企业组织结构设计咨询实务13071.docx

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1、组织结构构设计咨咨询实务务作者 王王璞组织结结构设计计咨询实实务第第一部分分介绍了了组织结结构设计计咨询的的一般内内容，民民营企业业在国有有企业组组织设计计咨询的的特点、常见问问题及相相应对策策。第二二部分介介绍了组组织结构构设计的的权变因因素、组组织结构构的类型型和组织织运行的的设计。第三部部分详细细描述了了组织结结构设计计咨询项项目的运运作程序序，辅有有大量可可直接参参考的过过程文件件。第四四部分全全方位介介绍了组组织结构构设计咨咨询项目目的全景景，包括括项目背背景与进进场准备备、内部部信息收收集、组组织结构构诊断、组织结结构设计计和相关关制度。第一部分分 组织织结构设设计咨询询总论第一章

2、组组织结构构设计咨咨询概论论第二章民民营企业业组织结结构设计计咨询第三章国国有企业业组织结结构设计计咨询第二部分分 组织织结构设设计咨询询的典型型方法第四章组组织结构构设计的的权变因因素第五章组组织结构构的类型型第六章组组织运行行的设计计第三部分分 组织织结构设设计咨询询程序第七章组组织结构构设计咨咨询程序序第四部分分 组织织结构设设计咨询询全景案案例第八章项项目背景景与进场场准备第九章内内部信息息收集第十章组组织结构构诊断第十一章章 组织织结构设设计报告告第十二章章 组织织设计中中的关键键制度参考文献献第一部分分 组织织结构设设计咨询询总论第一章组织织结构设设计咨询询概论第一节组织织结构设设

3、计概论论一、组织织组织有两两个基本本含义，其其一是有有一定目目的、结结构，互互相协作作，并与与外界相相联系的的人群集集合体。组织可可以是营营利性的的机构，如如联想位位置、海海尔集团团等各种种企业性性组织，也也可是非非营利性性的机构构，如我我国的全全日制大大学、政政府部门门，非营营利性的的各种基基金、事事业单位位等。本本书中的的组织如如无特别别说明，均均指营利利性的企企业组织织。不论什么么样的企企业组织织都应有有其存在在的基本本目的和和宗旨，否否则其存存在就失失去了意意义，但但是企业业本身并并不能证证明其存存在的意意义，一一个企业业必须通通过为社社会提供供独特的的价值而而证明其其存在的的价值。这

4、是每每一企业业的发展展中都需需要经常常提出来来思考的的问题。如19990年年前惠普普公司的的企业宗宗旨是：设计、制造、销售和和支持高高精密电电子产品品和系统统，以收收集、计计算、分分析资料料，提供供信息作作为决策策的依据据，帮助助便于的的用户提提高其个个人和企企业的交交通。119922年后惠惠普公司司的企业业宗旨改改为：创创造信息息产品以以便加速速人类知知识的进进步，并并且从本本质上改改变个人人及组织织的效能能。企业业的目的的和宗旨旨直接影影响着企企业的组组织结构构和组织织行为，从从而影响响着企业业未来的的发展前前景，是是企业组组织结构构设计的的出发点点。组织结构构是指一一个组织织内各构构成要

5、素素以及它它们之间间的相互互关系，它它描述组组织的框框架体系系，组织织结构主主要涉及及企业部部门构成成、基本本的岗位位设置、权责关关系、企企业流程程、管理理流程及及企业内内部协詷詷与控制制机制等等。企业业组织结结构是实实现企业业宗旨的的平台，组组织结构构直接影影响着企企业内部部组织行行为的效效果和效效率，从从而影响响着企业业宗旨的的实现。组织的第第二个含含义是组组织工作作，即管管理的基基本职能能之一，指指设计、建立并并保持一一种组织织结构，具具体地说说，组织织工作职职能的内内容包括括以下四四个方面面：设计和和建立一一套组织织机构和和职位系系统；确定职职权关系系和信息息系统，把把各层次次、各部部

