人力资源全案---年度制度运用范本及各类绩效考核指标12324.docx

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1、人力资源源全案-第二部部分制度运用用范本及及各类绩绩效考核核指标绩效考核核指标及及运用范范本相关关说明名称称绩效考核核指标及及运用范范本相关关说明编码码版本本页次次1/3修改状态态1什么么是绩效效考评绩效考评评指的是是针对被被考评者者所承担担的工作作，应用用科学的的指标进进行定性性和定量量分析，对对被考评评者工作作行为的的实际效效益和贡贡献进行行考核和和评价。绩效考评评通常包包括被考考评者品品德、能能力、工工作态度度、工作作业绩以以及个性性适应（即即被考评评者的性性格、能能力是否否与其担担任的工工作相适适应）等等五个方方面的内内容。在考评过过程中，需需要坚持持六个基基本原则则：（1）客客观、公

2、公平与开开放原则则；（2）及及时将结结果反馈馈给被考考评者的的原则；（3）将将考评制制度化，并并定期实实施的原原则；（4）切切实可行行的原则则；（5）定定性考评评与定量量考评相相结合的的原则；（6）印印象考评评与数据据精确考考评相结结合的原原则。2传统统绩效考考评存在在的问题题目前，关关于绩效效考评的的图书非非常多，这这些图书书介绍的的方法，以以及确定定的指标标，从理理论上说说相当完完善，实实用性却却不敢恭恭维。就就我们了了解的情情况看，传传统绩效效考评明明显存在在以下几几个问题题：（1）量量化困难难。传统统的绩效效考评，很很多指标标量化十十分困难难，难保保精确和和公平。更严重重的后果果是，因

3、因为难以以量化，考考评流失失形式，或或者仅凭凭印象打打分。（2）强强调考核核到个人人的局限限性。传传统的绩绩效考评评强调考考评到个个人，这这在操作作上不太太现实，如果这项项工作由由人力资资源部来来实施，人人力资源源部并不不了解每每一个员员工的实实际工作作情况，考考评难免免失真；如果这这项工作作交由各各职能部部门实施施，人力力资源部部进行复复核，也也存在问问题：出出于部门门保护原原因，部部门负责责人可能能将每一一个员工工都评出出高分，缺缺乏客观观性，人人力资源源部因为为不了解解实情，复复核也等等于走形形式。（3）强强调个人人考核，轻轻视部门门考核，不不利于激激发部门门员工的的团队合合作精神神，有

4、时时候，为为了利益益之争，部部门员工工之间还还可能出出现不正正当竞争争。（4）公公平性问问题。考考评到个个人，并并且以此此考评在在整个公公司来评评比优劣劣，显然然是不公公平的，因因为各个个部门职职能不一一样，各各个员工工的工作作不一样样，缺乏乏可比性性，甲部部门的优优秀员工工作出的的相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称绩效考核核指标及及运用范范本相关关说明编码码版本本页次次2/3修改状态态贡献，可可能远不不及乙部部门优秀秀员工作作出的贡贡献，但但两者的的奖金却却可能是是一样多多。可能正是是因为传传统绩效效考评实实用性低低的原因因，很多多企业的的绩

5、效考考评实际际上开展展得很差差。在220022年里，我我们曾经经对300家中型型企业的的人力资资源管理理现状进进行调查查，这些些企业在在它们所所处的行行业中，都都名列前前茅，结结果我们们却遗憾憾地发现现：977.233%的企企业都制制定了较较完善的的考评制制度，但但真正按按制度在在考评的的企业，却却不到110%。被调查查企业的的考评主主管几乎乎都承认认他们的的考评纯纯粹是走走形式，几几乎完全全凭印象象打分。当我们们问他们们既然是是走形式式，为什什么还要要考评时时，他们们说：总总得有一一个标准准来决定定工资分分配，如如果连形形式也不不走一下下，工资资就发不不下去。3.绩效效考评指指标及应应用范本

6、本的特色色绩效考证证指标及及应用范范本是我我们在实实践中总总结出来来，并经经过较长长时间实实际应用用而形成成的一套套考评工工具，它它包括各各种指标标和表单单。该范本具具有以下下特色：（1）强强调实用用性。该该范本中中的指标标几乎涵涵盖了企企业经营营管理的的所有主主要工作作，具有有很强的的实用性性。（2）彻彻底简单单化。该该范本跨跨过了复复杂的考考核理论论，将复复杂的绩绩效考评评指标化化、表单单化，使使考评变变得极其其简单。（3）将将考评分分为两个个层次，强强调部门门考评。我们认认为，考考评分两两个层次次：第一一个层次次是部门门考评（同同样也是是对部门门负责人人的考评评），第第二个层层次是对对各

