CRM公司竞争战略_范文.docx
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1、泓域/CRM公司竞争战略CRM公司竞争战略目录一、 经济风险2二、 政治风险3三、 超额利润资源基础模型4四、 超额利润的产业组织模型6五、 实施国际化战略的动机9六、 国际化战略的三个主要收益11七、 可持续竞争优势的构筑16八、 竞争优势的来源23九、 竞争优势26十、 企业价值的创造29十一、 差异化战略30十二、 战略钟42十三、 项目基本情况45十四、 产业环境分析48十五、 行业的发展状况与发展趋势48十六、 必要性分析56十七、 法人治理结构56十八、 项目风险分析68十九、 项目风险对策70SWOT分析说明72(一)优势分析(S)721、公司具有技术研发优势,创新能力突出72公
2、司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。72一、 经济风险经济风险是指国家和地区的经济中存在给公司成功实施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。正如上述俄罗斯的案例中所描述的,政治风险和经济风险是相互依存的。如果公司无法有效地保护自己的知识产权,它就不太可能对国外市场进行重大的直接投资。因此,国家只有创建、维护和加强对知识产权的有力保护,才能更好地吸引外国直接投资。另一个经济风险是外国公司收购掌握关键自然资源的公司,或者是一些在知识产权方面具有战略意义的公司,
3、从而造成的能感知到的安全风险。例如,许多中国公司一直在购买澳大利亚和拉丁美洲的自然资源公司以及美国的制造业资产,这使得那些关键资源公司所在国的政府,越来越担心它们的战略性资产会被中国国有公司掌控。恐怖主义也是需要考虑的一个风险。与印度尼西亚相比,中国和印度的安全风险较低,因而很多公司更愿意对这两个国家进行投资,而不是印度尼西亚。如前所述,国际化战略的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动,尤其是对于那些需要进行多种货币交易的地域多元化公司。对美国公司而言,美元对其他货币的汇率决定了它们的国际化资产和收入的价值。比如,如果美元升值,美国跨国公司在其他国家的资产和收入的价值就会降低。另外,由于不同
4、货币的币值会影响在不同国家生产的产品的价格,因而也会对公司在全球市场上的竞争力造成极大的影响。由于产品的价格不同,美元的升值会影响美国公司向国际市场的出口,因此,政府对该国经济和金融资本的监管和控制,不仅会影响本地经济活动,还会影响外国公司在本地的投资。当然,从20世纪90年代初开始的东欧国家在政治和政策上的重大改革,也极大地促进了当地的外国直接投资。二、 政治风险政治风险是指由东道国、本国的政治势力和政治事件,或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性。如果公司在实施国际化战略时遇到大量的问题,包括政府法规修改带来的不确定性、可能存在众多冲突的法律机构或腐败以及私有资产国有化的潜在可
5、能性等,那么,公司就有可能面临运营的瓦解。在其他国家进行投资的公司会比较关注这些国家的政府的稳定性,以及动荡和不稳定可能对其投资或资产造成的影响。为了减少这些顾虑,公司应该对这些国家和地区的政治风险进行分析。通过分析,公司可以评估导致国外投资和运营非商业性瓦解的来源和影响因素。 俄罗斯在实行转型之后的数年间,经历了一段制度高度不稳定的时期,分权化的政治控制以及政策的不断变化造成了许多混乱,尤其是商业界。为了重新获得更多的中央控制权、减少混乱,俄罗斯的领导人采取了一系列措施,包括起诉大型私有企业的执行官,获取公司资产的国家控制权,否决外资对本国公司的收购等。政府制度的不稳定,以及随后中央政府采取
6、的这些措施,使一些公司延迟或取消了在俄罗斯的大量外国直接投资。尽管俄罗斯的领导人试图保证潜在投资者的产权和掀起行动,但法律的不完善以及普遍存在的政府腐败问题,仍使这些公司对俄罗斯的投资心存顾虑。三、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势,事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的
7、资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征。这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用,能力变得更
8、强,也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础,只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移,许多资源都可以模仿或可以替代,因此,单纯依靠资源
