印制电路板用特种树脂公司治理方案【范文】.docx

《印制电路板用特种树脂公司治理方案【范文】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《印制电路板用特种树脂公司治理方案【范文】.docx（52页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/印制电路板用特种树脂公司治理方案印制电路板用特种树脂公司治理方案xx（集团）有限公司目录一、 项目简介3二、 公司简介7公司合并资产负债表主要数据8公司合并利润表主要数据8三、 社会资本理论在公司治理中的应用9四、 投资人认知差异10五、 企业风险承担16六、 领导岗位需求19七、 决策行为的影响因素22八、 决策制定过程的影响因素25九、 董事会特征与技术创新30十、 董事会职能与管理者短期主义倾向33十一、 发展规划分析38十二、 组织机构管理45劳动定员一览表46十三、 项目风险分析47十四、 项目风险对策50一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx（集团）有限公司（二）项目建设

2、地点本期项目选址位于xx园区，占地面积约85.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积56667.00（折合约85.00亩），预计场区规划总建筑面积98851.25。其中：主体工程61261.55，仓储工程18933.86，行政办公及生活服务设施9913.53，公共工程8742.31。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提

3、出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

4、基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。到2025年，全省石化化工产业达到能效标杆水平的产能比例超过30%，化学需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化物和挥发性有机物等污染物排放强度进一步下降，能源利用效率和主要污染物排放控制水平达到国内领先水平，碳排放强度明显下降，绿色低碳发展能力显著增强，本质安全水平显著提高，有效遏制重特大生产安全事故。（六）建设投

5、资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资41657.29万元，其中：建设投资33455.79万元，占项目总投资的80.31%；建设期利息379.88万元，占项目总投资的0.91%；流动资金7821.62万元，占项目总投资的18.78%。2、建设投资构成本期项目建设投资33455.79万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用28642.95万元，工程建设其他费用3914.72万元，预备费898.12万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入94600.00万元，综合

6、总成本费用79382.03万元，纳税总额7513.46万元，净利润11107.24万元，财务内部收益率19.63%，财务净现值9705.52万元，全部投资回收期5.77年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积56667.00约85.00亩1.1总建筑面积98851.25容积率1.741.2基底面积31166.85建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩369.352总投资万元41657.292.1建设投资万元33455.792.1.1工程费用万元28642.952.1.2工程建设其他费用万元3914.722.1.3预备费万元898.122.2建设期利息万元

7、379.882.3流动资金万元7821.623资金筹措万元41657.293.1自筹资金万元26152.033.2银行贷款万元15505.264营业收入万元94600.00正常运营年份5总成本费用万元79382.036利润总额万元14809.657净利润万元11107.248所得税万元3702.419增值税万元3402.7310税金及附加万元408.3211纳税总额万元7513.4612工业增加值万元25722.0013盈亏平衡点万元41575.54产值14回收期年5.77含建设期12个月15财务内部收益率19.63%所得税后16财务净现值万元9705.52所得税后二、 公司简介（一）基本信息

8、1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：吕xx3、注册资本：980万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-3-197、营业期限：2011-3-19至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司坚持提升

9、企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14525.7311620.5810894.30负债总额4417.833534.263313.37股东权益合计10107.908086.327580.92公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入62600.3750080.3046950.28营业利润96

10、87.757750.207265.81利润总额7950.026360.025962.52净利润5962.524650.774293.01归属于母公司所有者的净利润5962.524650.774293.01三、 社会资本理论在公司治理中的应用公司治理中，应用社会资本理论进行的研究不多，研究主要集中在董事会和高层管理者的关系上。在公司治理的研究中，董事会和高层管理者之间的关系更多地被认为是个人层面的正式关系，而不是社会嵌入的，两者关系的低社会性被认为对保持董事会的独立性是非常重要的。但Westphal（1999）认为，董事会和高层管理者之间的社会交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的效率

11、。Huse（1993）综合经济学和社会学的方法研究了董事会和管理者之间的关系，他检验了在维持董事会和管理者关系的基础上董事会的独立性问题。Belliveau（1996）研究了社会资本对公司高层管理者的补偿作用，他发现补偿和高层管理者的社会资源之间是正相关关系。在中国企业中，社会关系作用非常明显，往往强度较高且能持续很长时间。中国企业中关系强度受到中国企业的发展背景和中国文化背景的影响，企业管理者的多重角色更加提高了成员之间的关系强度。例如，国有企业管理者有行政级别，国有企业的高级管理者多为政府委派，公司总经理通常又是董事长等诸多现象均体现了中国企业，管理者拥有多重角色的普遍性。中国崇尚中庸文化

