人力资源管理师二级绩效管理复习资料.doc

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1、优质文本第二节 绩效考评(ko pn)指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计一、 绩效考评指标体系设计的内容由于绩效考评的对象、目的、性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同一、适用不同对象范围的考评体系 生产性组织的绩效考评：因一般有客观的物质产出，因此以最终的工作成果如 1、组织绩效考评指标体系部 管理性组织的绩效考评 一般不会有物质性成果产出，主要考评整体素质、工 门、团队 效劳性组织的绩效考评 技术性组织的绩效考评与前三种不同，不一定有物质性的工作成果，因兼顾 一般根据企业岗位分类分级的结果，对各类各级人员制定出相应的绩效考评指2、个人绩效考评指标体系 向分类结果来确

2、定。 1、按岗位实际承当者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如管理岗位、生产岗位两大类 企业干给分类的几种 方式 2、按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服 除了按岗位横向分类子弟嘎绩效考评指标体系外，还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求。如用 重与考评工作过程。二、不同性质指标构成的考评体系从绩效考评指标的性质和结构及侧重点上区分，可分为三类： 指标主要有性格特征、兴趣爱好、逻辑思维能力、综和分析能力、独创见解和 1、品质特征型的绩效考评指标 思想政策水平等 体系 被大量重复运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评等 2、行为过程型的绩效

3、考评指标 如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；产品品种、合格率 3、工作 结果型的绩效考评指标 返修率等质量指标；科研成果水平、获得专利权的工程数、科研成果的推广率和转换率、 体系 的指标二、绩效考评指标体系的设计原那么1、针对性原那么2、科学性原那么3、明确性原那么三、绩效考评指标体系的设计方法 工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和根底。将各个相关要素和指标排列在横坐标1、要素图示法 档次，然后在专家的意见根底上，选出指标，从而构成绩效考评指标体系。2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法信息来源要广泛5、经验总结法 是最负盛名的促进创造力的技法之一，是由亚历克。奥

4、斯本提出。 1、任何时候都不批评别人的想法6、头脑风暴法 应遵守四个根本原那么 2、思想愈激进愈开放愈好 3、强调产生想法的数量 4、鼓励别人改良想法四、绩效考评指标体系的设计程序1、工作分析岗位分析2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。不但能用自己的现在与过去进行纵向性比照，一、绩效考评标准的编制设计时应遵循的原那么 A、各指标(zhbio)的考评标准的起止水平应是合理确定的1、定量准确原那么 B、各标准的含义、相互间的差距应当时明确合理的，评分尽可能采用等距式量表 C、选择的等

5、级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级卫宜。2、先进合理的原那么具有一定超前性，还应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，一般70-80的员工能到达的水3、突出特点的原那么 应针对不同的岗位，同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。4、简洁扼要的原那么 尽量防止使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误二、绩效考评标准的种类1、综合等级标准 是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，按顺序进行等级划分并指 是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一2、分解提问标准 3-9个等级的具体描述中作出选择。三、考

6、评指标标准的评分方法计分方法 自然数法 1、单一要素的计分方 函数法：借用模糊数学 系数法 常数法 法 采用以上方法时，可直接计分或间接记分。 简单相加法2、多种要素综合计分 系数相乘法法连乘积法连续相乘法 百分比系数法：是系数法中派生出来的一种计分方法。3、绩效考评标准量表的设计从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可分成四类：1、名称量表类别量表：是量表在测量上一种最低的形式，数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的可加性。通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字代号、符号、标记等出现的次数或频数。2、等级量表：每一个类别具有序列性，但不表示数与数之间的

7、差距是等距的。3、等距量表：量表的各个局部的单位是相等的，但没有绝对的零点，只能作加减运算，不能作乘除的运算。4、比例量表：在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比例量表除含有类别、等级、等距对零点。第三节 关键绩效指标的设定与应用一、关键绩效指标的内涵：简称KPI,可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。一关键绩效指标是监测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，并将其转化卫假设干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指

8、标体系中提取重要性和关键性指标。二建立战略导向的KPI体系的意义：1、是鼓励约束企业员工行为的一种新型的机制，发挥KPI体系战略导向的牵引作用2、将员工的个人行为与部门的目标相结合，成为实施企业战略规划的重要工具3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，强调对员工的行为鼓励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、三战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别1、从绩效考评地目的看，KPI体系是以战略为中心，而一般地体系是以控制为中心。2、从考评指标产生地过程来看，KPI是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，而一般体系是自下而上根据个人3、从考评指标地构成上看，KPI是通过财

