特异性免疫球蛋白公司企业战略管理总结_范文.docx
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1、泓域/特异性免疫球蛋白公司企业战略管理总结特异性免疫球蛋白公司企业战略管理总结目录一、 项目简介2二、 公司概况6公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据7三、 价值创造7四、 内部环境分析的重要性8五、 内部因素评价矩阵10六、 战略决策的层次12七、 组织结构的基本类型14八、 战略实施的阶段29九、 战略实施的概念31十、 实施平衡计分卡的影响因素32十一、 有效评价系统的特征33十二、 权变计划35十三、 可行性37十四、 一致性38十五、 项目风险分析39十六、 项目风险对策41十七、 组织机构及人力资源配置43劳动定员一览表44十八、 发展规划45一、 项目简介(一)项目
2、单位项目单位:xx有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx(待定),占地面积约18.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积12000.00(折合约18.00亩),预计场区规划总建筑面积21140.86。其中:主体工程14760.90,仓储工程2850.12,行政办公及生活服务设施1916.54,公共工程1613.30。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备
3、安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件
4、。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。立足新发展阶段,完整、准确、全面贯彻新发展理念,构建新发展格局,落实制造强国战略,全面推进健康中国建设,以推动高质量发展为主题,以深化供给侧结构性改革为主线,统筹发展和安全,全面提高医药产业链现代化水平,实现供应链稳定可控,加快创新驱动发展转型,培育新发展新动能,推动产业高
5、端化、智能化和绿色化,构筑国际竞争新优势,健全医药供应保障体系,更好满足人民群众多元化、多层次的健康需求。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资7463.93万元,其中:建设投资5842.47万元,占项目总投资的78.28%;建设期利息68.75万元,占项目总投资的0.92%;流动资金1552.71万元,占项目总投资的20.80%。2、建设投资构成本期项目建设投资5842.47万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用5072.26万元,工程建设其他费用596.55万元,预备费173.66万元。(
6、七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入15100.00万元,综合总成本费用11576.64万元,纳税总额1626.62万元,净利润2580.94万元,财务内部收益率27.61%,财务净现值3893.25万元,全部投资回收期4.96年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积12000.00约18.00亩1.1总建筑面积21140.86容积率1.761.2基底面积7560.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩310.232总投资万元7463.932.1建设投资万元5842.472.1.1工程费用万元5072.26
7、2.1.2工程建设其他费用万元596.552.1.3预备费万元173.662.2建设期利息万元68.752.3流动资金万元1552.713资金筹措万元7463.933.1自筹资金万元4657.673.2银行贷款万元2806.264营业收入万元15100.00正常运营年份5总成本费用万元11576.646利润总额万元3441.267净利润万元2580.948所得税万元860.329增值税万元684.2010税金及附加万元82.1011纳税总额万元1626.6212工业增加值万元5397.3313盈亏平衡点万元5047.77产值14回收期年4.96含建设期12个月15财务内部收益率27.61%所得
8、税后16财务净现值万元3893.25所得税后二、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:严xx3、注册资本:640万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-7-157、营业期限:2013-7-15至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2855.832284.662141.87负债总额1613.061290.451209.80股东权益合计1242.77994.22932.08公司合并利润表
9、主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入8593.936875.146445.45营业利润2112.891690.311584.67利润总额1721.641377.311291.23净利润1291.231007.16929.69归属于母公司所有者的净利润1291.231007.16929.69三、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务,为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比,沃尔玛利用“天天低价”的方法(一种以公司的核心竞争力,即信息技术和分销渠道为基础的方法),为那些
10、想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强,为顾客创造的价值就越大。归根结底,为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异,或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础,公司的业务层战略才是有效的。因此,成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性,并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去,公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向,并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法,低估了公司的资源和
11、能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上,核心竞争力与外部环境分析的结果相结合,决定了战略的选择。四、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究,产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔,波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现,产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为,表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系,而应当是市场力量以外的,存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为,在信息技术与全球化的带动下,企业竞争环境的变迁较过去更为
12、快速和激烈,因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难,相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制,更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来,研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知,逐渐从外部转移到企业内部,“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生,并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论,即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点,以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提:第一,企业所拥有的资源具有“异质性”;第二,这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此,企业拥有稀有、独特、难