12、的社会环境使得中国企业内部存在大量高强度的社会关系。这些社会关系的存在，在一定程度上降低了公司董事会机制的效率，提高了研究社会资本机制的必要性。交易成本经济学已经成为理解和设计治理机制的一个普遍基本理论架构，当管理者面对可能的交易危险，如专业化资产投资以及不确定性时，他们会为可预知的结果或不可预知的突发事件设计有针对性的复杂合同或契约。相对于董事会机制而言，信赖及其衍生的行为被看成是一种靠自我约束的，更有效、低成本的机制替代品。将人视为信息加工系统的新观点的出现，使决策理论中对理性人进行研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。决策过程

13、研究的相关理论主要集中在信任、社会交往和共同愿景等对决策过程评价和决策结果的影响。董事被视为具有综合经验与能力的关键资源提供者，能够为战略制定与董事会任务完成提供重要贡献。董事的功能多样性是一种资产，并能为董事会执行战略性任务提供助力。四、 投资人认知差异不同类型投资者的进入增加了企业潜在利益冲突和认知差异，同时也带来了更高的代理成本和认知成本。新创企业投资者和创业者的关系不同于成熟企业，现有的公司治理体系忽视了新创企业的创业者与不同类型投资者关系中认知差异及治理的问题。关于创业者与投资者关系的治理问题的相关研究基本都是以代理理论为基础，研究问题主要集中在通过规则和制度减少代理成本进而提升企业

14、的业绩，如以董事会权力为核心的投资者保护问题，基于所有者结构的契约及激励问题。但Graebner&Eisenhardt（2004）的实证研究表明，外部投资者在新创企业公司治理中扮演的角色更多是提供支持性战略的合作者，而不是委托代理关系中的“监控者”投资人及创业者在企业战略制定及业绩实现过程中所发挥的作用取决于双方各自的认知背景（如经验、教育、理念、决策制定方法等）及相互影响（如学习、认知过程等）。认知问题在新创企业中至关重要，基于认知视角的创业者与投资者间关系的公司治理研究对以代理理论为基础的主流公司治理研究提出巨，大的挑战。虽然传统的公司治理机制在创业者及投资者关系的治理中扮演着重要的角色，

15、但在新创企业的早期成长阶段，认知问题的治理可能更为重要。目前，分析投资者与创业者关系的主导理论框架是代理理论。Jensen&Meckling（1976）提出，在一个创业企业中，由于个人，资金的约束，创业者为了持续创造价值，会选择对外销售股票，此时的创业者有动机为了自身的利益而损害新的所有者的利益。而外部投资者在投资过程中可能面临四种风险，包括投资前创业者的逆向选择、投资后创业者的道德风险、投资后被创业者“敲竹杠”、风险投资者与创业者再投资后的冲突等，从而在企业内部产生代理成本。公司治理充当制约的角色，当外部投资者意识到代理风险增加时，他们倾向于强化这些代理机制，恰当的监督及激励机制可以减少代理

16、成本。在最初的代理模型中，外部股东对构建投资机会本身没有发挥任何作用，投资机会是给定的，外部股东的作用局限于提供金融资本和帮助承担剩余风险，同时通过保证信息流的透明化来控制他们的投资用在不偏离其投资目的的领域。在这样的模型中，外部股东的治理行为局限在监督和合同的执行。代理理论关注于信息不对称情况下，利益冲突导致，的成本控制，投资者通过实施适当的监督减少信息的不对称，激励将创业者与外部股东的利益连接起来，进而提升企业价值。但是，Jensen（1993）提出，创业者与投资者关系中代理理论分析框架的一个重要缺陷在于它对创造价值的机会来源及识别的模糊假设。代理理论认为，战略机遇的来源和识别是外生的，要