6、门结合合成为一一个有机机的整体体；与管理理的其他他职能相相结合，以以保证所所设计和和建立的的组织结结构有效效的运转转；根据组组织内外外部要素素的变化化，适时时地调整整组织结结构。组织工作作是为成成功地实实现组织织宗旨而而采取行行动的一一个连续续过程。组织的的第二种种含义与与组织结结构设计计的概念念相近，本本书中的的组织均均采用第第一种含含义。二、组织织结构设设计1、组织织结构设设计的内内容组织结构构设计不不仅仅是是描绘一一张正式式的企业业组织结结构图表表，或根根据企业业的人员员配备和和职能管管理需要要增高或或减少几几个职能能部门。它的目目的是帮帮助企业业围绕其其核心业业务建立立起强有有力的组组

7、织管理理体系。这种组组织管理理体系是是企业核核心能力力的一个个重要组组成部分分。组织结构构设计是是指为了了有效地地实现组组织目的的而形成成工作分分工与协协作关系系的和安安排过程程，即用用帮助达达到组织织目的的的有关角角色、职职务、权权力、责责任、流流程、信信息沟通通、利益益等的正正式安排排。组织结构构设计的的主要任任务是在在分析确确立企业业的基本本目标和和宗旨的的基础上上，明确确企业的的基本战战略和核核心能力力，设计计公司的的组织架架构，明明确部门门使命与与职责、岗位设设置和职职责及人人员编制制，建立立清晰权权力体系系，明确确组织决决策和冲冲突解决决的规则则或制度度，建立立各部门门、各关关键责

8、任任人的考考核与激激励机制制，梳理理公司基基本业务务流程和和管理流流程，并并建立公公司的内内部协调调一控制制体系。广义的组组织结构构设计包包括三项项工作：一是为为企业设设计能够够有效控控制和协协调企业业内部权权力、责责任、资资源分配配和各种种职能活活动的正正式组织织结构；二是为为企业构构造作为为组织管管理和决决策过程程基础的的正式信信息交流流渠道和和非正式式信息交交流渠道道；三是是为企业业建立组组织文化化和组织织管理规规则。在在实践中中，第一一项工作作的重点点是通过过简化正正式组织织结构，降降低组织织管理成成本，增增强组织织结构应应付外部部环境变变化的灵灵活性，从从而达到到提高组组织管理理效率

9、的的目的。企业决决策过程程的运行行依赖于于管理人员信信息交流流能力的的减低决定因因素。传传统的企企业组织织管理并并不重视视由人际际关系构构成的非非正式信信息交流流渠道，现现在这种种观点已已被认为为是一种种偏见。在大型型跨地区区或跨国国经营的的企业中中。以正正式组织织结构为为基础的的正式信信息交流流渠道不不能满足足组织控控制和协协调的需需要，非非正式信信息交流流渠道的的作用显显著。企企业组织织文化和和组织管管理思想想的作用用是在企企业组织织管理过过程中形形成一种种肯有很很强凝聚聚力的共共同价值值观念或或信念。因此，这这第三项项工作是是组织结结构设计计中不可可缺少的的。组织结构构设计是是一项的的系

10、统工工程，需需要很强强的专业业技能、协调人人际关系系的技巧巧及同行行和其他他行业最最好的实实践经验验，企业业通常很很少具备备这些条条件，借借助外脑脑完成组组织结构构设计，既既可以获获得需要要的技能能、经验验和知识识，又能能够避免免因内部部权利纠纠缠引起起的矛，保保证它的的客观性性和公正正性，还还能避免免公司内内部各层层级人员员“当局者者迷”，对问问题视而而不见的的情结。另外，一一个时期期设计出出来的组组织，可可能要在在运行一一段时间间后进行行再设计计或管理理费用变变革，并并采取有有效的变变革管理理措施使使之非得得地过渡渡到一种种新的状状态，这这就是“组织再再造”2、组织织结构设设计的作作用搞好

11、组织织结构设设计与再再造工作作，意义义非同一一般。“三个和和尚没水水吃”的典故故已是众众所皆知知，类似似“三个臭臭皮匠，胜胜过诸葛葛亮”的故事事也时有有传闻，其其实这就就是组织织结构翩翩翩起舞舞效果果，从现现代管理理研究的的最新成成果看，决决定一个个企业是是否优秀秀，能否否长寿，不不是看企企业的领领导人多多第伟大大，最擀擀要的是是看企业业的组织织结构是是否能让让平凡的的员工通通过不平平凡的努努力，创创造伟大大的业绩绩；反之之则会让让优秀的的员工仅仅仅做出出平凡的的业绩。那么，是是什么导导致了这这两种截截然不同同的组合合效果呢呢？或者者说，为为什么“整体可可能大于于各部分分的总和和”，也可可能相

