响,日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任,这使得日本人更容易接受现实,并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格,集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队,企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要,偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系,薪酬制
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 范文 楼宇 对讲 智能 产品 公司 绩效 薪酬 管理 总结
限制150内