17、想实现价值最大化，外部投资者必须激励创业者尽可能多地获取关于好项目的信息。但是，战略管理方面的研究很早就认识到制定一个有竞争力的战略不仅需要信息，决策者的认知和难以模仿的能力同样重要。已有研究显示，企业家独特的受教育背景和工作经历可能导致其发现不同于常人理念的商业机会，并影响其决策制定过程；Hambrick&Mason（1984）的高阶理论也将公司战略和业绩看作决策者认知基础的反映，任何关于价值创造的信息的解释依赖于决策者接收到相关信息时的思维模式和知识结构，创业者的特定思维模式和知识结构对企业的战略制定及最终的业绩有很大的影响。但企业家也许缺乏必要的管理能力来开拓已经察觉的商业机会，并维持高

18、水平的增长。战略形成过程的认知特征说明，市场机会不是独立存在于特定环境下的，也不是单单依赖于控制利益冲突的能力，而是与发现者密切相关，是在个人和组织的互动与学习过程中被创造出来的。外部投资者的进入对新创企业战略机会的识别、获取和开发的过程有重要影响。即使外部环境信息对决策团队成员来说是对称分布的，如果创业者与外部投资者对价值创造机遇的认知不一致，投资者的监督和激励等措施并不一定能够增加企业价值并支持其增长。创业者和投资者之间不是简单的投资关系，而是一种要通过相互学习来实现价值创造的社会关系。正如Conner&Prahalad（1996）所说的那样：“真实的人事实上可能会在未来进行的业务活动中存

19、在分歧，分歧通常来源于在意见不一致情况下不能完全传递给别人的个人知识。”他们在判断哪个是最优战略方面存在冲突，因而对创业者和投资者之间关系的理解应该基于认知的不对称，而不是单纯的信息不对称。这种认知的不对称可能导致创业者和特定外部股东之间相互误解，进而引起冲突。对新创企业而言，外部投资者的引进不仅导致所有权结构的重大变化，而且不同类型的投资者与创业者间的认知差异成为影响企业持续成长的重要因素。强调认知差异和代理冲突，具有根本上的不同是很重要的。事实上，代理冲突总是会降低价值，只要监督和激励的边际成本低于剩余损失的边际减少，剩余损失的最小化就会实现价值的最大化。而认知差异却不是这样，其可能会起到

20、价值提升的作用，因为它开辟了新的战略选择视角，并且使得持续的学习和创新过程得以维持。认知差异不是根植于相互间不一致的利益，无法通过传统的代理理论所提出的单纯的利益联合方法加以解决。真正的解决方案取决于利益相关者的初始技能和知识，以及他们学习的意愿和能力。代理理论聚焦于代理矛盾的解决而不是认知冲突的影响，外部投资者主要通过积极的监督和合约条款的设计等治理机制减少代理风险，增强对企业的控制，限制负面风险和激励创业者创造价值。外部投资者的认知特征不同于创业者，这不仅带来了认知成本，也可能为企业带来新的视角和宝贵经验，进而产生认知价值，具体作用取决于他们认知特征与创业者的匹配程度。如果一个特定的投资者

21、与创业者间的认知差异很大，严重误解会导致双方关系遭受巨大破坏，而客观信息的缺乏不再是关系破坏的主要原因。具有创业背景的天使投资者与创业者在认知过程和知识方面存在很多相似之处，但是这种相似性也是不完全的，虽然有很多共同点，他们仍然有不同的思维方式和知识基础。真正的解决方案取决于创业者和外部投资者间的团队进程、关系互动及行为整合的意愿和能力。陈闯等（2010）对风险投资者与创业者之间信任影响因素的不对称性进行的跨案例研究表明，创业者与投资者之间力量的不对等、风险的不对等及不同角色定位等关系特征对双方合作过程会产生重要影响。在投资者与创业者的关系中，信任不仅能够降低交易费用，而且可以通过促进互补资源

22、融合，提高团队士气来为企业创造价值。对天使投资者投资过程的研究发现，他们更多依赖自己的判断和可信来源的信息，而不是广泛的尽职调查。天使投资者通常在投资以后与创业者建立信任和积极的关系互动，他们认为可以通过事后参与实现积极的结果。天使投资者通过积极深度参与和与创业者的密切互动，能以相对较低的认知成本分享他们的创业经验，提供指导并填补现有决策团队能力上的不足。天使投资者与创业者间的互动通过学习可以产生高的认知价值，创业者能从天使投资者以往的创业经验中获得更多的益处。然而，如果新创企业与天使投资者距离很远，与创业者保持密切的互动可能产生非常高的成本。相对而言，因为风险投资者与创业者间知识基础、经验、

