X射线影像设备零部件公司企业战略管理总结_参考.docx
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1、泓域/X射线影像设备零部件公司企业战略管理总结X射线影像设备零部件公司企业战略管理总结xxx投资管理公司目录一、 产业环境分析3二、 平板探测器概览6三、 必要性分析8四、 企业的能力8五、 核心竞争力10六、 价值链分析11七、 可持续竞争优势的四个标准19八、 内部环境分析的重要性24九、 价值创造26十、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。27十一、 战略领导力31十二、 领导风格33十三、 公司概况34公司合并资产负债表主要数据3
2、5公司合并利润表主要数据35十四、 SWOT分析说明35十五、 法人治理45十六、 项目风险分析56十七、 项目风险对策59一、 产业环境分析(一)全球制造业发展呈现新趋势。新一代信息技术与制造业深度融合,正在引发制造模式、生产组织方式和产业形态的深刻变革,数字化、网络化、智能化、服务化与绿色化成为制造业发展新趋势。泛在连接和普适计算将无所不在,虚拟化技术、3D打印、工业互联网、大数据等技术将重构制造业技术体系,如3D打印将新材料、数字技术和智能技术植入产品,使产品的功能极大丰富,性能发生质的变化;在互联网、物联网、云计算和大数据等泛在信息的强力支持下,制造商、生产服务商、用户在开放、共用的网
3、络平台上互动,大规模个性化订制生产将逐步取代大批量流水线生产;基于信息物理系统的智能工厂将成为未来制造的主要形式,重复和一般技能劳动将不断被智能装备和智能生产方式所替代。随着产业价值链重心由生产端向研发设计、营销服务等环节的转移,产业形态将从生产型制造向服务型制造转变。网络众包、异地协同设计、精准供应链管理等正在构建企业新的竞争优势;全生命周期管理、总集成总承包、互联网金融、电子商务等加速重构产业价值链新体系。制造业重新成为全球经济竞争的制高点,各国纷纷制定以重振制造业为核心的再工业化战略。美国从2011年起陆续出台美国先进制造业伙伴关系计划美国先进制造业国家战略计划美国制造业创新网络计划,力
4、求促进美国先进制造业的发展、提高美国制造业全球竞争力。德国在2013年出台德国工业4.0战略实施建议,力求使德国成为先进智能制造技术的创造者和供应者。日本在2014年出台日本制造业白皮书,力求通过重振国内制造业复苏日本经济。英国在2015年出台英国制造业2050,力求重振英国制造业并提升国际竞争力。法国在2013年出台“新工业法国”战略,力求通过创新重塑工业实力,使法国处于全球工业竞争力第一梯队。(二)我国制造业发展面临新形势。制造业发展迎来新机遇。2015年,我国工业增加值达到22.9万亿元,制造业产出占世界比重超过20%,在500余种主要工业产品中,我国有220多种产品产量位居世界第一,是
5、全球第一制造大国。随着新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步推进,国家“一带一路”和长江经济带战略的深入实施,需求潜力加速释放,为我国制造业发展提供了广阔空间。各行业新的装备需求、人民群众新的消费需求、社会管理和公共服务新的民生需求、国防建设新的安全需求,都要求制造业在重大技术装备创新、消费品质量和安全、公共服务设施设备供给和国防装备保障等方面迅速提升水平和能力。全面深化改革和进一步扩大开放,将不断激发制造业发展活力和创造力,促进制造业转型升级。中国制造2025和“互联网+”行动计划的部署推进,为我国制造业发展指明了前进方向。制造业发展面临新挑战。国内部分行业产能过剩严重,供需错位情况较为
6、突出;劳动力等生产要素成本不断上升;资源和环境约束不断加强;自主创新能力弱,关键核心技术与高端装备对外依存度高,以企业为主体的制造业创新体系不完善;发达国家通过“再工业化”吸引高端制造业加速回流,其他发展中国家利用资源成本要素优势加快承接产业及资本转移,对我国制造业发展形成“双向挤压”。以往依靠资源要素投入、规模扩张的粗放发展模式再也难以为继,调整结构、转型升级、提质增效刻不容缓。(三)我市制造业转型升级任重道远。经过多年来的快速发展,我市制造业已具备一定的基础和实现更高水平发展的条件。总体上看,我市处于工业化快速发展阶段,但仍属于欠发达地区、仍处于欠发达阶段,制造业发展水平与建设国家重要现代
7、制造业基地的目标仍有较大差距。突出表现为:制造业创新能力不强,研发投入不足,中高端人才缺乏,产业技术对外依存度较高;产品档次不高,战略性新兴产业规模不大;龙头企业和科技型企业数量较少、规模偏小,核心竞争力不强;资源能源价格和物流成本相对较高;等等。这些问题必须引起高度重视,采取切实措施加以解决。建设国家重要现代制造业基地,必须深刻认识并牢牢把握当前全球制造业发展新趋势和我国制造业发展新形势,化挑战为机遇,坚持问题导向抓关键、重点突破带全局、结果倒逼求实效,在优化空间布局、提高创新能力、调整产业结构、提升开放发展水平、推动工业化和信息化深度融合、强化工业基础能力、加强质量品牌建设、提高绿色发展水
8、平、发展服务型制造及生产性服务业等方面花大功夫、下大力气,努力探索符合我市实际的现代制造业发展路径,加快建设国家重要现代制造业基地,不断提高制造业发展的质量和效益,为我市如期全面建成小康社会和建设统筹城乡发展的国家中心城市提供坚实支撑。二、 平板探测器概览X射线影像系统利用X射线对物体的穿透、差别吸收、感光及荧光作用,将物体各部分密度分布信息投射到X射线采集和成像装置并形成影像,从而观察物体内部构造,其组成包括X射线发生装置、探测装置和机架及电子料等。探测装置承担X射线检测、记录和成像功能,对系统成像质量和工作效率起着决定性作用。X射线影像系统从模拟图像阶段逐渐向数字化成像阶段转变,体现了在更
9、高的空间/密度分辨率、更高的能量转化效率、更快的成像速度、更便利的图像处理方式、更小的放射剂量等方面的追求。而转变过程中更多的革新体现为探测装置和成像分析过程的变化。数字化X线探测器是数字化X线影像系统核心部件之一,推动X射线影像系统数字化升级。数字化X线探测器将X线转换为数字信号,避免光学散射造成的影像失真,使得数字化X线影像系统具有量子效率高、图像质量好、成像速度快等优点,正逐步取代CR、CCD-DR成为X射线影像系统的主流技术方案。按照传感器阵列形状不同,数字化X线探测器可分为平板探测器和线阵探测器。平板为面阵结构,主要用于医疗、工业无损检测和安检等领域。线阵与平板相似,不过只有一行像素
10、,因此要形成二维图像,需要使用如传送装置增加时间维度,线阵主要用于安检、工业检测、食品检测等领域。数字化X线探测器以平板探测器为主。2014年全球X线探测器市场中,平板市场份额约57%,市场规模约11.5亿美元,线阵市场份额约8%,市场规模约1.6亿美元,上一代准数字化技术产品占据余下35%市场,2017年平板市场份额提升至60%左右。细分至数字化X线探测器市场,平板更是占据绝大多数市场份额。平板探测器在数字化X线影像系统成本结构中占据主要部分。数字化X线影像系统成本结构中核心部件约占80%,其中平板探测器占比最高,达30-40%。平板探测器性能的技术评价主要包括像素间距、动态范围、DQE、M
11、TF、最大线性剂量、空间分辨率等,各指标的表现共同决定平板探测器最终的成像质量。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐,是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合,表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重在资源间的整合,通过此种整合,可以更有效地发挥资源的
12、作用。所以,能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法,这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源时,指的总是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形;而谈到能力时,指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的主观条件。所以,相对来说,资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值,但仍然不是能力。能力理论管理学家克
13、里斯蒂森指出,就本身而言,资源几乎没有生产能力,能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足,技术设备一流,但是经营业绩不佳,其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。但需要注意的是,虽然资源本身不是能力,但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势,如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权,运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力,而能力又被用来完成组织的任务,如生产、分销以及售后服务,从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础,能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑
