企业战略管理实用案例31365.docx

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1、第一篇 企业战战略管理理经典案案例 战略管管理总论论企业战略略分析企业战略略规划企业战略略选择 企业战战略实施施目 录第一章 战略管管理总论论第一节 企业战战略涵义义第二节 企业战战略特征征第三节 企业战战略管理理过程实用案例11 索尼：为何你你的品牌牌套路开开始失效效实用案例22 麦当劳劳：有效效实施管管理控制制实用案例33 古井井酒厂：实施PPPSPP战略实用案例44 春兰兰公司：大胆决决策，周周密部署署实用案例55 福特特汽车：经营战战略控制制过程实用案例66 海尔尔：优势势企业经经营战略略第二章 企业战战略分析析第一节 企业内内部条件件分析第二节 企业外外部环境境分析实用案例11 柯达

2、：与机遇遇失之交交臂实用案例22 摩托罗罗拉：从从集权到到分权的的演绎实用案例33 福特特汽车：系统的的外部环环境分析析实用案例44 梅赛赛德斯：面向市市场，赢赢得竞争争实用案例55 长虹虹：捍卫卫民族彩彩电的价价格战第三章 企业战战略规划划第一节 企业总总体战略略第二节 单一经经营发展展战略第三节 多样化化发展战战略第四节 一体化化发展战战略实用案例11 福特汽汽车：一一个世纪纪的辉煌煌实用案例22 福特汽汽车：“优秀中中心”的全球球战略实用案例33 联想想集团：独具特特色的海海外发展展战略实用案例44 青岛岛啤酒：在困境境中崛起起实用案例55 长虹虹：跻身身“世界5000强”的梦想想第四章

3、 企业战战略选择择第一节 战略制制定框架架第二节 影响战战略选择择的因素素实用案例11 福特汽汽车：经经营战略略选择实用案例22 日本松松下：战战略转移移，走为为上计实用案例33 苹果果公司：走出经经营困境境实用案例44 “康师傅傅”：迎合合需求，占占领市场场实用案例55 通用用：组织织结构创创新与战战略选择择第五章 企业战战略实施施第一节 战略计计划体系系第二节 企业战战略与组组织结构构第三节 企业战战略与企企业文化化实用案例11 福特汽汽车：历历史使命命与战略略目标实用案例22 通用：推行分分权制度度实用案例33 德州州仪器：改善组组织机构构实用案例44 惠普普与王安安：截然然不同的的命运

4、实用案例55 耐克克公司：与阿迪迪达斯的的竞争策策略实用案例66 肯德德基：与与麦当劳劳的竞争争战略实用案例77 百事事可乐：与可口口可乐的的竞争战战略实用案例88 墨士士行长：成功执执掌澳新新银行第一章 战略管管理总论论第一节 企企业战略略涵义一、企业战战略的涵涵义由于在企业业战略理理论的发发展中，出出现了众众多的理理论流派派，从而而对于企企业战略略的概念念从不同同的方面面进行描描述。认认识下面面几种主主要的概概念描述述，有助助于加深深对企业业战略的的理解。1.安索夫夫的企业业战略理理论安索夫是美美国战略略理论中中资源配配置战略略学派的的代表人人物，他他在从从战略计计划走向向战略管管理一一书

5、中，首首次提出出了“企业战战略管理理”的概念念。安索夫指出出：企业业战略管管理是把把企业的的战略发发展问题题作为一一个多因因素和多多层次的的整体复复杂系统统来处理理。既重重视技术术经济方方面的环环境因素素，也重重视企业业自身的的内部结结构条件件以及文文化、政政治和法法律等各各方面的的变化发发展可能能产生的的各种影影响，并并且还把把战略计计划的制制定、控控制与实实施结合合成一个个统一的的动态管管理过程程。安索夫从企企业战略略计划在在实施阶阶段怎样样才能获获得成功功着手，以以环境战略组织三三者为支支柱，建建立起了了企业承承包经营营战略管管理的基基本框架架模式。表1-1 环境境的湍流流与战略略模式安

6、索夫认为为，企业业等组织织在作用用于环境境的活动动中，扩扩大产品品市场场范围等等企业家家的活动动和市场场活动，统统称为“战略活活动”。战略略活动可可分为若若干类型型和模式式，并称称之为“战略的的推动力力”，也可可称为“战略模模式”。“战略模模式”可分为为五类：稳定型型、反应应型、先先导型、探探索型、创创造型。与与环境的的湍流测测评情况况相结合合，可用用表1-1反映映各种战战略模式式应对环环境变化化的情况况。安索夫认为为，组织织的基本本要素有有：组织织的开放放性、能能力、文文化修养养、渴望望或目的的、权力力结构以以及战略略领导等等六项。2.明茨伯伯格关于于企业战战略的论论述明茨伯格教教授认为为，