7、部门门员工个个人的考考评。在在第一个个层次中中，进行行部门考考评（相相应地也也就进行行了部门门负责人人考评），主主要由人人力资源源部会同同相关负负责人来来实施，在在此考评评基础上上，将整整个公司司待分配配收益划划块到各各部门；在第二二个层次次中，考考评主要要由各部部门负责责人或者者分管副副总进行行，将已已经划块块到部门门的待分分配收益益进行再再分配，最最后落实实到每个个人头上上。在第第二个层层次中，由由于部门门整体收收益已经经明确，就就不存在在部门保保护问题题了，而而且，部部门收益益靠部门门整个团团队努力力去争取取，有助助于激发发部门的的团结拼拼搏精神神。（4）范范本坚持持这样的的考评思思想：

8、首首先明确确责任，然然后依据据责任确确定指标标，最后后根据指指标设置置考评分分值表和和评分方方法，在在每一类类考核中中，我们们都分为为“划分分责任”、“考核核指标”和和“考核核办法”，真真正实现现“负什什么责，考考核什么么内容”。4.绩效效考评指指标及应应用范本本的使用用本套范本本可以按按以下方方法使用用：相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称绩效考核核指标及及运用范范本相关关说明编码码版本本页次次3/3修改状态态（1）复复制范本本，作为为考评手手册，下下发到相相关部门门和员工工，一方方面使考考评方与与被考评评方加强强沟通，另另一方面面增加考考评工

9、作作的透明明度，再再一方面面使被考考评者知知道自己己的努力力方向。（2）该该范本包包括两个个层次，第第一个层层次是对对部门（也也即对部部门负责责人）考考评，第第二个层层次是对对个人考考评。在在第一个个层次里里，分为为“财务务类考核核”、“营营销类考考核”、“生产产类考核核”、“行行政人事事类考核核”（该该套范本本是以制制造企业业为例，其其他类型型企业可可以在指指标类别别上进行行取舍），这这几类考考核分别别进行，最最后将各各部门（也也即部门门负责人人）的各各类得分分加总并并求出平平均值，按按平均值值高低对对部门（也也即部门门负责人人）排序序，高者者为优，低低者为劣劣。第二二个层次次的考核核与传统

10、统的考核核差不多多，主要要由各部部门实施施。需要说明明的是，以以部门考考核为主主，也存存在公平平问题（部部门之间间失去公公平），因因为各部部门职能能不一样样，各部部门的指指标数量量也不一一样。为为了消除除这一影影响，我我们在指指标考核核分值设设置上已已作了考考虑。如如果需要要进一步步显示公公平，可可以在平平均值的的计算中中采用加加权平均均法，尤尤其是大大型企业业，可以以根据具具体情况况设置各各类指标标的权重重。另外，在在使用范范本时需需要注意意两点：第一，由由于指标标众多，当当期考核核时，有有的指标标对应的的业务可可能没有有发生，此此时，则则一律按按满分计计算。第二，当当一个指指标涉及及几种计

11、计算方法法时，选选择其中中一个，并并且坚持持这一选选择，禁禁止随意意更换，以以使期间间与期间间之间具具备可比比性。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期管理人员员绩效考考核管理理办法名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次1/9修改状态态第一章 总则则第一条 指导导思想以公司价价值创造造为核心心，使业业绩透明明化和管管理系统统化，把把经营业业绩与公公司、部部门和个个人的回回报相结结合，保保证公司司整体战战略目标标得以层层层分解解和贯彻彻，并指指导员工工不断发发展。第二条 适用用范围本办法适适用于公公司各中中心、司司属各职职能部门门、分厂厂中层以以下

