悬挂系统零部件项目服务质量管理模式【参考】.docx
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1、悬挂系统零部件项目服务质量管理模式目录一、 项目概况3二、 产业环境分析5三、 行业进入壁垒6四、 必要性分析8五、 服务质量差距模型8六、 服务接触系统14七、 全面质量管理的定义24八、 全面质量管理的核心观点26九、 卓越绩效模式30十、 质量文化34十一、 质量是增强综合国力的重要途径39十二、 质量是人类生活和社会稳定的保障40十三、 进度计划方案42项目实施进度计划一览表42十四、 投资方案分析43建设投资估算表45建设期利息估算表46流动资金估算表48总投资及构成一览表49项目投资计划与资金筹措一览表50一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限公司2、项目性质
2、:扩建3、项目建设地点:xxx4、项目联系人:吴xx(二)主办单位基本情况公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实
3、力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,
4、诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约97.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资43307.33万元,其中:建设投资35967.50万元,占项目总投资的83.05%;建设期利息433.84万元,占项目总投资的1.00%;流动资金6905.99万元,占项目总投资的15.95%。(五)项目资本金筹措方案项目总投
5、资43307.33万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)25599.56万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额17707.77万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):79900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):63313.86万元。3、项目达产年净利润(NP):12120.05万元。4、财务内部收益率(FIRR):21.16%。5、全部投资回收期(Pt):5.54年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):32639.75万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编
6、制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 产业环境分析到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。三、 行业进入壁垒1、客户壁垒全球各大整车制造商与跨国大型汽车零部件制造商在选择上游汽车零部件配套供应商时,有一套严格的质量体系认证标准。一般来说,压铸行业新进者要成为合格的汽车零部件供应商,首先需要通过IATF16949质量体系认证。IATF16949是全球通用的汽车行业质量管理标准,该标准针对汽车行业的特殊性,强调了安全相关
7、部件、产品可追溯性、企业责任、缺陷预防等方面的要求,与汽车关键业务密切相关,因此该体系认证成为了汽车零部件供应商的入门要求。此外,汽车整车制造商与大型跨国汽车零部件制造商还有着各自建立的严格的供应商审核标准,在选择供应商时该类大型厂商会对供应商的各类生产环节与制造工艺进行打分,经审核通过后方可进入大型厂商的供应链体系中。最后,在相关零部件进行批量生产前还需履行严格的产品质量先期策划(APQP)与生产件批准成形(PPAP),并需要经过反复验证与试验验收合格方可投入生产。一旦双方合作关系确立,整车制造商与零部件制造商一般不会轻易更换相应零部件的配套供应商,以此保证产品质量稳定性、产品的可追溯性并节