23、认知过程不同，在新创企业成长的早期阶段，风险投资者与创业者间认知的差距可能大于天使投资者与创业者间的差距。在决定投资前的阶段认知差异可能很明显，风险投资者与创业者间的认知成本很高。但风险投资者也能看到合伙投资的主要优势：一是天使投资者在投资后的积极参与；二是其能够填补创业团队可能存在的能力不足。当风险投资者和天使投资者共同投资一家新创企业时，基于两者异质性的认知资源，他们发挥着相互补充的作用。天使投资者可以在资金募集阶段充当有用的角色，在付出较低的认知成本的条件下，帮助创业者向潜在的风险投资者解释企业项目的内在价值。而风险投资者的认知特征和对业绩的增强作用在企业成长过程中的后期阶段体现出来，可

24、以促进企业在推动职能专业化方面的努力。五、 企业风险承担企业风险承担是指当某项风险无法避免或由于可能获利而需要冒险时，必须承担或保留的风险，与企业绩效、管理者的激励体系和企业的生存环境存在密切关系。风险承担分为风险主动承担和风险被动承担，前者是事先知道某种风险的存在而选择主动承担风险及其后果；后者是事先并不知道风险的存在，或已知道，但由于预测不准确或忽视，自己不得不被动地承担后果。风险承担的概念，最早是由Cantillon等人（1734）在探讨企业家精神时提出，他们认为企业家和员工的不同之处就是企业家要承担雇佣风险。目前大多数研究认为，企业风险承担是一种决策行为取向，主要表现为管理者在投资决策

25、过程中，对那些既可以带来预期收益或现金流，同时又充满不确定性因素的投资项目进行分析和选择，它是一项高风险行为。Lumpkin&Dess（1996）指出，企业风险承担代表了企业追逐市场高额利润并愿意为之付出代价的倾向，可看作衡量企业未来增长前景的综合指标。企业在经营过程中不可避免地会面临各种风险，其中最大的风险来自投资。因为投资决策与当前资本投入以及未来现金流紧密相关，直接影响企业的长久发展甚至存亡。因此，学者多从投资决策的角度定义企业风险承担。企业在制定战略决策时，两类风险承担都可能存在，但被动风险承担可能发生得更多。在全球竞争加剧，总体经济可能下滑的大环境下，中国企业的生存环境正在发生显著的

26、变化：第一，当代中国企业可能面临少有的经济增长长期放缓的趋势；第二，中国企业的管理者在过去30年经济牛市下惯有的决策思维方式可能受到考验。在上述的变化中，企业管理者制定企业战略决策的风险无疑将加剧，而企业风险承担与企业绩效密切相关。所以，在未来企业经营风险可能进一步加剧的环境下，企业风险承担的影响机理对当今的企业决策者而言是一个非常值得思考的问题。虽然经济周期、产业政策等大环境是影响企业风险承担和绩效的重要因素，但企业决策者的特征及能力对企业风险承担的影响也不可忽视。如果说在奶粉中添加三聚氧胺对三鹿而言是违背企业社会伦理与责任的极度冒风险的决策，那么该事件引发学者们对如下基本问题的关注：企业风

27、险承担的影响机制是什么？三鹿集团的董事长在接受审判时表示，三鹿事件的根本原因是他们对欧洲检测标准过于自信，那么决策者过度自信与企业风险承担的关系是什么？高阶理论提出，企业决策者的心理特征和人口统计学特征对企业的决策和绩效有重要影响；行为决策理论也提出，过度自信的决策者往往因为低估风险而导致企业过多的实际风险承担。Sanders&Hambrick（2007）提出，研究决策者的过度自信与企业风险承担关系中的传导机制和调节因素非常必要。联想三鹿董事长田文华要在2010年实现功能性食品和酸牛奶产销量全国第一的管理目标，以及涌金集团董事长离职时留下的解释：外部环境给了我巨大的压力如果决策者感觉领导岗位需

28、求很高，那么对高度自信的决策者而言，其选择高风险决策的可能性越大，从而导致企业承担更高的风险。在企业内部的团队决策过程中，团队内部成员的权威分布也会影响决策的形成。管理者的决策权威可以帮助管理者更顺利地制定符合自己意愿的决策，但决策制定后的实施和执行依然是影响企业风险承担水平的主要因素。在做出承诺时，除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外，所承诺的行为都是将来时的行为。决策者对已经制定的决策的承诺水平是影响企业风险承担的重要机制。六、 领导岗位需求领导岗位需求作为管理者管理决策过程中的必不可少的因素，进入学者的研究视野。领导岗位需求是指管理者感受到的工作困难或挑战的程度，强调管理者对工作困难