9、务与非财务指标相结合，而一般体系是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对4、从指标地来源来看，KPI体系来源于组织地战略目标与竞争地需要，有助于推进组织战略地实施；而一般体系与组织战略二、设定关键绩效指标的目的绩效考评中的各级主管的困扰：可以选择(xunz)的考评指标很多；企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。一采用客观的量化指标进行绩效考评难度较大的原因：1、绩效管理的参与对绩效考评的结果并不是很清楚2、绩效管理的参与者几十知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道改如何衡量。3、由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。二特别强调要提取和设定关键绩效指标的原因：1

10、、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工的绩效。2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，突出重点，简化程序，3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者，无论是团队还是员工个人都有明确努力的方向和清晰三一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有以下特点：1、能够集中表达团队于员工个人的工作产出，即所创造的价值2、采用关键绩效指标和标准突出员工的奉献率3、明确界定关键性工作产出，即增值指标的权重4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行比照分析。三、选

11、择关键绩效指标的原那么1、整体性定量化、行为化的指标和标准体系。关键绩效指标作为绩效考评的指标和标准的结合体，它必须是2、增值性3、可测性4、可控性不但应但在相关岗位人员可以控制范围之内，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达5、关联性四、去定工作产出的根本原那么 1、增值产出的原那么 2、客户导向的原那么 3、结果优先的原那么 4、设定权重的原那么五、平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡(BSC)是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。如联想集团、重庆力帆、鲁能、报喜鸟、海信等企业平衡计分卡从四个不同角度衡量企业的业绩，即财务、客户、内部流程、学习与成长，解决两个关键问题-有效的企

12、业平衡计分卡的根本概念：1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规那么即一种标准化的管理制度。平衡计分卡的适用范围：适用领域广泛，包括IT，生产制造业、效劳业、上市公司、改制企业等，国外特别是跨国公司。一局等。六、提取关键绩效指标的方法 1、确定战略的总目标和分目标一目标分解法 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析 根本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素-提炼关键绩效模块-层层分解二关键分析法 KP

13、I) 1、本行业领先的最正确企业 可以选的参考企业至少存在三种三标杆基准法 2、国内领先地位的最优企业 情况： 3、世界领先地位的顶尖企业七、提取关键绩效指标的程序和步骤一利用(lyng)客户关系图分析工作产出 客户关系分析图的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可一用于 作产出评估，也可以用于员工个人的工作产出分析。二提取和设定绩效考评的标准 运用SMART方法提取关键绩效考评指标，S具体的，M可度量的，A可实现的，R现实的，T有时限的 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、本钱指标和实现指标四种类型。三根据提取的关键指标设定考评标准 对于数量化的绩效指标，

14、设定的考评标准通常有一个范围；对于非数量化的绩效考评指标，即对行 1、先进的标准水平 2、平均的标准水平 KPI的标准水平可以作以下分类： 3、根本的标准水平：期望被考评者到达的水平，其作用在于用于决定一些非四审核关键绩效指标和标准 1、工作产出是否为最终产品 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和 审核关键绩效指标的要点： 3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80以上的工作目标 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5、关键绩效指标和考评标准是否预留出可以超越的空间五修改完善关键绩效指标的标准八、设定KPI时常见的问题与解决的方法 P257九、企

15、业关键绩效指标标准体系的构建 按组织结构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的分析方法1、明确两条主线 按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标责任相结合的分析方法。 1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系：平衡计分卡的核心思想时通过财务、客户、内部运营 2、采用三种方法进行 动的因果关系，实现绩效评价绩效改良，以及战略实施战略修正的目标。 具体设计 2、依据不同部门所承当的责任确立KPI体系： 3、根据企业工作岗位分类标准建立KPI体系第四节 360度考评方法全视角考评方法 1、上级评价主管评价：绩效评价中最常采用的方式 2、同级评价同事评价 一、360度考评方法的内涵 3、下级评价下属

16、评价 4、客户评价评价主管评价：这种评价方式对于从事效劳业、销售业的人员特别重要 5、自我评价：具有较强的主观性 1、具有全方位、多角度的特点 2、不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜任特征：能将绩效优秀者与绩效一般 3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作 业务指标完成的短期行为，全面提高自己的绩效水平。 二、360度考评方法的特点 4、360度考评采用匿名评价方式 5、360度考评充分尊重组织成员的意见 6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流 7、促进员工个人开展 1、侧重综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与