7、在企企业的经经营活动动中，管管理者在在不同的的场合以以不同的的方式赋赋予企业业战略以以不同的的内涵。明明茨伯格格提出企企业战略略的五种种定义，即即计谋、计计划、定定位和观观念、模模式。(1)战略略是计谋谋明茨伯格主主要是指指通过公公布企业业的战略略或战略略意图，向向对手宣宣布本企企业的竞竞争意愿愿和决心心，以及及相应将将采取的的竞争性性行动，从从而对竞竞争对手手形成一一种威慑慑作用，阻阻止对手手正在准准备实施施的、有有可能对对本企业业产生不不利影响响。在迈迈克尔波特发发表何何为战略略一文文，引起起了企业业战略理理论界的的重视。迈克尔波波特指出出“竞争性性战略就就是要做做到与众众不同。它它意味着

8、着要仔细细地选择择一组不不同的经经营活动动来表达达一种独独特的价价值理念念。”“战略略就是创创造一个个惟一的的、有价价值的、涉涉及不同同系列经经营活动动的地位位。如果果最理想想的地位位仅有一一个，那那就根本本不需要要战略。公公司面对对一件简简单而又又紧要的的事，就就是发现现并抢先先占有战战略以赢赢得竞赛赛。战略略定位的的实质就就是选择择与竞争争对手不不同的经经营活动动。迈克克尔波特的的论述中中特别强强调战略略的定位位，强调调要做到到与众不不同，而而经过战战略上的的深思熟熟虑，确确立与众众不同的的战略定定位，往往往可以以出奇制制胜，获获得竞争争优势。(2)战略略是计划划战略是计划划强调战战略为一

9、一种实现现特定目目标而进进行的有有意识的的活动。根根据这个个定义，战战略具有有两个本本质属性性：一是是战略是是在企业业开展经经营活动动之前制制定的；二是战战略是有有意识有有目的地地开发的的。(3)战略略是一种种定位明茨伯格指指出，战战略最重重要的是是，战略略应对一一个组织织在环境境中正确确确定自自己的位位置，从从而使上上述各项项行为在在正确的的定位之之下来进进行。根据这一概概念，战战略过程程包括：要确定企企业应该该进入的的经营业业务领域域。战略需要要确定在在选定的的业务领领域内进进行竞争争或运作作的方式式。通过战略略的实施施，使组组织能处处于恰当当的位置置，保证证自身的的生存和和发展。(4)战

10、略略是一种种观念作为一种观观念，强强调的是是企业最最高层管管理人员员和董事事会成员员，必须须具备战战略的头头脑，并并通过其其战略思思维，产产生各种种适应环环境发展展或引导导环境发发展的观观念，从从而保证证企业的的活力。这这种观念念往往体体现在上上述人员员对环境境及其发发展的正正确认识识上。这这种认识识通过一一系列活活动渗透透到组织织中的全全体成员员中，形形成共享享，就会会从根本本上影响响企业的的经营活活动。(5)战略略是一种种模式明茨伯格强强调，战战略体现现为一系系列的行行为，战战略反映映了企业业长期行行为的连连贯性，由由企业长长期行为为模式所所导向，并并强化企企业的行行为模式式。实际际上，企

11、企业有两两种战略略行为：计划好好的战略略行为和和突发的的战略行行为。那么战略模模式实际际上有以以下几种种情况：设计好好的战略略，通过过战略实实施，最最终实现现了战略略目标；原来设设计的战战略，由由于种种种原因没没有能够够实现；由于环环境中出出现了原原先没有有考虑到到的情况况，采取取了种种种突发的的战略，而而且最终终得以实实现。总总之，其其将整个个战略看看做是一一种“行为流流”的运动动过程。3.加里哈梅尔尔和普拉哈哈拉德的的战略概概念及有有关的战战略理论论他们的论文文战略略意图和和竞争争核心能能力赢赢得了麦麦肯锡奖奖。按照他们的的观点，战战略的制制定应该该是由未未来倒推推到现在在，要确确保自己己

12、不被想想象力更更强的竞竞争对手手所取代代，最好好的办法法就是首首先构想想出创造造商业价价值的新新方法，首首先奔向向未来。4.迈克尔尔波特的的战略概概念及有有关理论论加里哈梅梅尔和普拉哈哈拉德在在论述战战略意图图这一概概念时指指出：战战略意图图是战略略发展框框架的核核心，“战略框框架可以以指明通通向未来来之路，而而为旅途途提供情情感和知知识能量量的却是是战略意意图。方方向感、探探索感和和使命感感，这三三者是战战略意图图的显著著特征。二、企业战战略的构构成要素素安索夫认为为，企业业战略是是由经营营范围、增增长向量量、竞争争优势和和协同作作用这四四个要素素构成的的。其所所产生的的合力，就就成为企企业