8、省后期测试成本。因此,下游客户严格的供应商认证标准以及客户与供应商之间较为牢固的合作关系对汽车零部件行业新进竞争者形成了较高的行业壁垒。2、技术壁垒铝合金压铸件在生产过程中要考虑到材料的选择、材料的优化、模具开发、压铸、精加工等一系列难点,还需要与客户直接进行沟通,参与到产品设计中,这些难点都要求压铸件生产企业具备较强的技术实力与人才储备。此外,铝合金熔炼、压铸、后道处理过程中的安全与防护措施,对企业的安全生产技术和人员专业性等提出了较高要求。最后,整车制造商与零部件各级制造商相互介入研发已随着全球汽车产业链专业化分工日益明显而成为趋势,这种上下游同步研发模式对零部件供应商的自主研发、快速响应
9、和持续创新能力提出了较高要求。因此,行业新进入者受限于经验积累、工艺理解以及初期研发实力不足,很难在较短时间内具备较强竞争力。3、资金壁垒压铸行业资本投入大,回报周期长,需要持续地进行研发投入与固定资产投入。一方面压铸生产过程中需要大量价格较高的机器设备,如国际领先的压铸中心、机加工中心、点冷机、检测设备等,以保证生产产品的外观要求、精度要求。另一方面,在生产汽车零部件的项目中,下游客户往往会针对生产产品进行反复研发、改进与测试,验收周期较长,期间公司需要持续进行研发投入以保证可以及时满足下游客户的各项需求及改动,往往一项大型压铸零部件从立项到批量生产需要较长时间,且资金投入较大。压铸行业较大
10、的资金投入成为新进者进入压铸行业的壁垒。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。五、 服务质量差距模型服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初,美国营销学家潘拉索拉曼、隋赛莫尔和贝里等人于1985年提出的一种分析方法或模式,简称为5GAP模型。服务质量模型首先说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象,下半部分涉
11、及与服务企业内部运作有关的内容。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求及口碑沟通的函数。另外,也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务,在模型中称为感知的服务,它是一系列内部决策和内部活动的结果。该模型表明了五种服务质量的差距也就是产生服务质量问题的可能起源。造成这些差距的原因是质量管理过程中的偏差和缺乏协调一致,其中顾客期望的服务质量与所感知的服务质量之间的差距,是由整个过程的其他差距综合作用引起的。顾客差距(差距5)即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距是差距模型的核心。要弥合这一差距,就要对以下四个差距进行弥合。基于服务质量差距模型,服务质量管理的首要目标就是消除或减少顾客对服务质量的实
12、际感知与顾客对服务质量的期望之间的差距,从而让顾客满意或感受到服务所带来的价值。服务质量除了服务感知与服务结果间的差距5外,还应包含产生差距5的所有过程差距,服务质量差距(差距5)=质量差距1十质量差距2+质量差距3十质量差距4,必须消除或减少五种差距,才能达到令人满意的程度。因此,通过服务质量差距模型,可以分析质量问题的起源,从而协助服务组织管理者采取措施,改善服务质量。1、差距1(管理层认识差距)管理层认识差距是指顾客期望与管理层对这些期望的感知之间的差异,即管理层没有准确理解顾客对服务质量的预期。通常管理者认为他们知道消费者需要什么,并按他们的估计去设计服务,而实际上消费者的期望可能与其
13、有所不同。例如,航空公司管理人员可能认为旅客要求飞机上提供高质量的配餐,但旅客更看重乘务人员的真诚服务。导致该差距产生的原因有:管理层从市场调查和需求分析中得到的信息不准确;管理层对从市场调查和需求分析中得到的信息的理解不准确;服务企业对顾客的需求没有进行正确的分析;一线员工没有准确、充分、及时地向管理层反馈顾客的信息;服务企业的内部组织机构层次过于复杂,一线员工不能直接向管理层传递顾客的信息。缩小这一差距的战略是改进市场调查方法,增进管理层与员工之间的交流,减少组织机构层次,缩短与顾客的距离。2、差距2(服务质量规范的差距)服务质量规范的差距是指管理层对顾客期望的感知与服务质量标准的差异,即