9、很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力,单个资源经常互相整合在一起,而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此,公司为了形成愿景和使命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件。四、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者
10、做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础,I/O模型有四个基本假设。(1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的
11、行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或
12、者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而,由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企业来减少竞争者,提高行业进入壁垒。因此,合资企业可以,增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的
13、可能性;反之,则更容易导致失败。因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力。五、 实施国际化战略的动机雷蒙德弗农在阐述国际化战略的典型原理时指出,一般来说,公司都是先在本国市场上进行产品创新,诸如德国、法国、日本、瑞典、加拿大和美国等发达经济体的公司更是如此。然后,创新产品的需求才会扩展到其他国家,于是公司开始把本国生产的产品出口到其他国家,以满足这些国家的需求。随着国外市场需求的逐步增加,这些公司开始决定在国外运营。因此,弗农认为,这些以国际化战略的形式采取的行动有助于公司延长产品的生命周期。公司实施国际化战略的另一个原因是获取需要的稀缺性资源
14、。在某些行业中,关键原材料的供应,尤其是矿物和能源,直接关系到公司的产品生产。当然,能源和矿业公司为了获取原料也会在全球范围内开展经营,然后再将获得的资源卖给生产商。力拓矿业集团是全球矿业公司的领导者,作为一个国际化公司,虽然力拓的大部分资产都集中在澳大利亚和北美洲,但是它在欧洲、南美洲、亚洲和非洲地区也有自己的业务。力拓通过各种手段来获取原料,包括收购露天和地下矿藏、钢厂、炼油厂和冶炼厂等。而在其他一些行业,人力成本在公司总成本中占据相当大的比例,因此,这些行业的公司会将一部分业务转移到劳动力成本比较低的国家,如服装和电子制造业。与日俱增的全球化整合运营的压力也是实施国际化战略的另一个原因。
15、随着国家工业化进程的发展,一些产品和商品的需求也变得更加相似。这种对国际品牌产品的无差异需求,可能是由发达国家相似的生活方式造成的。全球沟通的不断增加也提高了不同国家的人对不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41个国家共计拥有超过12.7万名员工,是一个名副其实的国际化零售品牌,销售各式各样的家具和相关产品。通过全球一体化运营(包括营销和广告),宜家以组件的形式销售家具,这些家具组件被购买者包装在平板包装箱内运送给顾客,由顾客自行组装。这种商业模式为运输和装卸提供了便利,从而进一步促进了全球化品牌的发展。宜家还凭借其创意和有效地全球化广告,荣获了2011年戛纳广告节的年度广告大奖,
16、这一荣誉再次证明了宜家全球一体化经营的成效。在越来越多的行业中,技术成为驱动公司全球化的主要因素,因为要使规模经济达到能降低成本的程度,经常需要比仅满足国内市场需求大得多的投资规模。另外,在新兴市场上,技术的采用速度不断加快,如互联网和移动应用,从而将交易、资本、文化和劳动力更好地融合在一起。从这个角度讲,技术是将全世界的不同市场和运营活动连接在一起的基础。国际化战略可以使公司充分利用技术条件,将其经营整合得天衣无缝。中国和印度这种新兴市场上潜在的巨大需求也强有力地推动了公司国际化战略的实施,总部位于法国的家乐福集团就是一个很好的例子。家乐福是全球第二大(仅次于沃尔玛)和欧洲最大的零售商,主要
17、运营着四种模式的商店一一大型超市、超级市场、折扣店和便利店。最近,家乐福收购了三家中国大陆零售商的少量股权,以此来提高它在这一地,区的知名度,因为该公司意识到,这个市场对它今后的发展至关重要,印度以及其他新兴经济体在文化、政治和经济系统的认知等方面,与西方国家存在明显的区别,但它们却拥有巨大的潜在市场,并且政府部门对外国直接投资的支持力度也在不断加大。然而,这些方方面面的差异仍然给国际化战略带来了巨大的挑战,尤其是公司,在寻求满足新兴市场的需求时,必须学会如何管理一系列的政治和经济风险。六、 国际化战略的三个主要收益有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收益,这些收益将促进公司获