29、或挑战的主观感受。领导岗位需求不是在一般员工岗位需求的基础上进行的简单推导，因为两者的产生来源和其对企业产生的影响存在很大的差异。比如一般员工的岗位需求普遍被认为取决于组织内部的运营特点、任务设计等问题，很少考虑企业外部环境的影响，但管理者在为企业制定战略决策时是不可能忽略企业外部环境因素的。领导岗位需求也不同于被大家熟知的领导压力，领导岗位需求是领导压力的一个来源，同时领导压力也会反作用于领导岗位需求。如果管理者感受到的领导压力越大，那么管理者也将感受到更强的领导岗位需求。按照Hambrick等人对领导岗位需求的定义，领导岗位需求受三个因素的影响：任务挑战、业绩挑战和管理者抱负。1、任务挑战

30、因素企业管理者所面临的岗位环境是不同的，有些领导岗位的任务难度很大，将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得非常困难。环境和组织是影响任务挑战的两个重要因素。企业所面临的市场环境的宽松程度、不确定性和复杂性是影响管理者任务挑战的主要因素。市场宽松性是指，企业面临的环境能够维持企业持续增长的能力。一个宽松的市场可以让企业获得很多的机会和资源，这将导致企业管理者在进行战略决策时有很多的自由空间。市场的复杂性是指企业的运营环境的竞争程度，比如企业所处的行业是完全竞争的行业，进入门槛很低，竞争者非常多，那么管理者制定决策时将面临很大的挑战。市场的不确定性是指企业面临的环境是不稳定而且不可预测的，不

31、确定性会导致信息的不稳定和不可靠，这将增加管理者实现任务挑战的难度。组织特征也影响管理者的领导岗位需求，如组织的资源禀赋越多，管理者的岗位需求就相对越低；如果企业可以运用的资源很少那么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力。组织战略和组织结构的复杂性也是领导岗位需求的重要来源，如大型企业中各个职能单位之间业务联系密切而且复杂，那么就要求企业的管理者有很强的资源整合与协调能力；小而简单的企业这方面的要求就低很多。2、业绩挑战因素企业的所有者获得投资回报和财富增值的要求直接产生了管理者对企业业绩的要求，管理者对企业业绩要求的不同会导致其所面临的业绩挑战的程度不同。当然，企业作为一个利益相关者的

32、集合，除股东外的其他企业参与者出于不同的角度同样也会对企业有业绩要求，如员工希望有更好的报酬，客户希望获得更有价值的产品或服务等这些都将增加管理者的业绩挑战压力。所有权和经营权分离的现代企业中，管理者的业绩压力主要来源于股东，在一个有效的控制权市场的环境下尤为如此。管理者面临的业绩挑战还依赖于管理者的历史和当前的管理业绩。Hambrick等（1995）的研究发现近期业绩不好的管理者有更强的战略变革倾向，而业绩好的管理者往往更满足于现状。但是，考虑到市场环境及企业内部资源禀赋，业绩好的管理者也可能将更多资源配置于研发部门，以期更加可持续地发展。3、管理者抱负因素各种不同的动机促使管理者倾向于努力

33、实现企业的业绩目标，其中管理者的个人抱负是非常重要的因素，而且管理者间的抱负存在很多差异。有些管理者的目标在于提高企业的业绩，他们将更多的焦点放在对自身能力的要求上，而不是对企业运营环境的要求上；相反，有些管理者的经营目标就是维持企业的正常运转和业绩水平，那么他们就更多关注企业的运营环境而弱化对自身能力的要求。上述观点说明管理者可以部分决定自己的岗位需求，那些志在提高企业绩效的管理者会承担更多的领导岗位需求，即使组织和环境对他们并没有那么高的需求。管理者追求最大化企业业绩表现的个人抱负，可能来源于不同层面的因素。第一，来源于个人层面的因素。如对成就的渴望或者控制的需要，也可能来源于管理者的年龄