13、的“共同的的经营主主线”。1.经营范范围经营范围是是指企业业从事生生产经营营活动的的领域。其其所要解解决的主主要是两两方面的的问题：(1)企业业目前所所处的经经营领域域是否有有充足的的机会，保保证企业业的生存存和发展展，因而而对是否否仍应处处在这一一经营领领域作出出决策。(2)企业业应进入入何种经经营领域域，以获获得充分分发展的的空间。在确定企业业的经营营范围时时，对企企业的产产品和市市场范围围应该按按分行业业来描述述，因分分行业则则是大行行业中具具有共同同特征的的产品、市市场、技技术和使使命的集集合，能能够较明明确地为为企业确确定经营营范围提提供分析析的基础础。2.增长向向量增长向量又又可称

14、为为成长方方向，规规定了企企业在产产品和市市场的结结合方面面的移动动方向。表1-2是是企业增增长向量量矩阵。(1)市场场渗透战战略市场渗透战战略是由由企业现现有产品品和现有有市场组组合而产产生的战战略，其其要点在在于扩大大现有产产品的销销售量。通通过扩大大产品使使用者的的数量、扩扩大产品品使用者者的使用用频率、改改进现有有产品的的特性以以吸引新新用户几几种方法法达到上上述目的的。这种种战略表表面上看看风险最最小，但但如果市市场发展展对企业业产生一一些不利利因素时时，可以以成为风风险最大大的一种种战略。这这些因素素有：该该企业在在市场上上只有微微弱优势势，出现现了多个个强有力力的竞争争对手；管理

15、者者把精力力集中在在现有事事务的处处理上，可可能错过过了更好好的投资资机会；顾客需需求的改改变导致致现有目目标市场场需求的的缩减；某项重重大技术术突破使使原有产产品的销销路化为为乌有。(2)市场场开发战战略市场开发战战略由现现有产品品开辟新新市场组组合而成成。它至至少包括括两个方方面：扩大市场场半径，即即企业在在巩固原原有市场场基础上上千方百百计使产产品从某某一地区区走向全全国，由由城市深深入农村村，甚至至打入国国际市场场等。在原有市市场上挖挖掘潜在在的需求求，主要要是根据据消费者者的需要要，对产产品结构构、性能能等方面面的因素素进行改改进或提提高。这这种战略略比市场场渗透战战略的风风险大。由

16、于这种战战略不能能降低因因客户减减少或技技术上落落后而导导致的风风险性，因因此，只只能作为为一种短短期战略略。(3)产品品开发战战略产品开发战战略是在在原有市市场上，改改进产品品、增加加品种、以以新产品品取代老老产品。实施这一战战略时，当当企业推推出的新新产品不不适合原原有市场场顾客的的需要时时，会产产生较大大的风险险。因此此，当企企业决定定采取这这一战略略之前，一一定要对对顾客是是否会接接受新产产品进行行市场调调查，作作出较准准确的判判断。(4)多样样化战略略多样化战略略是用新新开发出出的产品品去占领领新开拓拓的市场场。采用用这种战战略应考考虑：现有的资资源及市市场情况况，要深深入研究究应采

17、用用哪种类类型的多多样化战战略，企企业领导导要高瞻瞻远瞩，坚坚决抵制制某些经经营领域域的短期期利益诱诱惑。要处理好好多样化化经营与与专业化化生产的的关系。3.竞争优优势企业在市场场竞争中中与竞争争对手发发生激烈烈的对抗抗，而决决定输赢赢的关键键就在于于何者拥拥有强大大的竞争争优势。战略学家迈迈克尔波特的的三种基基本竞争争战略即即成本领领先、别别具一格格和集中中一点提提出了企企业竞争争优势的的基本框框架。4.协同作作用协同作用是是指企业业在战略略的制定定和实施施的过程程中，必必须努力力寻求各各种类型型的共同同努力。一一般来讲讲，企业业战略的的协同作作用可分分为四类类：(1)投资资协同作作用投资协

