洁净室系统集成工程公司公司治理【参考】.docx
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1、泓域/洁净室系统集成工程公司公司治理洁净室系统集成工程公司公司治理xx集团有限公司目录一、 公司基本情况2二、 项目简介4三、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析7四、 激励的方法9五、 公司治理的概念13六、 公司治理中存在的博弈问题14七、 项目风险分析17八、 项目风险对策19九、 法人治理21SWOT分析说明34(一)优势分析(S)341、自主研发优势34公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。34一、 公司基本情况(一)公司简介本公司秉承“顾客至上,
2、锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。(二)核心人员介绍1、朱xx,中国国籍
3、,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。2、姜xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。3、侯xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。4、吴xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2
4、003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、罗xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。二、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx集团有限公司(二)项目地点项目选址位于xxx(以选址意见书为准)。(三)项目进度结合该项目的实际工作情况,xx集团有限公司将项目工程的建
5、设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(四)项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。洁净室是我国的耗能大户。根据集成电路制造的超洁净工程分析指出,洁净
6、室的能耗是一般写字楼的1030倍,我国的8英寸芯片厂洁净室的单位面积能耗比美国同型工厂高15%。(五)建设投资估算1、项目总投资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9109.34万元,其中:建设投资7234.30万元,占项目总投资的79.42%;建设期利息156.53万元,占项目总投资的1.72%;流动资金1718.51万元,占项目总投资的18.87%。2、建设投资构成项目建设投资7234.30万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用6305.33万元,工程建设其他费用756.77万元,预备费172.20万元。(六)项目主要技术
7、经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入16000.00万元,综合总成本费用13865.97万元,纳税总额1131.19万元,净利润1551.17万元,财务内部收益率8.95%,财务净现值-1007.20万元,全部投资回收期7.72年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元9109.341.1建设投资万元7234.301.1.1工程费用万元6305.331.1.2其他费用万元756.771.1.3预备费万元172.201.2建设期利息万元156.531.3流动资金万元1718.512资金筹措万元9109.342.1自筹资金万元5914
8、.852.2银行贷款万元3194.493营业收入万元16000.00正常运营年份4总成本费用万元13865.975利润总额万元2068.236净利润万元1551.177所得税万元517.068增值税万元548.339税金及附加万元65.8010纳税总额万元1131.1911盈亏平衡点万元8010.00产值12回收期年7.7213内部收益率8.95%所得税后14财务净现值万元-1007.20所得税后三、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员,负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此,对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色,我们必须要有一个全面、清楚的认
9、识。1、强有力的执行者作为战略的实施者,高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去,并将战略切实执行下去的责任。为此,高级管理人员还必须具有很强的执行力,确保战略能得到有效的执行,保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统,某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此,高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力,避免战略实施给企业带来负面的影响。此外,战略的实施是一个长期而艰辛的过程,高级管理人员必须一贯地坚持战略目标,以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的,因此,在战略的实施过程中,不可避免地就要对原有的企业制度、作业流
10、程、管理方法等进行变革。此时,高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力,更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中,强大的组织惯性,更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员,他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此,高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外,还应该努力成为员工学习的好领导。此外,为了平稳地推行变革确保战略的有效实施,高级管理人员还应该经常与下属交流,变现出对下属能力的肯定和信任,鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看,很多好的战略计划其实
11、都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权,他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此,高级管理人员应该广开言论,鼓励员工进行大胆创新,积极为企业的未来献计献策。另外,从战略的实施过程来看,人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此,高级管理人员应该注意倾听员工的心声,避免实施过程中出现什么动荡。四、 激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式,比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定,如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时,通常会考虑经
12、理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是,基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来,企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下,结合企业的实际所给出的一个数额,因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬,那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得,虽然他实现了利益最大化,但对企业而言却是一种损失。而且,越是高层的管理人员,他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是,基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而,换个角度来考虑这个问题,基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感,可以保证他
13、们基本的要求,至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一,大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩,企业的效益越好,经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后,经理人就更容易把握他们业绩考核的标准,也更能驱使他们为此而努力地工作。然而,这些指标都是一些短期的会计利润指标,这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理,甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是,由于每个经理人在企业中的任职时间较短,他们为了