12、（含含）管理理管理人人员（包包括公司司各中心心、司属属各职能能部门经经理、副副经理、分厂厂厂长、副副厂长、主任、副主任任、生产产区长、厂长助助理、经经理助理理、主任任助理、主管、科长、生产线线长、专专员）。各分（子子）公司司可参照照公司考考核办法法制定各各单位内内部管理理人员考考核办法法并自行行组织实实施（各各分（子子）公司司财务负负责人统统一由公公司财务务管理部部门进行行考核）。公司副总总经理以以上（含含）高层层管理者者按照公公司现行行管理办办法考核核。第三条 考核核目的为进一步步建立和和完善公公司的绩绩效考核核体系和和激励约约束机制制，对各各级管理理人员的的价值创创造过程程及结果果进行客客

13、观、公公正的评评价，并并通过此此评价合合理地进进行价值值分配，促促进各级级管理人人员与企企业共同同发展，特特制定本本办法。第四条 考核核原则管理人员员考核必必须坚持持公平、公正、公开的的原则，严严格依据据价值创创造的结结果（业业绩）和和价值创创造过程程中的表表现，实实现管理理人员的的薪资、奖励、职位升升降与考考核结果果紧密结结合。公公司管人人员绩效效考核工工作遵循循以下原原则：（1）以以业绩和和能力为为导向；（2）定定性考核核与定量量考核相相结合；（3）公公开、公公正；（4）多多角度考考核。第五条 考核核用途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：（1）薪薪酬分配配；（2）职职务升降降

14、；（3）岗岗位调动动；相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次2/9修改状态态（4）员员工培训训。第二章 考核核组织管管理第六条 总裁裁办职责责总裁办是是公司考考核的最最高决策策机构，组组织领导导公司的的管理人人员考核核工作，承承担以下下职责：（1）考考核管理理制度及及相关制制度修订订的审批批；（2）最最终处理理各级管管理人员员的考核核申诉；（3）最最终综合合权衡调调节整体体考核结结果；（4）参参加阶段段绩效考考核会，对对本阶段段的公司司管理人人员绩效效进行分分析，提提出建议议和意见见。第七七条 企业管

15、管理部及及其职责责企业管理理部是中中层管理理人员考考核工作作的具体体组织执执行机构构，代表表总裁办办承担以以下职责责：（11）参与与编制公公司管理理人员绩绩效考核核制度；（2）对对管理人人员考核核各项工工作进行行培训与与指导，并并为各部部门提供供相关咨咨询；（3）汇汇总经总总裁办审审批后的的年度和和月度计计划，作作为各部部门年度度及月度度考核的的基础；（4）组组织实施施考核，收收集考核核数据，并并传递到到各个考考核主体体；（5）收收集各部部门的月月度绩效效考核表表，统统计汇总总各个部部门的评评分结果果；（6）对对部门考考核过程程进行监监督与检检查；（7）通通报部门门月度、年度考考核工作作情况；

16、（8）协协调、处处理部门门考核申申诉的具具体工作作；（9）将将部门考考核相关关结果通通报各相相关部门门和人力力资源薪薪酬管理理岗位。第八条 公司司人力资资源部及及其职责责人力资源源部是公公司管理理人员考考核工作作的具体体组织执执行机构构，承担担以下职职责：（1）修修订管理理人员考考核管理理制度；（2）对对各项管管理人员员考核工工作进行行培训与与指导；（3）在在考核周周期内全全程参与与目标值值的商定定、变更更和管理理；（4）对对各部门门考核过过程进行行监督与与检查，规规范考核核过程；（5）组组织各考考核主体体对被考考核人进进行评分分，收集集各部门门中层以以下人员员的月月度绩效效考核表表，汇汇总统

17、计计考核评评分结果果；（6）组组织处理理考核异异议；相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次3/9修改状态态（7）建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职级调调整、岗岗位调动动、培训训、奖励励惩戒等等的依据据。第九条 各部部门负责责人的职职责（1）负负责本部部门考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；（2）负负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；（3）负负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正与处处罚；（4）负负责帮助助本部门门管理人人员制定定年度、月度工工作计划划和考核核标准；（5）负

18、负责所属属员工的的绩效面面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划；（6）负负责汇总总、统计计、提交交与绩效效考核有有关的数数据，并并对考核核数据的的真实性性负责。第十条 回避避制度1企业业管理部部应当回回避本部部门的部部门考核核结果和和处理意意见，其其考核结结果和处处理建议议由总裁裁负责完完成，直直接交给给人力资资源部薪薪酬管理理。2人力力资源部部经理应应当回避避本人的的考核结结果和处处理意见见，其考考核结果果和处理理建议由由总裁负负责完成成，直接接交给人人力资源源部薪酬酬管理。3企业业管理部部、人力力资源部部其他人人员应当当回避本本人的考考核结果果和处理理意见，其其考核结结果和处处理建议议由人力