17、KPI关键绩效评 2、信息来源渠道广，但从不同渠道得来得并非总是一致得 三、360度考评方法的缺点 3、收集到得信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的本钱。 4、如果处理不当，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化振荡，组织成员忠诚度 1、克服地域性 360度评价 2、简化(jinhu)评价管理 优势： 3、保持适时性和动态性 四、基于互联网的360度评价 4、大大降低了评价本钱 1、受公司网络化程度影响 面临问题： 2、存在信息平安隐患 进行需求分析和可行性分析 1、评价工程的设计 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷 组建360度考评者队伍 2、培训考评者 对选拔出的考评者

18、进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总 实施考评 同级评价信息并报告结果 五、360度考评的实施 3、实施360度考评 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训 程序 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩(或促进职 1、确定进行面谈的成员与对象 4、反应面谈 2、有效进行反应面谈 1、确认执行过程的平安性 5、效果评价 2、评价应用效果 3、找出存在的问题，并不断完善整个考评体系六、实施360度考评方法时，应密切关注以下问题1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2、实施360度考评方法，应选择最正确的时机：在组织面临士气问题、处于过渡期、走下坡路时，不宜

19、此采用360度考评的办3、上级主管应与每一位考评者进行沟通4、适用客观的同级程序5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为6、准确识别、估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所以应注意的事项业有所不同。 成果如生产数量、质量等作为(zuwi)主要考评指标；同时还有工作方式 质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标 因兼顾工作过程与工作成果两方面。 考评指标体系。主要根据被考评者的工作性质，即岗位分类的横 如管理岗位、生产岗位两大类。 位、技术岗位、管理岗位、效劳岗位等四大类。 。如用于奖励的考评应侧重于工作成果，而用于培

20、训的考评应侧 见解和创新能力、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、 考评等人力资源管理的活动中。 量的指标；产品品种、合格率、商品依次开机合格率、客户投诉率、产品 科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益等反映科技人员 横坐标上，纵坐标上为极为完全需要、较为需要、需要三个体系。 比照，还能以自己与别人进行横向比照。 等距式量表 。 70-80的员工能到达的水平作为绩效考评指标的评定标准。 产生误解和歧义。 分并指派一定的分值。 采用一定的表达方式进行提问，考评者每答复一个问题，可以在 或称呼，没有任何数量大小的含义，数字在这里并没有序列性、等距性、 数或频数。作乘除的运算。量表除

21、含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝 理的新模式。 战略目标，经过层层分解之后，提出具有可操作性的战术目 织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反应。 斗志，调动全员地积极性、主动性和创造性。 一般体系是自下而上根据个人以往地绩效与目标产生地。 主，非财务指标为辅，注重对过去地评价。 实施；而一般体系与组织战略的相关度不高，来源于特定的程序，即对过 的量化的绩效(j xio)指标。 员工的绩效。 局，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 都有明确努力的方向和清晰的目标地位。 比分析。 必须是定量化的，如果难以定量化，那么必须是行为化的。 可以到达的水平上。 鲁

22、能、报喜鸟、海信等企业使用 两个关键问题-有效的企业绩效评价和战略的实施。 等，国外特别是跨国公司。一些非营利性组织，如医院、政府部门、警察提炼关键绩效模块-层层分解为关键要素-细分为各项具体的指标即提出 KPI) 一用于各部门内部各种各样的工作岗位；不仅(bjn)可以用于团队的工 的，R现实的，T有时限的 型。 即对行为指标作出明确的范围界定。 ，其作用在于用于决定一些非鼓励性的工资待遇，如根本工资的支付等 价，其结果是否具有可靠性和准确性 评者80以上的工作目标 越的空间 时通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱的目标。 业、销售业的人员特别重要 ：能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。 争优势，建立更为和谐的工作关系；另一方面能够防止被考评者只追求某项 ，因此经常与KPI关键绩效评价相结合 处理数据的本钱。 业文化振荡，组织成员忠诚度下降等现象。 巧、总结评价结果的方法、反应评价结果的方法等 改善绩效(或促进职业生涯的行动方案，不宜此采用360度考评的方法。15 / 15