18、同作作用产生生于企业业内各经经营单位位联合利利用企业业的设备备、共同同的原材材料储备备、共同同研究开开发的新新产品、以以及分享享企业专专用的工工具和专专有技术术。(2)作业业协同作作用作业协同作作用产生生于充分分地利用用已有的的人员和和设备，共共享由经经验曲线线造成的的优势等等。(3)销售售协同作作用销售协同作作用产生生于企业业的产品品使用共共同的销销售渠道道、销售售机构和和推销手手段。(4)管理理的协同同作用管理的协同同作用是是贯串于于上面三三种协同同作用之之中的、涉涉及企业业素质和和能力的的核心协协同作用用。65第二节 企业战战略特征征一、长期性性企业战略应应从企业业的长期期生存和和发展为

19、为出发点点，研究究众多战战略问题题。企业战略的的长期性性特征，要要求企业业把战略略的制定定和实施施的定位位放在未未来。二、全局性性企业战略的的突出特特征是对对全局的的把握。以以战略的的全局性性为出发发点，企企业战略略必须根根据企业业总体发发展的需需要而制制定，其其所追求求的是企企业的整整体效果果，因而而是一种种总体决决策。局局部决策策和行动动是企业业总体决决策的有有机组成成部分，企企业应谋谋求短期期效率和和长期效效能的结结合。三、竞争性性企业在激烈烈的市场场竞争中中，必须须参与两两极对抗抗或多极极对抗，企企业战略略的竞争争性就是是非常显显著的特特征。如如果在双双方已经经制定了了某种战战略，尚尚

20、未开始始正式进进入竞争争的局面面时，也也许竞争争的胜败败可能在在那时已已经决定定了。企企业经营营者必须须时刻关关注战略略的竞争争性特征征，以防防在对手手采用意意料之外外的奇招招或怪招招时措手手不及。四、创新性性企业战略区区别于以以往多年年度计划划或长期期计划的的一个重重要方面面就是创创新性。企企业为了了生存和和发展，就就必须不不断地强强调开辟辟新的经经营领域域，做新新的事业业。只有“创造造性的毁毁灭”贯串于于企业战战略管理理的全过过程，企企业才能能在激烈烈的市场场竞争中中不断地地重塑自自己的未未来。五、风险性性企业战略管管理必然然充满着着风险性性。企业业战略的的制定是是建立一一种能够够对风险险

21、的程度度作出某某种判断断，并对对风险的的后果作作出评价价，然后后作出是是否参与与冒险的的决策。六、应变性性企业战略是是对未来来环境作作出的一一种应对对。首先，在战战略中设设计多种种应变对对策。其次，企业业可能影影响未来来的环境境，甚至至以自身身的创新新在某种种程度上上引领环环境的变变化。这这也需要要在战略略制定和和实施过过程中认认真予以以考虑。第三节 企业战战略管理理过程一、企业战战略管理理的涵义义企业战略管管理是企企业对于于全局性性的发展展方向作作出决策策，并通通过组织织、领导导和控制制等职能能，保证证发展方方向得到到有力贯贯彻的一一系列管管理工作作。1.由企业业高层领领导人负负责，各各级管

22、理理人员参参与，以以正确的的战略思思想为指指导。2.通过企企业外部部环境分分析，寻寻求环境境中存在在的机会会和可能能发生的的威胁；通过企企业内部部条件分分析，用用优势和和劣势评评价企业业现有的的和未来来能够具具备的能能力。3.选择和和确定企企业的长长远发展展方向、战战略目标标和企业业各个层层次的战战略；制制定和选选择实现现目标的的战略计计划和行行动方案案，并加加以实施施。4.在战略略实施过过程中，要要认真地地分析、评评价企业业战略的的实施情情况，进进行有效效地控制制；当企企业的环环境和企企业内部部条件发发生变化化，或者者发现原原先制定定的战略略存在不不足之处处时，企企业应及及时研究究和进行行战

23、略变变革与战战略转移移。战略问题研研究判定定企业中中战略问问题需要要有一定定的标准准，其主主要内容容是：问问题的重重要性；问题与与战略相相关的程程度；能能否对问问题采取取行动；问题的的紧迫性性。企业业高层管管理人员员按照这这四条标标准，确确定企业业的战略略问题，并并对其进进行管理理。战略略问题管管理过程程一般分分为六个个阶段：第一阶段判判定问题题：企业业可以从从相互依依存和影影响的环环境因素素与企业业各职能能领域之之间的变变化上找找出问题题，并判判定其对对整个企企业的影影响。第二阶段评评估问题题的重要要性：企企业应将将战略问问题整理理分类，按按重要程程度加以以排序。最最重要的的战略应应由企业业