19、力资源部部经理负负责完成成，直接接交给人人力资源源部薪酬酬管理。4各部部门副经经理对直直接下级级的考核核结果直直接交给给经理，由由经理汇汇总本部部门全体体人员的的考核结结果，直直接交给给人力资资源部薪薪酬管理理。第十一条条 考考核周期期各级管理理管理人人员考核核以月度度考核和和半年度度考核相相结合。第十二条条 考考核维度度1考核核维度是是指对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面。2每一一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象采用不不同的考考核维度度、不同同的测评评指标。3绩效效：衡量量被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，从从以下三三个方面面考核：（1

20、）任任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。每个岗岗位都有有对应岗岗位职责责的任务务绩效指指标；（2）周周边绩效效：体现现对相关关部门的的服务结结果；（3）管管理绩效效：体现现管理人人员对下下属工作作管理的的结果。4态度度：指被被考核人人员对待待工作的的态度和和工作作作风。态态度考核核分为积积极性、协作性性、相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次4/9修改状态态责任心、纪律性性考核。5能力力：指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。能能力维度度

21、考核分分为素质质能力和和专业技技术能力力。第十三 考核核程序1各考考评主体体对各部部门正职职进行考考评评分分，企业业管理部部统计汇汇总后形形成考核核报告，经经各业务务模块分分管领导导审核后后进行排排序评级级。2企业业管理部部将部门门考核结结果反馈馈到相关关部门负负责人。3部门门正职及及副职对对下属进进行评分分并根据据得分确确定下属属的综合合评定等等级，上上报人力力资源部部，人力力资源部部将所有有综合评评定结果果上报各各业务模模块分管管领导审审核。4审批批后的考考评结果果反馈到到各部门门，由各各部门正正职将最最终考评评结果反反馈给相相关被考考评人，并并对工作作成绩进进行肯定定或表扬扬，对问问题与

22、不不足提出出改进方方向。5人力力资源部部将考评评结果整整理归档档，根据据个人得得分计算算各级管管理管理理人员的的月度绩绩效工资资。第三章 中层层管理管管理人员员考核流流程第十四条条 考考核对象象：公司司各中心心、司属属各职能能部门经经理、副副经理、主任、分厂厂厂长、副厂长、生产区区长、厂厂长助理理。第十五条条 考考核主体体：由部部门分管管副总经经理或总总经理对对部门进进行考核核。第十六条条 月月度考核核维度与与权重：考核维度考核人月度考核权重备注满意度评估直接上级10%满意度评价表工作业绩直接上级50%月度绩效考核表内部管理总裁办20%月度绩效考核表部门互评总裁办10%部门互评表其他总裁办10

23、%月度绩效考核表第十七条条 月月度考核核时间月度末次次月1日日100日第十八条条 考考核流程程1 总裁办在在月度初初启动考考核工作作。上月月的考核核评定和和下月工工作计划划确定一一起启动动：2直接接上级根根据公司司经营计计划和实实际工作作要求，就就本月度度主要工工作任务务、考核核标准等等相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次5/9修改状态态内容与被被考核人人面谈，并并就业绩绩指标、权重、考核标标准等内内容共同同讨论，参参照公司司关键键业绩指指标（KKPI）手手册填填写关关键业绩绩指标（KKPI）选选项

24、卡，后后提交总总裁办；总裁办办根据各各系统关关键业绩绩指标（KKPI）选选项卡设设计出各各部门月月度绩效效考核表表，确确定后双双方各持持一份，作作为本月月度的工工作指导导和考核核依据。计划执行行过程中中，被考考核人直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，若若出现重重大计划划调整，需需经被考考核部门门负责人人及其分分管领导导共同商商定，方方可在总总裁办月月中办公公会上提提出变更更相应的的部门绩绩效考核核表，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议，并并重新填填写相应应的月月度绩效效考核表表，报报总裁批批准后方方可生效效。3月末末考核：（1） 考核期期间，各各部门提提供生产产经营、财务等等