12、反反呢？其其根本的的原因就就在于组组织结构构不同，要要素结合合在一起起的方式式不同，从从而造成成了要素素间配合合或协同同关系的的差异。组织结构构设计得得好，可可以形成成整体力力量的汇汇聚和放放大效应应。否则则，就容容易出现现“一盘散散沙”，甚至至造成力力量相互互抵消的的“窝里斗斗”局面，也也许正是是基于这这种效果果，人们们常将“组织”淮为与与人、财财、物三三大生产产要素并并重的“第四大大要素”。也正正是在这这一意义义上，美美国钢铁铁大王卡卡内基这这样说道道“将我所所有工厂厂、设备备、市场场、资金金夺去，但但只要公公司的人人还在，组组织还在在，那么么，四年年之后我我仍会是是个钢铁铁大王。”不难看

13、看出组织织及组织织工作的的重要性性。近几年来来，对于于企业竞竞争优势势的关注注开始集集中于内内部结构构和组织织行为。有学者者提出企企业竞争争力和竞竞争优势势的核心心不是依依赖于拥拥有特定定的组织织资源或或能力。这些通通常可能能被其他他公司模模仿或购购买，更更准确的的表述是是，竞争争优势来来源于组组织内部部运行机机制，它它确保企企业经营营的不同同方面得得以协调调，如它它的市场场范围、它的技技能、资资源和程程序。企企业可以以被视为为其构成成要素相相互依赖赖的系统统，所有有的要素素都必须须在市场场中保持持协调一一致，正正是这些些要素复复杂而模模糊的互互补关系系及组织织协调战战略目标标的能力力和执行行

14、的程度度，给了了企业一一些特殊殊的、难难以完全全模仿的的能力，形形成了组组织竞争争优势的的来源。3、组织织设计的的原则（1）使使组织内内各部分分在公司司整体经经营目标标下能充充分发挥挥能力和和达成各各自目标标；（2）设设计组织织需要充充分了解解企业业业务和管管理工作作内容；（3）管管理的跨跨度和层层次要适适度；（4）正正确处理理管理职职能中指指挥与参参谋的关关系。（5）管管理组织织中的职职、责、权必须须对等；（6）权权责明确确化：权权责或职职责不清清将使工工作发生生重复或或遗漏，推推诿现象象，易使使员工产产生挫折折感；（7）组组织的简简化将有有助于内内部协调调与人力力分配；（8）组组织的弹弹性

15、：保保持基本本形成，又又能适应应各种环环境条件件的变化化。（9）随随着公司司成长而而逐步调调整组织织是必要要的。但但经常的的组织、权责、程序大大范围变变更将使使员工无无所适从从。4、先生生组织模模式需考考虑的因因素在现实生生活中，组组织结构构是千姿姿百态的的。普遍遍适用的的惟一最最好的组组织结构构是不存存在的。管理者者必须根根据所面面临的特特定情况况，选用用一种最最适合于于本组织织的结构构设计。“依条件件而变”、“随机制制宜”、“量体裁裁衣”，这是是指导组组织设计计工作的的一条基基本原则则。现代代管理学学者提出出的“权变理理论”，就是是强调不不同的企企业以及及同一企企业在不不同发展展阶段上上，

16、都应应当根据据特定的的具体条条件来选选择和设设计相适适应的组组织结构构，影响响结构模模式选择择的主要要权变因因素包括括环境、战略、规模、技术、人员素素质等。环境是管管理者选选择组织织模式时时必须考考虑的一一个重要要影响因因素。处处于动荡荡多变环环境中的的企业，与与处于相相对稳定定环境的的企业比比较，其其组织结结构要求求有更好好的弹性性和适应应性，能能及时地地对外部部环境的的变化做做出灵活活百有效效的反应应。矩阵阵型、网网络型组组织就是是与此种种特定条条件比较较适用的的组织形形式，而而处于相相对稳定定环境中中的企业业，则通通常要求求组织较较为正规规和集权权，主要要追求组组织结构构方面的的刚性和和