24、总部作作详尽分分析；一一般重要要的战略略可放在在经营单单位或事事业部作作详细分分析；而而一般性性的问题题只需加加以注视视即可。第三阶段分分析问题题，其方方法主要要有：(1)战略略问题寿寿命周期期分析。管管理人员员从过去去、现在在和将来来等方面面，分析析问题的的发展趋趋势。这这种方法法适用于于企业全全面综合合地描述述比较大大的问题题。(2)战略略问题分分解。管管理人员员将战略略问题逐逐层分解解，以便便更有针针对性地地收集有有助于作作出判断断的数据据，研究究各个层层次的问问题以及及其对企企业战略略的影响响，以便便更为系系统和翔翔实地掌掌握企业业的战略略问题。(3)假设设分析。管管理人员员从相关关利

25、益群群体角度度，对战战略问题题提出正正反两方方面的假假设，然然后再评评定这些些假设的的重要程程度和可可靠程度度，以便便将注意意力集中中在最重重要并且且可靠的的假设上上，供管管理人员员制定战战略时参参考。第四阶段提提出与战战略问题题相关的的战略：如果这这些问题题所牵涉涉的面较较广，则则应考虑虑制定总总体战略略；如果果问题只只涉及职职能部门门，则可可制定相相应的职职能部门门的战略略。第五阶段战战略实施施。第六阶段衡衡量与反反馈。二、企业战战略管理理过程企业战略管管理过程程包括战战略制定定、实施施和评价价企业战战略的全全过程。企企业战略略管理致致力于对对于市场场营销、研研究与开开发、生生产制造造、财

26、务务会计及及计算机机信息系系统的综综合管理理，以实实现企业业的战略略目标。企企业战略略管理由由三个阶阶段构成成，即战战略制定定、战略略实施、战战略评价价和控制制。三、企业战战略管理理各阶段段的内容容1.企业战战略管理理各阶段段的主要要内容为为：确定定企业任任务，分分析企业业环境中中的机会会和威胁胁，分析析企业内内部条件件中的优优势和弱弱势，建建立企业业战略目目标，制制定供选选择的战战略方案案，以及及进行战战略决策策。2.战略实实施要求求企业建建立年度度目标、制制定政策策、配置置资源，以以便使企企业制定定的战略略能够得得到落实实，实现现预定的的战略目目标。战战略实施施需要有有一整套套保障手手段，

27、包包括培育育支持战战略实施施的企业业文化，建建立有效效的组织织机构，制制定预算算，建立立和使用用信息系系统，以以及建立立激励员员工的报报酬体系系。3.战略评评价与控控制，是是战略管管理的最最后阶段段。战略略评价包包括考察察企业战战略的内内在基础础；将预预期结果果与实际际结果进进行比较较；采取取纠正措措施以保保证行动动与计划划的一致致。在战战略评价价的基础础上，进进行有效效地战略略控制。首首先分析析战略是是否按照照原计划划在进行行；然后后需要分分析原定定的战略略是否取取得了预预期效果果。四、企业战战略管理理的层次次1.企业总总体战略略企业总体战战略需要要根据企企业的目目标，选选择企业业可以竞竞争

28、的经经营领域域，合理理配置企企业经营营所必需需的资源源，使各各项经营营业务相相互支持持、相互互协调，是是企业战战略中最最高层次次的战略略。其着着重考虑虑改进效效能的问问题。2.经营单单位战略略经营单位战战略是在在战略经经营单位位、事业业部或子子公司层层次上的的战略。其其主要针针对不断断变化的的外部环环境，在在各自的的经营领领域里有有效地进进行竞争争。为了了保证企企业的整整体竞争争优势，各各经营单单位要有有效地控控制资源源的分配配和使用用。同时时，经营营单位战战略还要要协调各各职能层层的战略略，使之之成为一一个统一一的整体体。此战战略着重重考虑改改进效能能的问题题。3.职能部部门战略略职能部门战

29、战略，是是企业内内主要职职能部门门的短期期战略计计划，使使职能部部门的管管理人员员可以更更加清楚楚地认识识到本职职能部门门在实施施企业总总体战略略中的责责任和要要求，有有效地运运用研究究开发、营营销、生生产、财财务、人人力资源源等方面面的经营营职能，以以保证实实现企业业目标。着着重考虑虑改进效效率的问问题。实用案例11索尼：为何何你的品品牌套路路开始失失效没有任何一一家公司司有权利利永远生生存下去去，而不不需要通通过不懈懈的奋斗斗来争取取。这一一原则同同样适应应于索尼尼，现在在看来完完全想依依靠一块块光鲜亮亮丽品牌牌而维持持自己的的生意是是不现实实的，也也是不可可能的，搞搞不好亮亮丽的品品牌也