25、方面的的详细数数据资料料给总裁裁办。（2） 月度末末，直接接上级就就工作绩绩效与被被考核人人面谈，共共同总结结上月度度任务目目标完成成情况（同同时讨论论确定下下月度的的目标、计划），根根据满满意度评评价表独独立提出出考评意意见，并并传递给给总裁办办。（3） 月度末末，总裁裁办下发发部门门互评表表给相相关联部部门负责责人，由由其独立立对被考考核人提提出考评评意见，并并传递给给总裁办办。4统计计汇总考考核得分分：总裁办根根据收集集到的被被考核人人的评分分资料、对比考考核标准准，明确确被考核核部门各各项指标标实际完完成情况况，进行行统计、汇总、计算各各项指标标得分，填填写月月度绩效效考核表表。5计算

26、算个人月月度考核核得分：副经理/经理级级管理人人员各项项考核指指标综合合得分为为本人月月度绩效效考核实实得分值值。6审批批个人月月度考核核结果：考核期结结束后的的次月112日前前，总裁裁办汇总总所有考考核结果果与数据据，并按按分管副副总经理理或总经经理总总裁流程程进行审审批。7考核核结果反反馈：审批后，由由分管领领导将部部门考核核结果反反馈分管管部门负负责人，并并负责进进行解答答。如部部门负责责人对结结果提出出质疑，可可以提请请申诉。第四章 中层层以下管管理人员员考核流流程第十九条条 考考核对象象：公司司中心、司属各各职能部部门（分分厂）经经理助理理、主任任助理、科室相关说明明编制人员员审核人

27、员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次6/9修改状态态主管、科科长、生生产主管管、线长长、专员员、各类类会计、出纳、质检员员、结构构设计师师、外观观设计师师、审计计监察员员、计划划员、工工艺定额额员、配配（发）货货员、采采购计划划员、中中级以上上机电维维修工（含含）。第二十条条 考考核主体体：由部部门副经经理或经经理进行行考核。第二十一一条 考核维维度与权权重：考核维度权重考核主体备注工作业绩50%直接上级月度绩效考核表工作态度20%直接上级月度绩效考核表工作能力20%直接上级月度绩效考核表其他10%人力资源部月度绩效考核表第

28、二十二二条 月度考考核时间间月度末次次月1日日100日第二十三三条 考核流流程1启动动考核。人力资源源部在月月度初启启动考核核工作。上月度度的考核核评定和和下月度度的工作作计划确确定一起起启动。2确定定绩效目目标。直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就本本月度主主要工作作任务、考核标标准等内内容与被考核核人面谈谈，并就就业绩指指标、权权重、考考核标准准等内容容共同讨讨论，设设计出本本部门管管理人员员月度度绩效考考核表，确确定后双双方各持持一份，作作为本月月度的工工作指导导和考核核依据。计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须变更相相应的部部室管理理人员月月度绩效效考核

29、表表。被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。3月末末考核。月度结束束后，直直接上级级就工作作业绩、工作能能力、工工作态度度与被考考核人面面谈，共共同总结结上月度任务务目标完完成情况况（同时时讨论确确定下月月度的目目标、计计划），根根据月月度绩效效考核表表独立立提出考考评意见见，在本本部门管管理人员员月度度绩效考考核表中中填写。4统计计汇总考考核得分分。人力资源源部根据据收集到到的被考考核人的的评分资资料、对对比考核核标准，明明确被考考核部门门各项指指标实际际完成情情况，进进行统计计、汇总总、计算算各项指指标得分分，填写写月度度绩效考考

30、核表。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次7/9修改状态态5计算算个人月月度考核核得分。中层以下下管理管管理人员员月度综综合考核核实得分分值本本人绩效效考核评评估实得得分值60%直接接上级绩绩效考核核评估实实得分值值6审批批个人月月度综合合考核结结果。考核期结结束后的的次月112日前前，人力力资源部部汇总所所有考核核结果，并并按部门门负责人人各部部门分管管领导流流程进行行审批。7个人人月度综综合考核核结果反反馈。直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双双方就考考核结果果面谈。直接上上级要明

31、明确指出出被考核核人的成成绩与不不足，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。第五章 考核核结果的的应用第二十四四 考考核结果果等级分分布分数段101102分91100分8190分7180分70分以下等级ABCDE第二十五五条 考核分分值计算算1考核核基准分分为1000分，超超越激励励20分分，最高高得分不不超过1120分分。超越越激励分分值必须须分布在在工作业业绩这一一维度中中；2为了了维护绩绩效考核核的平衡衡性，各各中心、司属部部门被纳纳入绩效效考核范范围的中中层以下下人员，当当月考核核等级为为A的人人数不超超过本部部门纳入入考核总总人数225%；等级为为B的人人数应不不超过本本部门纳纳入