17、稳定性性。直线线职能制制就这种种条件下下比较适适用的组组织形式式。战略、规规模、技技术、人人员素质质等也影影响到组组织模式式的选择择。比如如，推行行单一产产品经营营的企业业可以选选用职能能型组织织，而大大型企业业尤其是是在多个个产品或或广泛市市场领域域开展多多元化、跨地区区经营的的企业，则则选用事事业部制制会显示示出更大大的优越越性。小小型组织织在发展展的初期期经常采采用直线线型组织织形式，在在规模扩扩大以后后就要向向更为复复杂的组组织模式式转变。使用非非常规技技术的企企业，经经比使用用常规技技术的企企业，在在组织结结构设计计上追求求更大的的灵活性性。还有有，人员员素质越越高，组组织结构构设计

18、上上也要求求保留更更大的弹弹性和灵灵活性，以以便使高高素质的的人员能能更好地地发挥主主动性、创造性性。5、组织织整合与与协调的的方式组织设计计，通常常包括两两大方面面的任务务：一是是把组织织中要完完成的任任务功分分为具体体的工作作，由不不同的职职位、部部门来承承担，此此称为“分化”；二是是在分工工的基础础上取得得各职位位、部门门、层次次的协调调动作，此此即“整合”，分工工与协作作，或者者说分化化与整合合，作为为一对矛矛的统一一体，在在组织设设计和动动作中的的密不可可分的两两个方面面。组织织中分工工或分化化的程度度越高，组组织整合合的需要要和难度度就盐碱碱，从而而越需要要更强有有力、更更复杂的的

19、整合手手段来进进行协调调。组织织整合和和协调的的具体手手段有以以下五种种：（1）通通过组织织等鍕的的直接监监督即通过一一级管一一级，下下级服从从上级合合理化建建议与指指挥的方方式保证证有关活活动的协协调。通通过等级级链逐层层进行的的协调，是是实现整整合常用用手段。（2）通通过标准准化的工工作程序序随着组织织规模的的扩大，单单纯依靠靠等级链链上的管管理者进进行协调调越来越越难以满满足需要要，而且且还容易易造成等等级链上上的负担担过重。作为一一种可行行的替代代手段，组组织可以以将所要要开展工工作的内内容、过过程、方方法等做做出明确确规定，并并制定成成详细的的和规则则，通过过这些制制度措施施来达到到

20、各方面面相对的的协调配配合。（3）通通过目标标管理一般地，工工作过程程标准化化适用于于那些简简单、常常规的工工作，但但对于复复杂和非非常规的的工作，由由于其工工作过程程不易识识别或者者不易分分解，因因而也就就无法规规定标准准化的工工作内容容和程度度。这时时，组织织可将着眼点点从过程程控制转转变为结结果控制制，通过过目标管管理来实实现协调调与整合合。（4）通通过工作作技能标标准化通过对工工作者知知识、能能力、经经验、素素质等投投入的控控制来硲硲工作的的协调进进行。工工作技能能标准化化是对工工作过程程标准化化的一种种内化和和替代，是是实现组组织整合合的一个个间接但但重要的的手段。（5）通通过直接接

21、接触和和信息沟沟通同级工作作人员之之间通过过直接的的接触和和信息沟沟通主动动调整各各自的行行动，以以取得彼彼此的协协调配合合。这种种直接接接触可以以发生在在同一部部门内的的两个下下级之间间，也可可能发生生在两个个部门之之间，甚甚至是横横跨许多多个部门门，后者者通常以以任务小小组或基基础上的的形式开开展活动动，而矩矩阵结构构则是利利用直接接接触，相相互调整整手段取取得多部部门工作作的持续续密切相相互依赖赖的高级级横向协协调方式式。（6）建建立专门门的整合合机构或或人员在涉及多多个职能能与产品品业务时时经常需需要设置置专门的的人员或或机构来来承担整整合工作作，如项项目经理理、产品品经理、品牌经经理

22、、大大客户经经理、公公司内部部的营销销委员会会、物流流委员会会、财经经委员会会、薪酬酬委员会会等。6、职务务与团队队设计职务与团团队是组组织中承承担操作作或管事事活动的的最小工工作单位位。有时时，组织织中的工工作任务务是以个个体为单单元来执执行的，另另一些时时候则以以相互协协作的工工作团队队为单元元进行。因此，根根据不同同情况，组组织设计计的最基基础的工工作可能能是职务务设计或或者团队队设计。设计，变变称职位位设计、岗位设设计，有有时还泛泛称为工工作设计计。传统统的职务务设计是是按照劳劳动的专专业化分分工原则则进行的的。自从从亚当斯斯密在118世纪纪提出劳劳动分工工思想，并并经过119世纪纪末