14、服务企业制定的服务质量规范未能准确反映出管理层对顾客期望的理解,管理者的估计与服务质量规范之间存在差距。管理者可能正确预料了消费者的需要,但没有建立质量标准,或者质量标准没有被详细规定说明。再者,管理者建立起清晰的质量标准但它不可行。例如,航空公司管理者可能要求值机人员要实行“快速周到”的服务,但无法量化这一要求的标准。导致该差距产生的原因有:企业对服务质量的规划还缺乏完善的管理;管理层对企业的服务质量规划也缺乏完善的管理;服务企业本身还没有一个明确的目标;企业最高管理层对服务质量的规划支持力度不够;企业对员工承担的任务不够标准化;对顾客期望的可行性没有足够的认识。缩小这一差距的战略是管理层首
15、先要重视服务质量,要确定服务目标,将服务传递工作标准化、规范化,使员工真正理解管理层希望提供怎样的服务。3、差距3(服务传道的差距)服务传递的差距是指实际传递服务与服务质量标准的差异,即服务在生产和供给过程中表现出的质量水平,未能达到服务企业制定的服务规范。意外事件或较差的管理都会导致服务水平满足不了服务质量规范。例如,服务人员可能缺乏培训或劳累过度,以及无能力或不愿意按标准行事;或者服务人员面对互相矛盾的标准,不愿意花时间倾听旅客的意见和提供快速服务。导致该差距产生的原因主要有:质量规则的制定太复杂或不具体;员工对质量标准不习惯或不认同;服务的生产和供给过程管理不完善;新质量规范与企业现行企
16、业文化不一致,在企业内部的宣传、引导也不足,使员工对规范没有一致的认识;企业的设备、体制不利于员工按新质量规范操作;员工尚无能力按质量规范提供服务;员工与顾客、管理层间协作不力。缩小这一差距的战略是完善管理的监督机制,改变营运系统,合理设计工作流程,加强团队协作,招聘合格员工,加强培训,使员工与管理层对规范、顾客的期望与需求有统一的认识。4、差距4(市场信息传播的差距)市场信息传播的差距是指实际传递服务与顾客感受的差异,即企业在市场传播中关于服务质量的信息与企业实际提供的服务质量不一致,对服务的承诺与服务实绩之间的差距。企业运用多种方式方法宣传自身的服务,然而有时会过分夸大超出实际所能提供的服
17、务水平。这会造成实际提供的服务与经过宣传后预期的服务不符,消费者就会产生不满。例如,航空公司的广告展示新型宽体客机和优秀的乘务人员,但旅客登机后发现机舱狭小而服务也难以尽如人意时,这种外部沟通就扭曲了消费者的预期。导致该差距产生的原因主要有:企业市场营销规划与营运系统之间的协调未能奏效;企业向市场和顾客传播信息与实际提供的服务活动之间未能协调好;企业向市场和顾客传播了自己的质量标准,但在实际服务中都未按标准进行;企业在宣传时承诺过多,夸大服务质量,使顾客的实际体验与宣传的质量不一致。缩小这一差距的战略是企业在对外宣传、沟通时不要提出过度承诺,不要过于夸大其词,要和一线服务人员很好地沟通。5、差
18、距5(服务质量感知差距)服务质量感知差距是指顾客期望的服务和顾客感知的服务的差异,即顾客体验和感觉到的服务质量未能符合自己对服务质量的预期。这是前面一个或多个差距所导致的必然结果,也就是顾客实际获得的服务与他们最初所期望的不相符。导致该差距产生的原因是上述四种差距的综合作用。当顾客体验和感觉的服务质量低于预期的服务质量时,会产生以下不良影响:顾客对企业的服务持否定态度,并将亲身的体验和感觉向亲朋好友诉说,使服务口碑变差,企业的形象和声誉遭到破坏,顾客将会流失;反之,当顾客体验感觉的服务质量高于预期的服务质量时,顾客在享受了优质服务的同时,会给进行良好的口碑宣传,使企业不仅留住了老顾客,还会吸引