32、考核核总人数数25%；等给给为C的的人数应应不超过过本部门门纳入考考核总人人数255%；等等级为DD及以下下的人数数不得低低于本部部门纳入入考核总总人数的的25%。实得绩效效工资（本人人月度绩绩效工资资标准额额/本本人月度度绩效实实得分）/本人月月度标准出勤勤天数本人月月度实际际出勤天天数第二十六六条 考核结结果与调调薪1考核核结果将将直接影影响各级级管理管管理人员员下半年年工资序序列的变变动；考核结果ABCDE备 注工资序列升降级数10.50-1-2当职务不发生变化时，工资序列只能升到该职位的最高级2工资资序列升升（降）每每年一次次，在每每年2月月份和88月份根根据半年年度考核核结果进进行调

33、整整，半年年度考核核结果半年年度每月月考核分分6；相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次8/9修改状态态3员工工岗位调调动、职职务晋升升，工资资职级调调整可不不受公司司规定的的调薪时时间限制制；4员工工具有下下列条件件之一者者，工资资将破格格降级：（1） 职务降降聘或免免聘；（2） 因本人人过错，给给公司造造成重大大经济损损失或损损害公司司形象者者；（3） 多次或或重复违违反公司司和所在在单位规规章制度度者；（4） 因个人人能力或或身体原原因，长长期无法法胜任或或实际未未行使本本职务（或或岗位）职职权

34、者。第二十七七条 职务升升降1考核核结果将将影响各各级管理理管理人人员的职职务升降降；2进行行职务晋晋升，必必须同时时具备以以下条件件；（1） 半年度度考核结结果为AA；（2） 通过有有关部门门组织的的综合测测评；（3） 上级岗岗位有空空缺，或或公司有有上级岗岗位储备备需求；（4） 满足以以上条件件者职务务可晋升升一级。3管理理人员半半年度综综合考核核结果为为D者，即即降聘或或免聘（调调整工作作岗位或或免职）。4经审审批破格格晋升或或降职者者，不受受考核结结果限制制。第六章 考核核面谈与与绩效改改进第二十八八条 考核面面谈管理人员员考核的的核心是是结合管管理人员员的管理理目标和和工作目目标计划

35、划，目的的是对管管理人员员工作进进行监督督和指导导，在工工作思路路和绩效效改进方方面提供供帮助。因此，考考核结束束后，考考核者应应当与被被考核者者进行面面谈。第二十九九条 中层管管理管理理人员绩绩效面谈谈1分管管领导在在考核期期结束后后次月220前，依依据考核核结果，与与被考核核者就绩绩效改进进与能力力提升进进行沟通通；2总裁裁办根据据每季度度管理人人员考核核综合结结果，召召开由各各部门分分管领导导和被考考核部门门参加的的业绩质质询会，对对各部门门本季度度业绩及及管理问问题进行行研讨，指指导各部部门提出出行动改改进措施施，并报报总裁办办备案，由由总裁办办跟踪、检查、监督执执行。第三十条条 中中

36、层以下下管理管管理人员员绩效面面谈1各部部门负责责人在考考核期结结束后次次月200日前，依依据考核核结果，与与被考核核者就绩绩效改进进与能力力提升进进行沟通通；2各部部门分管管领导根根据半年年度管理理人员考考核综合合结果，召召开由分分管部门门负责人人和被考考核者参参加的业业绩质询询会，对对被考核核者半年年度工作作业绩及及管理能能力提升升进行研研讨，指指导被考考核者提出行行动改进进措施，并并报人力力资源部部备案，由由人力资资源部跟跟踪、检检查、监监督执行行。第三十一一条 绩效改改进考核面谈谈和业绩绩质询为为考核者者与被考考核者就就绩效改改进与能能力提升升所进行行的沟通通，应做做到：1以产产供销为