23、到220世纪纪初福特特、泰勒勒等人的的发展，工工作专业业化分工工设计已已渗透到到近代生生产和管管理组织织的各个个方面。这种工工作设计计强调将将任务功功分成若若干最简简单、最最基本的的操作要要素，然然后仅将将其中的的某一操操作分派派给单个个人去重重复进行行。专业业化分工工创造了了种类众众多的工工作岗位位，使企企业可以以根据不不同岗位位的技能能要求有有选择地地配备工工作人员员，并使使任职人人员在简简单的重重复劳动动中带来来生产效效率的大大幅度提提高。另另一方面面，它却却使人们们被迫日日复一日日地从事事某一种种单调、乏味、枯燥的的活动，影影响了员员工的工工作满足足感和工工作积极极性。为使人们们体验工

24、工作本身身的意义义，使工工作内在在地具有有一种激激励力量量，200世纪中中叶以来来，许多多企业节节各种对对工作进进行再设设计的方方法，职职务扩大大化、职职务丰富富化就是是其中广广泛得到到实践的的两种。前者是是指在水水平方向向上扩大大工作的的广度和和范围，使使每一职职位或岗岗位所负负责的工工作任务务多样化化。后者者则是从从垂直方方向上拓拓展工作作的尝试试，通过过授予下下层次人人员计划划方面的的自主权权而充实实其工作作内容。沿着工工作扩大大化和丰丰富化的的思路，220世纪纪80年年代后期期开始，工工作再设设计思想想取得了了重大的的飞跃，开开始将着着眼点从从以个体体为中心心的职务务设计转转到强调调群

25、体相相互协作作和相互互依赖的的工作团团队设计计。例如如，由美美国通用用汽车公公司投下下35亿亿美元巨巨资在220世纪纪90年年代初建建成的拥拥有45500名名员工的的土星公公司，就就是以团团队方式式来动作作的一个个新型企企业。在在这家公公司中，工工人们组组成155人左右右的小组组或团队队开展工工作，执执行内容容广泛的的工作任任务，包包括自行行设计和和安排工工作，制制定自己己的工作作计划，控控制自己己的料和和库存，自自己所使使用的机机器设备备，自行行确定自自己的工工作方法法，自行行做出吸吸收小组组新成员员的决定定和进行行缺勤者者替补安安排，以以及经常常性地在在质量、成本和和工作环环境方面面寻求改

26、改进等。为使这这样组建建的小组组或团队队真正成成为自主主指导，自自我管理理的工作作团队，公公司通过过高强度度的授权权，赋予予各团队队以完成成更具挑挑战性工工作所相相应必需需的更大大的权力力和自由由度，同同时通过过团队建建设方面面的培训训，使团团队成员员摈弃个个体、自自我的立立场，真真正从团团队工作作角度思思考和处处理问题题。以解解决特定定的技术术与质量量问题的的基层小小组或团团队组织织在日本本更是发发展到登登峰造极极的地步步，对日日本制造造业达到到世界最最高水平平的竞争争力起到到了巨大大的推动动作用，这这是值得得我国企企业组织织结构设设计时参参考借鉴鉴的。第二节组织织结构设设计咨询询概论一、组

27、织织结构设设计咨询询1、组织织结构设设计咨询询的作用用组织结构构设计咨咨询的作作用在于于通过咨咨询顾问问的技能能、专业业经验和和知识的的传递帮帮助企业业建立有有效的组组织结构构，有效效的组织织结构应应当有利利于公司司资源的的合理配配置，有有利于核核心能力力的培育育与保持持，加快快决策速速度，提提高决策策的科学学性，提提供个人人的发展展机会，增增强对不不断变化化环境的的应用能能力，支支持公司司的整体体策略，并并且有利利于整体体控制及及协调。咨询顾问问可在三三个方面面弥补企企业自身身的不足足。首先先在知识识与经验验方面，咨咨询顾问问在组织织分析的的理论、工具、方法及及掌握标标杆企业业的案例例方面由