19、更多的新顾客。总体来讲,当顾客对组织抱怨不满时,说明组织提供的服务没有达到顾客期望的水平,而其中的差距往往会出现在以上五个方面。了解服务质量差距模式,在设计服务质量时,依据基本框架考虑基本步骤,然后可以发现差距的所在,找出改进的方法,提高服务质量水平。消除或减少服务质量差距,使顾客获得最大满足,就是服务质量管理的总目标。而要消除或减少服务质量差距,就要消除或减少质量差距1、质量差距2、质量差距3、质量差距4或差距5,因而要做到以下几点。(1)要准确了解顾客实际的期望。(2)要使制定的服务标准体现顾客的期望。(3)要使服务实绩达到服务标准。(4)要使服务承诺符合服务实绩。这是消除或减少服务质量差
20、距的4项子目标。服务期望是指顾客心目中服务应达到或可达到的水平。了解顾客对服务的期望对有效的服务影响管理是至关重要的。在不了解顾客期望的情况下:(1)如果顾客的期望高于服务质量的标准,那么,即使服务实绩达到服务营销者的标准,顾客也不会满意;(2)如果顾客的期望低于服务质量的标准,那么,服务就可能因服务标准过高而浪费成本。因此,服务质量管理不仅要考虑顾客的需要,还要考虑顾客的背景包括顾客对服务的认知、动机、态度和价值观等。六、 服务接触系统服务质量的好坏与高低取决于顾客的感知质量,顾客感觉中的服务质量不仅与服务结果有关,也与服务过程有关。要提高顾客感觉中的整体服务质量,服务企业通过建立质量方针和
21、质量目标,并制定一组相互关联或相互作用的要素,来实现其规定的质量目标。这组相互关联或相互作用的要素包括服务策略、服务组织和服务人员。关注它们与顾客的接触过程,才能形成具有鲜明特色的高质量服务。1、服务金三角服务金三角是美国服务业管理的权威卡尔艾伯修先生在总结了许多服务企业管理实践经验的基础上提出来的,“服务金三角”的观点认为:任何一个服务企业要想获得成功,保证顾客的满意,必须具备三大要素:一套适应市场需要的服务策略;一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员;一种既适应市场需要,又有严格管理的服务组织。简而言之,服务策略、服务人员和服务组织构成了任何一家服务企业走向成功的基本管理要素。一个核
22、心:顾客。因此,它是一个以顾客为中心的服务接触系统模式,把这一思想用图形表现出来,就形成了描述服务企业服务传递过程的“服务金三角”,它简单清晰地体现了服务企业最本质的顾客主动参与服务生产过程的特征。同时,反映了服务质量管理最基本的内容。2、顾客顾客是“服务金三角”的核心,这说明服务是建立在以最大限度满足顾客需求的基础之上。作为服务企业必须从顾客的立场出发,时时关心顾客,处处为顾客着想,才能充分满足顾客的需要,也才能获得最大的经济效益。顾客是(或应该是)服务企业所有决策和行动的着眼点。顾客是服务策略、服务组织、服务人员三角组合的中心。从这个角度来说,服务策略是为了服务顾客而存在的,服务组织和服务
23、人员则是为了实现服务流程而存在的。因此,充分满足顾客的需求,是服务企业一切工作的出发点,也是一切工作的归宿。因为服务企业只有把这种认识贯彻到服务质量管理的各个环节及服务组织的各个方面,并使之成为每个人努力的方向和动力,才能最终达到质量目标。3、服务金三角的关键要素服务策略、服务人员、服务组织是服务金三角的三大关键要素。(1)服务策略。要使服务企业提供成功的服务,第一个关键要素在于企业必须制定一套明确的服务策略。制定服务策略必须要根据顾客的期望并加以细分化,使顾客的期望与企业提供服务的能力相配合,这样就可以为顾客提供满意的服务质量奠定一个良好的基础。美国哈佛商学院教授海斯凯特指出:“一项服务不可
24、能使所有人得到所有的满足。服务组织与制造厂商不同,无法在同一时间提供超过一种形式或水准的服务。对于经营者,必须选择或细分化出某一群顾客,再给予特定的服务,只有按照顾客的需要,并制定出一套服务策略并提供服务者,才能在顾客们的心目中,拥有竞争上的优势。”实施细分化服务策略最重要的作用在于可以针对不同顾客群的需求,根据企业的能力来提供恰如其分的服务。因为对于顾客来讲,如果企业提供的服务不能满足顾客的需求,顾客必然会离你而去。但是如果你提供顾客的服务远远超过了顾客的需求,大大增加了服务成本,那么,即使服务的目标是正确的,也会因为成本太高而使企业破产。服务这种“产品”是无形的,具有非储存性。它不能像制造
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