13、以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异,那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位,着眼于分析公司拥有的各种资源,以企业内部资源为分析的基础和出发点,通过探讨独特的资源与特异能力,达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。从本质上来说,21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路,即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略,而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如,迈克尔波特认为,在多种管理技术(如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组)中,追求生产率、质量及速度可以产生运行效率,但不能产生有竞争力的持久战略。当
14、企业满足外部环境对运行效率的要求时,战略竞争优势随之而生。但同时,也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展,也越来越难以准确预测,企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势,并超越竞争对手,或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍,这样企业才能在激烈的竞争中立足。五、 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点,并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性
15、的判断,因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵。(1)列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部因素,包括优势和劣势两个方面的因素,先列优势因素,后列劣势因素,尽可能具体,并使用百分比、比率和可比较的数字。(2)给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)1.0(非常重要)。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势,只要对企业绩效有较大的影响,就应当给出较高的权数。所有权数之和等于1.0。(3)对各因素给出14分的评分。1分表示重要劣势、2分表示次要劣势,3分表示次要优势,4分表示重要优势。优势给4分或者3分,
16、劣势给2分或者1分;评分基于公司,而第(2)步中的权数则基于产业。(4)以每个因素的权数乘以其评分,得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数加总,得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0,平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势,而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。当某种因素既构成优势又构成劣势时,该因素将在IFE矩阵中出现两次,而且被分别,给予权重和评分。例如,花花公子杂志的标语既帮助了该公司,又损害了该公司。标识语使花花公子杂志吸引了
17、读者,但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与特点决定,在战略管理文献中,对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分,显然,战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价,以便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命,共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息,进行企业内外部环境关键战略要素的分析,其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位,从而为企业结合自身特定、战略焦点与问题,提出适当的战略奠定良好的基础
18、。六、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务,中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面:公司层战略、事业层战略、职能层战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略,以避免战略的不一致、无效率和误传。1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略,是企业总体的、最高层次的战略,其关心的问题是:公司的事业(业务)是什么?公司应拥有什么样的事业(业务)组合?其战略行为一般涉及拓展新的业务,如事业单元、产品系列的增加(或剥离),以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2、业务层战略业务层战略,也
19、叫作经营层战略或竞争战略,处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同业务时,建立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合,每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。因此,公司的经营可以看作是一种事业组合,每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场,并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略,同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。业务层战略关心的问题是:在我们的事业领域里如何进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势?业务层战略涉及了该事业
20、单元提供的产品或服务,向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发(研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺,或改进现有产品;发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品)、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益,在可接受和控制的风险水平下,使销售、收益和资产结构获得均衡发展。3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常,职能战略涉及对市场营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业
21、务层战略强调“做正确的事情”,则职能战略强调“将事情做好”。七、 组织结构的基本类型毋庸置疑,组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行,如果新战略要求大规模的组织结构调整,那么它就不具有吸引力。因此,组织结构影响战略选择,更重要的是,要确定战略实施需要何种组织结构,以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式,会使组织结构呈现出不同的形式,即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构,其所有者兼经营者直接做出所有主要决定,并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多,分工也
22、很少,规则也很少,整个结构很简单。一般来说,简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式,因为这些企业在创办时只有几个人,多是亲朋好友,采用这种结构不仅提高了工作效率,而且降低了管理费用。一般,具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构,如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能,如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济,职能型结构还可以推动劳动的专业化分工,促进有效地使用管理和,技术人才,减少对复杂系统的控制,并有利于迅速做出决策
23、。职能型组织结构的缺点有:责任全在最高层,员工职业发展的机会很少;有时还会导致士气低下,部门与人员间的冲突,授权不够,产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政,可能损害公司的整体利益。例如,研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美,而制造部门则会支持低要求的产品从而更,容易实现规模生产。因此,职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题:对于工程师,营销意味着产品开发;对于产品管理者,营销意味着市场调研了解消费者;对于销售人员,营销意味着推销;对于制造管理者,营销意味着持续改进设计。所以,当这些管理者试图共同努力工作时,他们
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