30、会会失去光光泽。索尼这个最最有战略略号召力力的公司司在众多多的领域域开始遭遭遇失败败。在等等离子彩彩电市场场，先锋锋、日立立的技术术已经逐逐渐超越越了索尼尼，先锋锋和索尼尼在日本本国内的的销售比比达到了了41。在液液晶彩电电领域，韩韩国三星星已经在在索尼的的传统领领地北美美地区将将索尼封封住，索索尼开始始节节败败退。在手机领域域诺基亚亚、摩托托罗拉共共同把持持了市场场；在中中国，三三星一直直占据高高端市场场，在全全球，更更是挤进进了全球球手机五五强之列列；而索索尼的手手机则处处于萎靡靡窒息状状态。在在中国，三三星手机机和液晶晶显示器器等电子子类产品品的市场场占有率率逐年攀攀升，索索尼爱立立信手

31、机机一直在在亏损。今年春季（13月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被被理论界界认为是是独特的的战略赢赢得了独独特的胜胜利，尤尤其是在在日本的的公司大大多匍匐匐在效率率面的竞竞争而不不能突围围的时候候，索尼尼的经验验更加难难能可贵贵。它的的胜利在在于它有有独特的的战略：针对不不同顾客客生产不不同的电电子产品品然后高

32、高价销售售，并用用独特的的方法进进行市场场营销，强强调产品品技术的的原创性性。经营效率竞竞争要求求把相同同或者相相似的活活动做得得比竞争争对手更更好，而而战略竞竞争的本本质是以以区别于于竞争对对手的方方法展开开商业竞竞争活动动。如果果生产所所有品种种的产品品满足所所有市场场的需求求，占有有所有顾顾客的最最好的方方法是相相同的，那那么经营营效率决决定公司司的业绩绩效率，然然而对经经营活动动进行取取舍可以以使公司司能够在在它选定定的位置置上取得得独特的的成本于于顾客价价值。索尼50年年来的胜胜利其实实就是这这种战略略的胜利利，但是是，在550年后后索尼各各条战线线遇到了了麻烦。是是战略理理论出现现

33、了问题题，还是是索尼出出现了问问题？实实际上是是索尼对对待战略略的方式式上出现现了问题题。战略从来都都不是静静态的，因因为市场场是变化化的。一一种战略略不可能能保持一一个静态态企业的的持续胜胜利吗？这个公公司必须须进行持持续的、新新的定位位，以保保持自己己永久的的战略差差异性，这这才是企企业获得得胜利的的根本。索尼的战略略已经遇遇到了挑挑战，它它的战略略已经开开始模糊糊，这是是因为在在很多领领域内它它与其他他很多公公司已经经没有什什么两样样，并且且有很多多公司已已经超过过索尼，索索尼是进进行重新新战略定定位的时时候了。索索尼在几几十年前前率先从从日本大大公司杂杂货铺式式的经营营模式中中突围，获

34、获得了几几十年的的胜利，面面对新的的竞争必必须进行行新的产产业取舍舍和原有有产业的的突破，也也就是说说必须进进行新的的战略定定位，任任何的修修修补补补都没有有用。因因为从现现在看，索索尼实际际上在众众多对手手的围攻攻下掉进进了效率率面竞争争的陷阱阱，在这这样的环环境中索索尼是没没有任何何优势的的，因为为它的成成本是最最大障碍碍。索尼的战略略优势的的衰退给给信息时时代的全全球竞争争提供了了五点启启示。第一是市场场已经转转变为“不间歇歇化的市市场”。市场场创新主主体增多多，具有有技术优优势的企企业都不不可能垄垄断技术术，消费费者接受受新产品品的速度度加快。这这个新的的市场是是一个速速度的市市场也是

35、是一个创创新的市市场，这这样的市市场不可可能给一一个企业业更多的的时间让让你一劳劳永逸，没没有，根根本就没没有了，进进入这样样一个新新的市场场就等于于开始没没有终点点的速度度与创新新的比赛赛。第二是永远远的有活活力的新新产品。成成功的企企业首先先是产品品的成功功，失败败的企业业也就是是产品的的失败，索索尼的衰衰落的实实质就是是其产品品竞争力力的衰落落。优秀秀的品牌牌保证不不了没有有竞争力力的产品品的胜利利，有竞竞争力的的产品却却能保证证品牌的的长盛不不衰，一一个企业业要长盛盛不衰必必须保证证自己的的产品永永远有竞竞争力，永永远不要要期待自自己的著著名品牌牌会保佑佑自己的的产品什什么，品品牌对产

