CT探测器公司绩效目标管理分析(范文).docx
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1、泓域/CT探测器公司绩效目标管理分析CT探测器公司绩效目标管理分析xx有限责任公司目录一、 目标管理的过程2二、 目标管理的含义4三、 标杆管理的分类5四、 标杆管理的实施8五、 相信正态分布曲线11六、 绩效管理与绩效评价的区别与联系11七、 职位评价的发展趋势13八、 职位评价的原则16九、 项目基本情况19十、 产业环境分析23十一、 医学影像市场高个位数增长,细分品类增长驱动因素各异24十二、 必要性分析24十三、 组织架构分析25劳动定员一览表25十四、 SWOT分析说明27十五、 法人治理结构33一、 目标管理的过程从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;
2、第二阶段为目标执行;第三阶段为目标评价与奖惩。(一)目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工
3、作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行者的绩效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思,制订下一步的改进计划,并在平等的基础上进行沟通、交换意见,然后就下一个目标管理循环中的授权、
4、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足,为下一步的改进提高奠定基础;另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能,提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行,包括对员工薪酬、职务等进行调整,满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。二、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中,这样阐述目标管理:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性:不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人要他这样做,而是因为他自己决定他必
5、须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为,古典管理学偏重于以工作为中心,忽视人性的一面;行为科学又偏重于以人为中心,忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值,从工作中满足其社会需求,企业的目标也同时实现,这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法,其本质就是以“民主”代替“集权”,以“沟通”代替“命令”,使组织成员充分而切实地参与决策,并采用自我控制、自我指导的方式,从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧
6、迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献,他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义:“目标管理可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,所谓目标管理是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说:“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓
7、了。”三、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型,选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标,1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理,是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准,确立内部标杆管理的主要目标,一方面,可以做到组织内信息共享;另一方面,可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相
8、同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难,原因在于除了公共领域的信息容易获得外,有关竞争企业的信息,特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高,具体操作也有一定的难度。4
9、、操作性标杆管理操作性标杆管理,是一种注重组织整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中,流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序,使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织,在通常情况下是被认为有效的,但有时在实施过程中也会遇到困难和问题,因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位,通过对相关市场的标杆定位,熟悉市场路径,抓住业务的各要素组成部分,从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致,实施业务标杆管理应该善于因
10、时而变,因地制宜。业务标杆管理,必须以提升市场占有份额为宗旨,在全面考察市场的基础上,针对竞争对手的市场策略和市场定位,采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上,从总体上关注组织如何竞争发展,明确和改进组织战略,提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析,提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的,因此,战略性标杆管理对组织的要求(包括对组织产品
11、和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求)较高,需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识,因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同,导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进(或突破)的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的,不同类型的标杆管理方法都各有利弊。四、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤,通常可按照如下步骤进行(1)确定标杆管理的
12、主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。(3)组成工作小组,确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任,其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组
13、织中,该小组通常扩建为一个独立的部门,从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括:明确标杆管理的目标;通过对组织的衡量评估确定标杆项目;选择标杆伙伴;制订数据收集计划,如设置调查问卷,安排参观访问,充分了解标杆伙伴并及时沟通;开发测评方案,为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。(4)资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息,在研究这些已有资料的基础上,拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前,要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验,确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中,需要重点关注标杆对象