37、为主要导导向、以以数据为为基础、以解决决问题为为目的、对事不不对人；2让被被考核者者了解自自身工作作的优、缺点；相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次9/9修改状态态3对下下一阶段段工作的的目标和和要求意意见一致致；4讨论论制定双双方都能能接受的的书面绩绩效改进进行动方方案和培培训计划划，并有有考核主主管部门门跟踪、检查、监督执执行。第七章 考核核结果的的管理第三十二二条 考核指指标和结结果的修修正考核结束束后人力力资源部部每月还还应对受受客观环环境变化化等因素素影响较较大考核核指标和和考核结结果进行

38、行修正。第三十三三条 考核结结果反馈馈被考核者者有权了了解自己己的考核核结果，人人力资源源部应在在考核结结束后五五个工作作日内，向向被考核者通知知考核结结果。第三十四四条 考核结结果归档档考核结束束后考核核结果作作为保密密资料。第三十五五条 考核结结果申诉诉1申诉诉受理机机构被考核人人如果对对考评结结果持有有异议，可可以采取取书面形形式向总总裁办、人力资资源部申申诉。公公司总裁办办是管理理人员考考核申诉诉的最终终处理机机构。一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。2提出出申诉中层管理理管理人人员的申申诉由公公司总裁裁办直接接决定是是否受理理以及如如何处理理答复，中中层以下下管

39、理管理理人员以以书面形形式向人人力资源源部提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部门、申诉事项项、申诉诉事由。3申诉诉受理（1） 受理部部门接到到管理人人员申诉诉后，应应在3个个工作日日内做出出是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。（2） 受理的的申诉时时间，首首先由受受理部门门对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与管管理人员员直接上上级、相相关上级级进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，上上报总裁裁办处理理。（3） 申诉处处理答复复：总裁裁办应在在接到申申诉申请请书的115个工工作日内内明确答答复申诉诉人；不不能答复复的，应应

40、在200个工作作日内，对对员工申申诉内容容进行再再调查，最最迟明确确答复不不能超过过30个个工作日日。总裁裁办的答答复为最最终答复复。第八章 附则则第三十六六条 本本办法由由公司人人力资源源部负责责制订、解释及及修订，企企业管理理部、人人力资源源部共同组组织推行行，总裁裁办负责责跟踪、监督执执行；第三十七七条 本办法法自2000年年月日起开开始正式式执行。公司有有关管理理人员绩绩效考核核的文件件、制度度不再生生效。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期财务类考考核/资资金筹集集管理考考核/责责任划分分名称称财务类考考核/资资金筹集集管理考考核/责责任划分分编码码

41、版本本页次次1/1修改状态态资金筹集集管理由由财务总总监负总总体责任任，财务务部门负负责具体体责任，其其他各部部门在职职责范围围内对涉涉及财务务事项的的管理负负管理责责任。具体如下下：相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期财务类考考核/资资金筹集集管理考考核/考考核指标标名称称财务类考考核/资资金筹集集管理考考核/考考核指标标编码码版本本页次次1/1修改状态态资金筹集集管理考考核指标标是与责责任划分分相对应应的，具具体指标标如下：1财务务部考核核指标定性指标标（1）年年度固定定资产购购置计划划的审查查编报情情况。（2）年年度固定定资产购购置计划划完成情情况。（3

42、）年年度公司司资金预预算审查查编报情情况。（4）年年度公司司筹资计计划编报报情况。（5）资资金计划划完成情情况。（6）本本部门日日常资金金使用计计划编报报情况。定量指标标（1）筹筹资计划划完成率率。筹资计划划完成率率=实际际筹资额额计划划筹资额额1000%（2）筹筹资成本本控制率率。筹资成本本控制率率=实际际筹资成成本计计划筹资资成本1000%2机电电设备部部考核指指标定性指标标（1）固固定资产产购置申申请审查查情况。（2）固固定资产产购置计计划完成成情况。（3）本本部门日日常资金金使用计计划编报报情况。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期财务类考考核/资资金筹集集管理考考核/考考核方法法名称称财务类考考核/资资金筹集集管理考考核/考考核方法法编码码版本本页次次1/2修改状态态1财务务部考核核分值表表考核对象象：财务务部 考核时时间： 指标类别指 标分值实际得分备注定性指标（1）年度固定资产购置计划的审查编报情况5（2）年度固定资产购置计划完成情况10（3）年度公司资金预算审查编报情况5（4）年度公司筹资计划编报情况5（5）资金计划完成情况10（6）本部门日常资金使用计划编报情况5定量指标（1）筹资计划完成率35（2）筹资