34、和领导任期方面的因素。Hambrick，Finkelstein&Mooney（2005）的调查发现，年轻的、在职业生涯早期的管理者有更强的欲望来证明自己的能力，而年纪大的、职业生涯相对成功的管理者的业绩抱负则明显减弱。第二，来源于企业对管理者设计的、与企业业绩相关的薪酬激励体系。如股票期权、以业绩为基础的薪酬体系或管理层持股等。总体来讲，在管理者面临的任务挑战和业绩挑战的基础上，管理者的个人抱负进一步增强了管理者的岗位需求。七、 决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面：认知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力，能够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力，能够借助于“规律一

35、趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力，人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力，同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中，理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人在制定决策时的认知能力是有限的，因为人获取和处理信息的能力是有限的，人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题，企业的决策就能

36、够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们并非是全知全能的，其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束，决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现，决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中，其能动性和智慧可以得到充分的展现，而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里，有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着

37、人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤：找到需要决定的条件和环境；发现、发展和分析可能的行动过程；从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制，其相关论述认为，人类理性是在一定的限度之内起作用的，即理性的适用范围是有限的。“一切管理决策都有一个内在约束，即可用资源的稀缺性”，这种约束“可能就是（生物学定义的）生物自身的生理、心理限度”。决策

38、理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型，它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点，人们是没有能力作出理性决策的，社会因素对决策行为有深远的影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足，但他并没有把情绪纳入决策分析框架。Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的，两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定，但情绪可能对偏好和感知产生影响，间接影响认知、控制思考，从根本上改变决策者的理性，影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时，决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析，此时得到的决

39、策结果处于模糊状态。八、 决策制定过程的影响因素1、决策制定的影响因素战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战略的固化过程是非常复杂的，一种主流的分析思路是考虑在连续性的战略形成过程中，一般先决定组织的目标，然后为了实现目标才形成战略，而且战略被不断地发展。另外一类研究文献强调战略形成的适应性特点，适应性观点在分析战略形成过程中引入政治因素，这些因素出现在冲突性目标的形成和整合的过程中。如果管理者考虑到局部条件或决策制定的约束，那么目标的模糊性可能具有适应性价值。组织目标和战略的好坏可以反映一个公司内外部关系的变化，对一个公司的发展具有决定性的作用。组织目标的设定和战略的选择是

40、一个动态的过程，而且在动态决策环境中进行战略选择和目标设定需要使用不同的程序。许多关于战略决策制定的研究都将视角放在战略选择和外部环境的问题上，这也意味着管理者和外部环境的因素是战略决策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通员工都可能影响决策的制定及决策制定的结果。战略选择观点强调高层管理者对战略决策的影响，认为一个组织进行战略选择是在对组织条件进行评估的基础上进行的，在此过程中要考虑到股东的期望、环境的趋势及内部条件的变化。一个正式的决策制定结构影响组织决策制定的效率，但早期的行为决策理论没有提出决策过程中的结构元素。通过对战略决策制定小组的研究，战略选择观点认为高层管理者的个人和群体的不

41、同特征影响战略决策的制定和组织业绩。外部控制观点则强调在战略决策制定中环境的作用，该观点认为外部环境极大地约束了管理者的决策制定，资源依赖观点也认为组织设计和战略选择受环境复杂性的影响。2、决策制定的分析模型Allison（1972）关于决策制定的分析提出了三种概念模型：理性参与者、组织程序和官僚政治。理性参与者的连续的决策程序包含四个方面：实际存在的目标，解决战略问题的选择权产生，可能结果的分析，以及制定一个对组织而言可以最大化其价值的理性选择。理性参与者实际上描述了战略决策制定的一个简单模型，在该模型中决策者是一个有完全信息、绝对控制力和价值最大化的决策制定者。组织程序是一个更为现实的决策

42、制定模型，认为决策制定是组织行为的结果，而不是管理者的选择结果，因为管理者的决策制定实际上受到企业规范的决策程序的约束，在评价企业业绩时应该充分考虑组织目标的约束作用。官僚政治模型认为，决策制定过程是一个竞争性博弈，决策就是讨价还价的结果。一个决策的选择是在组织决策者的竞争和调和的过程中形成的。Pfeffer（1987）将组织决策制定模型分为四类：理性选择模型、官僚模型、决策过程模型和政治模型。理性选择模型也一样强调信息获取的重要性，而官僚模型中的决策制定是以过去的决策制定规则和程序为基础的，该模型强调过程理性及目标对决策的影响。决策过程模型放宽在决策制定中的目标设定的自由度，而政治模型允许在