18、得战略竞争力。1、扩大市场规模公司可以通过国际化战略的实施,在本国以外的市场上建立强有力的市场地位,扩大潜在市场规模,有时这种规模是相对可观的。如上所述,获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要原因。最近,日本大型制药公司Takeda以137亿美元收购了瑞士制药公司Nycomed,该收购使Takeda成为欧洲市场上的主要竞争者。更重要的是,该收购还扩大了Takeda在新兴市场上的分销能力,而就在此时,世界各地的其他制药公司正忙着与专利到期对收入造成影响进行殊死搏斗。实际上,该收购还可以使Takeda在中国Takeda在中国的销售量增加4倍。与星巴克一样,家乐福和Takeda都是依靠国际化
19、战略来扩大它们在中国市场规模。像星巴克、家乐福、Takeda这样的公司都清楚地知道,有效地处理好文化价值观和传统习俗对顾客的品位与偏好产生的影响,是极具挑战性的工作。然而,这些公司还是欣然接受了这一挑战,因为这样做对提高公司的业绩有相当大的好处。而其他公司接受这一挑战,主要是因为本国市场的成长机会非常有限,例如竞争对手可口可乐和百事可乐就是这样。一段时间以来,这两家公司一直很难获得在美国市场上的成长。事实上,这些公司的成长绝大部分来自国际市场,但是这两家公司寻求国际成长的方式却不尽相同。百事公司因其菲多利部分而成为世界上最大的休闲食品生产商,它正是依靠国外市场的薯片销售来弥补北美地区增长缓慢的
20、饮料销售。可口可乐的产品多元化虽然比不上百事公司,但是其地域多元化却毫不逊色。可口可乐是全球最大的软饮料浓缩物和糖浆以及果汁及其他相关产品的生产商,销售的产品遍布全球200多个国家和地区。该公司销售收入中只有约32%来自北美地区,这也证明国际化战略对该公司获得竞争的成功起了相当大的作用,也就是说,它并不是以北美地区的产品销售为基础来战胜其主要竞争对手百事公司的。国际市场的整体规模也对公司实施国际化战略获得的收益有潜在影响。一般来讲,国际市场规模越大,潜在回报越高,公司投资的风险越小。另外,公司参与竞争的国际市场的科技设施如何也非常重要,因为科学知识以及知识利用所需的人力资源,可以促使公司更有效
21、地销售产品和服务,从而为顾客创造价值。2、规模经济和学习氛围通过增加参与竞争的市场数量,公司可以享受到规模经济的好处,尤其是在生产运营方面。更广泛地说,公司可以将不同国家的产品生产、销售、分销以及售后服务进行标准化,从而强化公司持续降低成本的能力,同时还有可能增加顾客的价值。例如,竞争对手空中客车公司和波音公司拥有大量的生产设备,并且还将一部分活动外包给全球各地的公司,原因就在于,这两家公司希望将规模经济作为为顾客创造价值的源泉。除了航空制造业,规模在众多行业中都起着关键的作用,汽车制造业就把规模经济视为实施国际化战略的一大收益。在未来几年,在全球市场参与竞争的福特公司将主要依靠在亚洲市场上的
22、快速成长来刺激销售、增加利润。到2015年年底,福特公司希望自己在北美洲以外的市场的年销售量能达到800万辆。福特正实施全球化公司层国际化战略来实现这一目标。可以证明该公司正实施的这一战略的一个事实是,福特现在只运营单一的全球业务,开发可以在全球进行生产和销售的汽车和卡车。到2015年,公司希望其向全球销售的75%的车辆来自5个不同的制造平台。公司还希望凭借这5个平台来发展规模经济、降低成本。这5个平台只允许公司生产少数几种类型的产品。福特希望能将中国市场上销售的产品类型由5种增加到15种,将印度市场的产品类型由5种增加到8种。另外,通过不同国家的部门以及网络伙伴之间资源和知识的共享,公司也可
23、以在国际市场上挖掘其核心竞争力。通过这种资源和知识共享模式,公司可以学会如何制造协同效应,从而进一步帮助公司以更低的成本生产高质量的产品。国际航空发动机联盟的许多成员就是这样做的,如劳斯莱斯、日本航空发动机公司。最近,依靠成员的联合能力和核心竞争力,国际航空发动机联盟开发了创新产品Purepower齿轮传动涡扇发动机平台。其中一款发动机就用在了空中客车公司的A320飞机上,联盟将这一行为看作对其创新的积极反应。公司在各种国际化市场上的运作为其创造了许多新的学习机会,尤其是为研发活动提供了学习机会。而研发能力的提高又可以进一步加强创新,这对于公司获得短期和长期成功都是非常关键的。然而,研究显示,
24、想要从国际研发投资中获利,公司必须具有过硬的研发系统来吸收有效的研发活动产生的各种知识。3、地域优势把工厂设到海外市场有时可以帮助公司减少成本。当工厂所处的位置更容易获取低廉劳动、能源和其他资源时,公司则更容易获得这一优势。其他的地域优势还包括获得重要的供应商和客户。一旦占据了有利的地理位置,公司就必须通过有效地管理来获得最大化的地域优势。公司的成本,尤其是生产和分销过程中产生的成本,以及国外顾客的需求特征,都会对地域优势的程度产生影响。另外,文化也会影响地域优势。如果公司实施国际化战略的过程中,涉及的不同国家的文化比较容易融合,那么公司在进行国际业务交易时遇到的困难就会更少。最后,物理距离也
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