14、形成差异的环节和方面。(5)分析比较,找出差距,确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上,对组织和标杆对象进行比较研究,确定出各个调查对象所存在的差异,明确差距形成的原因和过程,并确定出最佳做法。(6)明确改进方向,制定实施方案。在明确最佳做法的基础上,找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会,设计具体的实施方案,并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点,预测可能出现的困难和偏差,确定对实施情况的检查和考核标准。(7)沟通与完善方案。利用各种途径,将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通,征询意见,争取全体成员的理解和支持,并
15、根据成员建议修正和完善方案,以统一成员思想,使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。(8)实施与监督。将方案付诸实施,并将实施情况不断和最佳做法进行比较,监督偏差的出现并采取有效的校正措施,以努力达到最佳实践水平,努力超过标杆对象。(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后,必须对实施效果进行合理的评判,并及时总结经验,对新的情况、新的发现进行进一步的分析。(10)再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求,持续进行标杆管理活动,确保对“最佳实践”的“跟踪”。五、 相信正态分布曲线微软跟许多其他公司相比,在员工淘汰方面要温和很多。微软没有末位淘汰制度,但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多,哪
16、怕他们都是最聪明的人,在一起工作还是会出现正态分布曲线的,还是会有处在末位的人。但对于末位者,微软不会立即解雇,而是先帮助其提高业绩,如果实在不行,才会将其淘汰。六、 绩效管理与绩效评价的区别与联系很多组织或企业没有分清楚绩效管理和绩效评价的差异,认为做了绩效评价,量化了考核评价指标,年终实施了评价,就是实行了绩效管理,其实不然。绩效管理是一个完整的系统,它侧重于信息沟通和绩效提高,强调实现沟通与承诺,伴随着管理活动的全过程;而绩效评价只是绩效管理的一个环节,侧重于判断和评估,强调事后评价,绩效评价只是对绩效管理的阶段性的总结和评判,并非绩效管理的全部。不过,绩效管理是在绩效评价的基础上产生的
17、,是绩效评价的拓展,两者之间既有紧密地联系又有明显的区别。(1)绩效管理是由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈所构成的一个动态循环系统,绩效评价只是绩效管理系统的一个子系统或构成要素,是绩效管理系统的一个局部。从系统论的观点来看,绩效管理与绩效评价是系统与要素、整体与局部的关系。(2)绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等一系列密切联系的管理环节;而绩效评价只是整个绩效管理过程中的一个环节,绩效评价是从属于绩效管理过程的。(3)绩效管理从绩效计划开始,能够前瞻性地分析员工及组织绩效中所存在的问题并规划未来的发展;而绩效评价主要是回顾过去,对未来的考虑比较
18、少。(4)绩效管理过程中要借助计划、引导、监管和改善等一系列管理手段;而绩效评价则主要是对绩效所进行的监督。(5)绩效管理过程中,管理者更主要的是扮演指导者或教练的角色,与被管理者之间是一种绩效合作伙伴关系;而在绩效评价中,管理者通常扮演的是评判者的角色,经常会与被评价者对立起来。(6)绩效管理不仅注重所取得的结果,同时也注重整个管理过程;而绩效评价则主要关注结果。(7)绩效管理所关注的不仅是当前的绩效,更重要的是未来绩效的提高;而绩效评价则主要是对过去所取得的绩效的总结。(8)绩效管理侧重于通过评价信息的获取更好地提高、改进员工和组织的绩效,以实现组织与员工的“双赢”;而绩效评价则侧重于评价
19、信息的获取,通过这些评价信息为相关决策提供依据,更多关注的是评价结果的“得”与“失”。以上对绩效管理和绩效评价的分析,使我们明确了绩效管理与绩效评价的差别。明确这种差别的意义在于,在进行绩效评价的过程中,能够明确绩效评价本身的局限性,设法弥补绩效评价的不足,并恰当地运用绩效评价的结果;而在实施绩效管理的过程中,在内容和形式上都要实行真正的绩效管理,不能使绩效管理成为单纯的绩效评价。七、 职位评价的发展趋势长期以来,职位评价为组织内部的薪酬等级决策奠定了重要基础,是确保组织内部薪酉公平性的一个重要工具和手段。然而,随着组织中相对固定的基本薪酬所占的比例越来越小,浮动薪酬占的比例越来越大,职位评价
20、的作用似乎有所下降,一些企业甚至抛弃了职位评价做法,直接采用所谓的市场定价法来确定相应的职位薪酬。但是,职位评价的基础性作用以及最新发展趋势并不足以让组织彻底抛弃这种技术,这是因为很多组织的浮动薪酬仍然是以基本薪酬作为决定依据的,职位评价不仅决定了基本薪酬的等级,而且也通过基本薪酬影响着浮动薪酬的基数大小。当前,职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部公平性和战略导向性两个方面。(一)职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移传统的职位评价是建立在内部比较的基础之上的,尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释。但在管理实践中经常会出现这样的情况,即在内部同样重要的职位在外部市场上的价值却并
21、不相同,或者在外部市场上价值相同的职位在内部评价中所得到的评价点数却有高有低。在这种情况下,传统的职位评价往往把内部公平性放在第一位,外部公平性排在第二位。传统职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以获取更多的评价点数,这实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或者资产的管理者,向员工传递的是一种层级主义和官僚主义价值观。员工所关注的仅仅是自己所承担的职位如何获得更多的点数,而不是组织应当如何定位才能在外部市场上用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。近年来,国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果,而
22、只是在更为宽泛的工作职能领域(信息系统、人力资源、财务、市场、营销)内部实现公平。职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性,而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。这种新的职位评价系统具有两方面的突出特点:一是根据外部市场来确定标杆职位(基准职位)在基本薪酬结构中的位置;二是内部公平只是同一职能领域内部的公平,而不是跨职能领域的公平。在这种新的职位评价系统中,创造职位价值的因素就变成了某一职能领域中的工作在外部市场上的价值,以及职位本身所要求的关键技能。这意味着,组织往往会首先按照市场水平支付正常的竞争性薪酬,然后将其他资金用在浮动薪酬上,从而为员工的工作绩效提供报酬,而不
23、是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上。(二)战略性职位评价20世纪90年代以后,企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织,来创造世界一流的经营业绩。这样,企业对员工的绩效和生产率非常重视,对人力资源管理在经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透中所起的作用感兴趣。因此,它们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性,又要有战略性竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。而战略性则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着,那些对组织战略(客户、利润、新产品
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