43、组织中存在不同的目标和兴趣，每个参与者的权力和表现决定了决策程序的结果。3、决策制定的过程公平Mintzberg（1979）将战略决策过程分为三个阶段，包括确认、发展和选择过程。一个决策过程的效率可以通过不同的标准来衡量。决策过程可以通过决策过程本身的质量和决策的结果来评价，决策过程的质量可以通过衡量其是否理性来进行评价。决策过程是否理性可以通过决策包容性来进行评价，决策的包容性是指一个组织的决策程序对战略决策整合和决策制定过程的详尽程度。过程公平理论关注决策制定过程的公平对参与决策以及受决策影响的人员的态度和行为的影响。公平理论的基本假设是，被公平地对待是人们所关注的核心，同时也是影响他们如

44、何对决策进行反应的重要决定因素。人们往往受决策制定过程公平感的影响，而不是决策本身的公平感的影响。过程公平理论辨别了决策结果控制和决策过程控制之间的差别，并且特别关注决策制定过程中的困难的含义。决策制定过程的很多方面与公平感的产生有关，我们关注两个方面：对成员投入的关注以及成员投入对决策的影响。对成员投入的关注，是指团队领导者考虑团队成员在决策制定过程中的投入程度；影响是指团队成员的投入对最终决策的影响或者由最终决策反映的程度。这种区分是很重要的，因为时间的压力以及竞争性的内外部需求会阻止团队成员对每一个战略决策都产生重要的影响。过程公平理论提供了构建最大化公平感的程序的方针。一个主要的手段就

45、是发言权：通过发言让受决策影响的个体表达与决策相关的信息。如果团队成员具有发言权，即使一个决策是他们所反对的，他们也会感到其利益还是被保护的，并且会认为过程是公平的。对决策具有一定的投入同样也会使人们认为决策制定者重视他们以及肯定了其在组织中或者团队中的地位。程序如果可以向参与者表明，他们在团队中是被尊重的，那么这种程序被认为是公平的。尽管如此，个体仅具有发言的机会并不能确保他们的过程公平感。对于投入的关注，即决策者对别人的投入的承认以及所显示出来的关注的程度，是发言权影响公平感所必需的。如果人们的投入是自己恳求来的，但是又被忽视了，那么发言权就没有意义了；个体也感觉不到他们对决策的间接控制，

46、以及他们在组织中的地位和被尊重。关注对人们而言尤其重要，因为它使成员确信他们的观点是被尊重的，并且他们也有机会影响决策。这种逻辑表明，当团队成员的投入不能影响领导者的时候，可能会对在决策过程中他们的观点被考虑了多少尤其敏感。Eisenhardt（1989）在对一个团队研究的背景下证实了这种观点，他发现团队成员会想要确定团队领导者已经听到并且理解他们的观点，尤其是当领导者独自制定决策的时候。过程公平理论认为，公平的过程具有两个功能：一个功能是保护团队成员的利益。从长期的角度看，公平的过程将会使团队成员接受他们的职责。相应的，公平的过程与团队成员对一项决策的积极态度有关，比如满意感、认同感和承诺。

47、公平过程的另一个功能是加强团队成员与团队领导和组织的关系。公平的过程可以向团队成员传递一个信号：他们是团队或组织中有价值的和被尊重的，公平的过程可以促进团队成员之间的协调和信任。因此，公平的过程与团队成员对团队、团队的领导者以及组织的积极态度有关，比如团队协调性、对领导者的信任和组织承诺。战略决策制定过程会影响团队个体成员的承诺、共同愿景及信任，同时，这些情感性的反应又是成员在实施战略决策过程中进行合作的重要前提。利用过程公平理论作为研究框架，Kim&Maubo-rgne发现，管理者对过程公平的感知，以及他们对战略决策的情感性反应与他们在执行战略决策时的合作水平存在联系。他们工作的重要性不仅在于它更进一步证明了情感与合作的执行行为之间的理论关系，还在于它证明了组织的公平理论在认识战略决策制定过程中的潜在价值。关于战略决策制定的程序理性和企业业绩关系的研究没有统一的结论，所以战略决策过程的效率只能通过决策过程的直接结果来评价，而不是财务业绩。要评价决策过程，通常有三个主要方面：第，可以通过决策的质量来评价，考察决策对解决特殊问题或实现组织目标的贡献；第二，可以通过考察已经选择的决策的执行情况