14、造。如今,我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力过程中的作用。例如,IBM在长期顾客关系的保持、研发能力的提高,硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力的形成和使用过程中,人力资本都起着关键的作用。所以,能力通常在某个具体的职能领域(如制造、研发和市场营销)或职能领域的某一部分(如广告)得到发展。五、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力,反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中,公司比竞争对手表
15、现得更好,凭借这些行动,公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力,研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说,苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务,这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力,苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式,进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型,技术型员工相结合,为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力,是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场
16、提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品,它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元,大量的有形和无形资源形成了各种能力,其中一些能力是核心竞争力。六、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链,如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板,公司可以
17、用它来分析成本定位,并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中,哪些环节可以创造价值,哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的,因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本,公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差,这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投
18、入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候,也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时,公司就获得了一个或多个竞争优势。(一)基本活动企业在进行基本活动的分析时,往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务,以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动,包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动,如机械加工、包装、组装、
19、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动,包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务,以及吸引他们购买的手段的活动,包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的,仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信,不仅仅是销售你的产品,而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维
20、修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况,每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言,进货和发货的后勤管理最为重要;对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言,外部后勤可能在很大程度上根本不存在,而经营则是关键;对于一个致力于向企业贷款的银行而言,市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用;对于像联想这种生产PC的企业而言,服务则成为竞争优势的核心来源。然而,无论在任何企业中,所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。(二)辅助活动除了基本活动的分析外,企业的辅助活动也不容忽视,它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业
21、内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能,而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品,以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的,从用于准备文件和运输物资的技术,一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链,而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动,又支持整
22、个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链,而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。(1)企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。(2)每项活动都能够给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意,顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值。(3)不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之
23、间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型,用来分析企业的竞争态势,有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节,调整价值链结构,补强薄弱环节,保持原有的强项,创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多,如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但归根到底只有两种:成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析模型的
24、内涵。总体来说,一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源,它必须满足:第一,让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值;第二,让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件,公司才能不断地为顾客创造价值,并有机会收获这一价值。(三)价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链,每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务,因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链,有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。(1)研究生产产品或服务的所有活动,辨别每种产品的价值链,确定优势和劣势活动。(2
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