36、产品的信信用担保保期限是是零秒。因因此，我我们千万万不要认认为我们们创造了了一个好好品牌，然然后可以以在产品品创新上上休息一一下，这这已经是是历史的的陈旧的的观念了了。第三是永远远的低成成本。设设定好的的战略，找找到差异异化的市市场空间间，并不不意味着着就找到到了高成成本的理理由。即即使你有有独特的的东西，品品牌的溢溢价幅度度正在变变小，即即使你独独特，更更独特与与成本更更低的产产品已经经在一边边等着你你了。新新的市场场要求更更大的创创新与更更低的成成本，即即使是研研发的成成本难以以缩减。但但是，索索尼以往往的高成成本高价价格的模模式肯定定已经落落后了。第四是最快快的速度度。光有有创新和和低成

37、本本是不够够的，必必须具有有超前的的速度。速速度已经经成为像像技术、成成本等物物质要素素一样或或者说是是更为重重要的要要素。在在这样的的时代，产产品、成成本有竞竞争力，但但没有速速度所有有的活动动也都是是白搭。优优秀的企企业不是是在市场场上与竞竞争对手手搞肉搏搏战，而而是在你你还没有有反应的的时候，我我已经行行动，在在你行动动的时候候我已经经收获了了，速度度保证了了自己永永远不跟跟竞争对对手呆在在一起。索索尼到现现在为止止仍然具具有超常常的创新新能力，但但是，这这种能力力并没有有保证自自己在很很多产品品上胜利利，缺少少的东西西就是速速度。第五品牌营营销是持持续的沟沟通流，而而不是想想起来就就有

38、忘记记了就没没有的散散打战役役。品牌牌的优势势永远是是在现在在，现在在有优势势并不等等于今后后就有优优势。索索尼就犯犯了这样样的毛病病，创造造出一个个好的品品牌，然然后停下下来期待待这块金金子招牌牌照耀未未来，现现在看是是极大的的错误。案例测评根据上述案案例，请请回答以以下问题题：1.索尼品品牌套路路失败的的原因( )A.忽视了了战略的的全局性性B.忽视了了战略的的创新性性C.忽视了了战略的的应变性性D.忽视了了战略的的长期性性2.索尼品品牌采用用的独特特战略是是( )A.重点集集中战略略B.市场开开发战略略C.维持战战略D.差异化化战略3.索尼公公司摆脱脱目前困困境的重重点在于于( )A.进

39、行新新的战略略定位B.加强质质量管理理C.降低成成本D.提高生生产效率率4.从此案案例可以以看出索索尼应采采取的具具体措施施有( )A.不断创创新的战战略B.永远有有活力的的新产品品C.永远低低的成本本D.最快的的反应速速度实用案例22麦当劳：有有效实施施管理控控制1955年年，克洛洛克在美美国开办办了第一一家麦当当劳快餐餐店，然然后迅速速发展，在在每个州州都建立立了连锁锁店，并并于19967年年在加拿拿大开办办了首家家国外分分店。至至19883年麦麦当劳在在美国国国内的分分店已超超过60000多多家，并并将业务务拓展到到了全世世界400多家，在在全球范范围内广广受欢迎迎。麦当当劳可以以说形成

40、成了自己己的快餐餐文化，每每天都有有18000多万万人光顾顾麦当劳劳。其实，麦当当劳菜单单上的品品种并不不多，都都是一些些美国人人常吃的的“汉堡包包”、“炸薯片片”之类的的食品，并并无什么么特别之之处，而而且几十十年一贯贯制，在在品种上上几乎没没有什么么改变和和创新。那那么，是是什么吸吸引人们们趋之若若鹜，百百食不厌厌呢?说起来来很简单单，人们们爱吃快快餐，图图的就是是其快捷捷方便、价价格低廉廉、新鲜鲜可口、清清洁卫生生的特点点，而麦麦当劳公公司正是是以几十十年一贯贯的优质质服务，赢赢得了大大众的喜喜爱。在快餐业中中，保证证产品质质量和服服务水平平是成功功的关键键。道理理虽然简简单，但但其管理

41、理和控制制的难度度是很大大的，尤尤其是像像麦当劳劳这样的的大型连连锁店，在在世界各各地拥有有上万家家分店，要要保证始始终如一一的优质质产品和和服务，其其管理和和控制的的难度可可想而知知。因此此，麦当当劳在采采取连锁锁经营这这种方式式实现规规模扩张张的同时时，非常常注重对对各连锁锁店的管管理和控控制工作作，制定定了一整整套周密密、完善善的管理理办法，强强调从原原料的生生产到加加工、烹烹制程序序及售卖卖乃至厨厨房布置置一条龙龙的标准准化严格格管理。使使麦当劳劳的顾客客，无论论在世界界各地的的哪一家家分店，享享受的产产品和服服务都是是没有差差别的。麦当劳公司司通过授授予特许许权的方方式来开开辟连锁锁