28、由于专业业化和积积累要远远超过企企业自身身，聘请请外部咨咨询顾问问有利于于增加企企业在这这方面的的知识。其次是是组织结结构设计计过程中中的讨论论组织方方面咨询询顾问作作为中立立的外部部专家具具有的一一些专业业技巧也也是企业业不具备备的，最最后一点点，也是是企业自自身所无无法克服服的是如如何客观观中立地地看待企企业自身身的问题题，企业业内部人人员由于于其中，难难以对企企业的运运行状况况进行客客观的全全面把握握，有些些问题会会熟视无无睹，有有些问题题又过于于重视，而而咨询顾顾问作为为外来者者，借助助一套工工具和分分析方法法或确保保对企业业进行客客观全面面的分析析。2、组织织结构设设计咨询询中的典典

29、型问题题许多企企业对组组织调调整谢谢谢是头痛痛医头、脚痛医医脚式的的局部修修补后，缺缺少总体体的规划划与前瞻瞻性，组组织结构构设置的的随意性性很大。组织结结构设计计没有围围绕企业业核心竞竞争力进进行，脱脱离企业业成长阶阶段的需需要，片片面追求求结构的的“规范化化”、“国际化化”；组织结结构设置置缺少必必要的正正式沟通通渠道和和协调方方式，各各业务部部门之间间，业务务部门与与职能部部门之间间各自为为政，条条块分割割，企业业的整体体可控性性和协调调性较差差；在设置置组织结结构时没没能充分分考虑市市场竞争争环境的的需要，管管理层次次过多，决决策链条条拉长，降降低了企企业对环环境变化化的快速速反能力力

30、；很多企企业中往往往只注注重管理理层级的的划分，而而没有明明确界定定各岗位位在管理理流程中中的具体体职责分分要，在在管理活活动中责责任不清清。3、组织织结构设设计咨询询程序（1）组组织结构构设计咨咨询程序序组织结构构设计咨咨询的程程序包括括以下六六个步骤骤：方案实施跟踪改进组织结构诊断，明确管理需要明确组织整体框架方案组织结构具体深入设计转型策略及实施设计（2）组组织结构构设计咨咨询的内内容诊断公公司现有有组织结结构存在在的问题题设置公公司整体体组织机机构描述各各部门使使命、职职责与岗岗位设置置明确各各重要岗岗位的权权责关系系，划分分责任中中心设计公公司主要要业务流流程和流流程设计公公司的协协

31、调控制制体系实施方方案设计计4、组织织结构设设计咨询询效果有利于于改善组组织结构构的战略略适应性性，使公公司战略略得以实实施，营营利模式式有效运运行，也也为企业业建立完完善的管管理体系系，提升升管理效效率创造造了条件件；有利于于企业内内部各层层级、各各部门、各岗位位在总体体目标一一致的前前提下充充分发挥挥主观能能动性，真真正实现现个人与与公司共共同成长长、共同同进步；均衡考考虑企业业正体可可控性、协调性性因素与与组织结结构的运运行效率率，在方方案中避避免脱离离公司实实际能力力的设计计，注重重方案的的可操作作性，降降低实施施风险，有有利于新新旧组织织结构的的平滑过过渡与衔衔接。二、企业业什么时时

32、候需要要组织结结构设计计咨询一般情况况下企业业组织结结构不能能适应对对企业的的要求时时，即组组织面临临失效时时需要组组织结构构设计咨咨询。一种情况况是企业业决策滞滞后或质质量不高高。企业业面临大大量问题题需要做做出决策策，但决决策者可可能负担担过重，向向低层授授权不足足，或企企业信息息与决策策者不匹匹配，信信息没有有传达给给恰当的的对象，信信息在企企业内部部纵向和和横向的的沟通者者不充分分，不能能保证决决策质量量。另一种情情况是组组织结构构不能创创造性地地对正在在变化的的环境做做出反应应。缺乏乏创新的的一个原原因在于于部门之之间不能能很好地地横向协协调。如如市场营营销部门门对顾客客需求的的识别

33、和和研究部部门对技技术开发发的确定定必须协协调起来来。第三种情情况是存存在明显显过多的的冲突，企企业未冲冲突的部部门性目目标汇总总成一系系列整体体组织目目标，各各部门目目标冲突突，各行行其是，或或在压力力下为完完成部门门目标而而不惜损损害整体体目标。第四种情情况是发发展速度度放缓，内内部抱怨怨，指责责明显过过多或员员工感到到悲观。三、企业业组织结结构设计计咨询项项目前景景企业组织织结构设设计直接接影响着着企业内内部许多多人的责责、权、利，因因此组织织结构设设计咨询询项目的的成功除除了需要要咨询顾顾问正确确的指导导参谋，还还需要企企业内部部的积极极参与。组织结结构设计计咨询项项目的效效果除了了与