14、提升以后在经理人市场上的价值,很可能会尽量地扩大企业规模,努力地追逐这些短期利益,使经理人任期结束可以有其他的选择,但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此,奖金也不是万能的,还必须配合其他激励方法来一起使用,这才能尽量避免经理人行为的短期化,避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路:如果把经理人也变成企业的主人,那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益,也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来,能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题:到底经理人
15、持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢?如果太少,那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳,可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大,那经理人就很容易成为“内部控制人”,操纵公司,更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论,首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言,股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是因为,股票期权的行权时间往往是在数年以后,在行权之前,期权具有其内在价值,但是却是不可实现的。因此从这个角度而言,经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价,而不能单纯考虑现在的收益。股
16、票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面,企业管理效果,的显现存在一定的时间滞后的问题,对于一项有利于企业长远发展的战略的实施,其效果,更是需要较长的时间才能显现。从长远来看,具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此,经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面,这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束,如果他们跳槽了,就无法获得股票期权,当然就无法分享公司的利润。还有两个好处就是:经理人可以凭此合理地避税,企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是,有一个问题不得不引起我们的重视:经理人如果利用自己的权力和地位,通过企业
17、内部获得影响股票行情的信息,然后灵活地行使自己的股票期权。如此一来,这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权,但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看,其实股票期权激励制度也属于这类。因此,在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是,延迟报酬的支付时间是确定的,支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩,但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬,也会积极努力地工作,对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁
18、现象”,这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法,那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚,对经理人不道德行为(如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等)的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后,就会给经理人以压力,迫使他们尽职尽责地工作,履行自己的职责。五、 公司治理的概念公司治理又名公司管治、企业管治,是一套程序、惯例、政策、法律及机构,影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事,其他利益相
19、关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。从公司治理的产生和发展来看,公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。狭义的公司治理,是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制,即通过,一种制度安排,来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化,防止经营者与所有者利益的背离,其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理,是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益
20、关系,以保证公司决策的科学性、有效性,从而最终维护公司各方面的利益。六、 公司治理中存在的博弈问题公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过,程,最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同,为了保护自身利益不被侵害,各利益主体在权衡得失之后,都会采取一定的行为措施以保证自己的利益能实现最大化。例如,一个从事化工业的企业,其所有者为了使利润最大化,必然会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于环保的考虑,则希望能将由生产带来的污染程度减至最低,这也就出现了利益目标不一致的问题。为此,企业所有者和政府之间就会有一个相互博弈的过程,而最终解
21、决方案的确定也就是双方博弈的结果。分析企业中不同的利益主体,我们可以发现,在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系。1、股东间的利益博弈关系就我国上市公司的情况来看,绝大部分属于股权有一定集中度、有相对控股股东,并且有其他大股东存在,或股权高度集中(如一些国有企业)两种类型。在这种情况下,大股东和小股东之间的博弈关系就属于典型的“智猪博弈”。在公司治理中决策与监督是需要成本的,在成本相同的情况下,大股东得到的利益就比小股东的显然要多得多。因此,大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而小股东当然就成了搭便车的人,但是此,时也容易出现大股东侵占小股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性
22、地位,在公司治理中大股东对于企业的决策具有相当大的影响力。因此,只要利益诱惑足够大,那么这种优势就有可能转变为大股东为了一己私利而侵占小股东利益的有力工具。2、股东与高级管理层之间的博弈关系股东与高级管理层通过契约建立起了委托代理关系,即股东将企业的经营管理权委托给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样,由于契约本身的不完整性,使得契约对代理人的激励和监督还存在一定的缺陷。尤其是我国经理人市场还在形成和完善的过程中,这种契约关系对于高层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的,高层管理者们为了追求短期利益的动机相当大,而企业的长远利益往往被忽视掉。因此,
23、在股东与高层管理层之间的博弈过程中,必须要妥善地处理企业长远利益与短期利益之间的关系。3、独立董事与大股东之间的博弈关系当存在完善的监督和惩罚制度时,独立董事与大股东之间的博弈就可以达到纳什均衡。也就是说,只要大股东有侵占小股东利益的行为出现,就会立刻被发现,并处以严厉的惩罚。在这种情况下,独立董事也就真正地发挥了其独立监督的作用。然而在实际中,我国的独立董事却是缺乏效率的,一方面由于企业掌握了独立董事的任免权,因此导致独立董事不独立的问题出现;另一方面,在独立董事的激励问题上没有一个较好的解决方案,而由激励不足所导致的必然结果就是,独立董事的作用没有得到很好的发挥。七、 项目风险分析(一)政
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