42、店，目目的是采采用这种种激励机机制，使使分店经经理人员员成为麦麦当劳的的合伙人人，分享享其经营营利润，从从而把工工作干得得更为出出色。这这种制度度在无形形中对其其扩展的的业务产产生了约约束和控控制的作作用。另一方面，麦麦当劳公公司在出出售其经经营特许许权时非非常慎重重。总是是通过充充分的调调查和了了解，选选择恰当当的人选选，对已已获得特特许权的的经理人人员，一一旦发现现不合要要求，就就当机立立断，撤撤销授权权。法国国的一家家麦当劳劳分店，就就因为在在快速服服务和卫卫生方面面不合标标准，尽尽管盈利利丰厚，还还是被撤撤销了经经营权。麦麦当劳公公司认为为，如果果不采取取这样严严格的控控制，一一家分店

43、店产生的的不良影影响会影影响其他他分店的的生意，从从而损害害整个公公司的声声誉。麦当劳公司司花费大大量的时时间和精精力，对对快餐店店的日常常工作，如如制作汉汉堡包、炸炸薯条、清清理餐桌桌等进行行了细致致的工作作分析和和研究，找找出了各各项工作作的最佳佳操作方方式，编编制成详详尽的程程序规则则和质量量控制标标准，要要求世界界各地的的麦当劳劳经营者者和员工工都严格格按照这这些规程程，进行行标准化化、规范范化的作作业。为为确保这这些规章章制度都都能得以以准确地地理解和和执行，公公司还开开办专门门的培训训中心汉堡堡包大学学，所有有的经营营者都要要在这里里接受为为期一个个月的培培训，然然后再对对所有工工

44、作人员员开展培培训工作作。为保证每项项规章制制度都能能严格地地贯彻执执行，麦麦当劳公公司总部部的管理理人员经经常对世世界各地地的分店店进行巡巡回检查查、监督督和控制制，一旦旦发现问问题，立立即解决决；另外外麦当劳劳公司还还要求各各分店及及时向总总部上报报有关成成本、利利润方面面的信息息，以便便及时掌掌握各分分店的经经营状况况和出现现的问题题，并长长期对各各分店的的经营业业绩进行行考评。麦当劳还非非常注重重营造独独特的企企业文化化，他们们提出了了“质量超超群、服服务优良良、清洁洁卫生、货货真价实实”的口号号，并使使这个口口号所体体现的价价值深入入人心，使使这个被被全体员员工认同同和遵守守的价值值

45、观成为为公司独独特的管管理控制制手段。这这种组织织文化的的建设活活动不仅仅在各分分店上上上下下的的员工中中进行，而而且还因因其文化化价值观观符合广广大顾客客的最大大利益这这一特点点，被顾顾客所接接受和津津津乐道道，从而而成为麦麦当劳公公司上下下、内外外共享的的文化价价值观，使使公司的的利益和和消费者者的利益益达成了了一致，从从而成为为公司管管理控制制工作中中减少摩摩擦和阻阻力的润润滑剂。案例测评根据上述案案例，请请回答以以下问题题：1.麦当劳劳采取的的“与经营营人分享享利润的的机制以以及经营营人的选选拔”措施，属属于哪一一类控制制方法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控控制D.群体控控

46、制和过过程控制制2.麦当劳劳采取的的“程序、规规则、标标准及员员工的培培训”措施，属属于哪一一类控制制方法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控控制D.群体控控制和过过程控制制3.麦当劳劳采取的的“巡视、检检查、监监督”措施，属属于哪一一类控制制方法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控控制D.群体控控制和过过程控制制4.麦当劳劳采取的的“对业绩绩进行考考评”措施，属属于哪一一类控制制方法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控控制D.群体控控制和过过程控制制5.麦当劳劳采取的的“共享文文化价值值观”措施，属属于哪一一类控制制方法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控控制

47、D.群体控控制和过过程控制制6.管理控控制工作作应着重重于对关关键点的的控制，你你认为麦麦当劳公公司控制制的关键键因素在在于( )A.产品的的质量B.及时迅迅速的服服务C.清洁和和卫生D.全都是是7.在下列列五种管管理措施施中，你你认为最最经济、效效果最显显著的是是( )A.与经营营人分享享利润的的机制以以及经营营人的选选拔B.程序、规规则、标标准及员员工的培培训C.巡视、检检查、监监督D.对业绩绩进行考考评E.共享文文化价值值观实用案例33古井酒厂：实施PPPSPP战略PPSP战战略是古古井酒厂厂根据我我国白酒酒市场发发展态势势和本企企业的实实际情况况提出的的一种长长期战略略，其主主要由产产品(pprodductt)、生生产(pprodductt