34、咨询询方案密密切相关关外，还还与公司司内部人人员。尤尤其是公公司中高高层管理理人员对对待咨询询的态度度、理念念高度相相关。企企业中高高层管理理人员对对咨询的的错误理理念可能能会导致致组织结结构设计计咨询项项目很难难达到希希望的效效果。以以下意味味着供客客户方自自测用，以以自我判判断咨询询项目实实施的前前景。问卷说明明：针对对每一题题的陈述述，选择择出与你你所在公公司咨询询项目实实施现状状与管理理理念最最相符合合的一个个答案，请请根据实实际看法法认真完完成。1、您公公司引入入咨询项项目的目目的是什什么？A、跟潮潮流、赶赶时尚、随大流流；B、各部部门主管管有这方方面要求求，决策策层认为为有必要要调

35、整；C、基于于长远考考虑和战战略规划划；2、你公公司所引引入咨询询工作简简报基基本动作作模式是是：A、咨询询人员根根据管理理者与相相关员工工的要求求提出解解决方案案；B、咨咨询人员员协助管管理者处处理危机机，制定定解决方方案；C、咨咨询人员员与管理理者共同同制定和和实施解解决方案案以避免免问题与与危机的的产生。3、咨询询项目的的解决方方案通常常关注于于：A、改改变公司司人员的的认识与与观念；B、提提高相关关人员的的业务技技能与工工作绩效效；C、提提升业务务指标，增增强工作作绩效。4、绝大大多数新新的解决决方案制制定依据据是：A、同同样的解解决方案案在其他他公司获获得成功功；B、根根据管理理人员

36、的的需求；C、通通过分析析显示该该解决方方案是必必要而有有效的。5、在制制定具体体解决方方案的过过程中：A、管管理人员员从一系系列出现现有解决决方案中中选择最最为恰当当的一个个；B、征征求一线线员工与与班组长长的意见见，并制制定方案案；C、通通过对当当前主要要存在的的业绩问问题的系系统分析析确定所所需方案案。6、在为为受众对对象确定定解决方方案时：A、为为较大范范围的受受众对象象提供笼笼统的方方案；B、考考虑特定定受众对对象的具具体需要要，作为为制定方方案的参参考； C、根据特特定对象象的需要要制定针针对性很很强的方方案。7、对于于咨询项项目的成成果： A、完全由由咨询人人员负责责； B、由咨

37、询询人员和和客户公公司主管管人员共共同负责责； C、由咨询询人员、项目涉涉及人员员和相关关管理人人员共同同负责；8、为确确保项目目涉及人人员充分分投入咨咨询项目目实施过过程而设设计的系系统而客客观的基基础上成成果评价价方案：A、从未未制定过过。对项项目的评评价通常常是在项项目实施施过程中中进行，主主要关注注于项目目涉及人人员的满满意程度度。B、偶尔尔制定过过。项目目涉及人人员需要要关注项项目实施施对本职职工作是是否产生生了效应应；C、经常常制定系系统方案案。在咨咨询项目目实施结结束后，咨咨询人员员要对业业务绩效效的改善善状况进进行评价价。9、咨询询项目的的具体实实施队伍伍：A、由公公司内部部专

38、业人人员组成成；B、经过过考察选选择一家家咨询公公司；C、确保保实现预预期目标标同时不不超过成成本预算算的前提提下，由由内部专专业人士士与外部部咨询人人员共同同组建。10、咨咨询项目目所提出出的解决决方案：A、没有有针对性性，主要要是依据据主观判判断；B、依据据学习效效果数据据和技能能知识实实际应用用数据；C、依据据业务绩绩效指标标、实际际应用数数据、实实施效果果数据和和满意度度数据。11、对对于咨询询项目成成本的计计量：A、采用用一般方方式，只只计总量量；B、参考考其他相相似项目目的计量量方法；C、对具具体项目目实施具具体的成成本计量量过程。12、管管理人员员参与到到咨询工工作中的的情况：A

39、、很少少发生，偶偶尔发表表意见；B、在咨咨询人员员要求或或客观必必要时会会参与；C、为主主要咨询询项目制制定周密密的参与与计划，确确保管理理人员成成为项目目实施的的重要力力量。13、为为了确保保咨询项项目效用用转换为为业务绩绩效的改改善，我我们：A、鼓励励项目涉涉及人员员将其所所学应用用于实际际工作；B、要求求管理者者对项目目成果进进行支持持；C、为不不同情况况制定不不同的转转换方案案。14、咨咨询人员员与管理理者之间间的互动动交流：A、几乎乎没有。咨询人人员从未未与其讨讨论过有有关问题题；B、偶尔尔发主要要是在需需求分析析和基础础上协作作过程中中；C、很有有规律的的发生。双方有有稳定的的协作

40、关关系。15、咨咨询项目目投资回回报善的的订衡量量依据是是：A、主观观评判；B、管理理人员通通过对项项目涉及及人员的的瓜进行行观察得得出；C、将劳劳动生产产率、成成本、质质量或客客户服务务指标改改善量转转化为具具体货币币价值量量得出。16、缺缺乏正规规评价方方式的咨咨询项目目在我们们公司中中：A、经常常采用；B、偶尔尔采用；C、从不不采用。17、对对于咨询询项目成成果的反反馈与交交流：A、在有有人需要要了解有有关信息息时进行行；B、偶尔尔进行，主主要针对对公司管管理者；C、定期期进行，受受众对象象多种多多样。18、管管理谹地地咨询项项目实施施所承担担的职责责：A、很小小，没有有具体的的职责要要

41、求；B、对某某些基础础上承担担非正式式规定的的职责；C、非常常明确具具体，管管理人员员对于在在本职所所辖部门门采用的的咨询项项目承担担较大职职责。19、在在经营状状况趋于于衰退时时，咨询询项目的的预算额额：A、总是是第一个个被削减减的对象象；B、维持持原预算算水平不不变；C、不会会受影响响，有时时甚至会会提高；20、咨咨询项目目成本预预算方案案的制定定是依据据：A、前一一年的预预算方案案；B、由与与咨询公公司讨价价还价的的结果决决定；C、依据据自身需需要以及及对项目目成果的的预期。调查结果果评价说说明：以上问卷卷答案AA为1分分，答案案B为22分，答答案C为为3分，合合计得分分低于220分者者

42、，说明明你对咨咨询抱有有很多错错误的理理念，咨咨询项目目成功的的可能性性很小；答案为为20-40分分者，说说明你对对咨询有有一些错错误的认认识，要要想咨询询项目成成功，需需要做明明显的改改进。答答案400分以上上者，说说明你对对咨询的的认识基基本正确确，咨询询项目有有望成功功，但注注意在某某些方面面还需要要改进。第二章 民营组织织结构设设计咨询询我国改革革开放以以来产生生了一大大批的民民营，他他们为我我国的经经济增长长做出了了巨大贡贡献，目目前民营营经济已已占了我我国经济济问题的的半壁江江山。一一批民营营企业经经过十多多年的快快速发展展已具备备了规模模，但是是民营企企业的快快速发展展也产生生了

43、一些些问题，有有的问题题很严重重，已超超出了企企业创业业者的能能力和经经验所能能驾驭的的范围，于于是出现现了一些些民营企企业“各领风风骚三五五年”的现象象。最近近几年已已有较多多的民营营企业意意识到仅仅凭企业业内部的的力量难难以解决决发展中中所遇到到的问题题，于是是开始聘聘请咨询询顾问进进行管理理咨询，民民营企业业的咨询询市场正正在形成成。随着着民营企企业的继继续成长长，这个个市场会会越来越越大，探探索其中中的共性性问题和和规律有有利于咨咨询业的的健康成成长。第一节 民营企业业组织结结构的特特点和问问题一、民营营企业的的发展改革开放放以来我我国民营营企业整整体取得得了恢复复性高速速增长，以以远

44、高于于国有企企业的平平均增长长速度成成为我国国国民经经济的主主要增长长点，民民营企业业整体在在我国国国民经济济的份额额稳步增增加，多多年的调调整增长长已产生生了一批批大型民民营企业业，他们们逐渐成成为我国国经济的的支柱。仔细分分析我国国民营企企业成长长的原因因，不难难发现民民营企业业在多年年的市场场拚杀中中得到锤锤炼，形形成了独独特的市市场洞察察力，比比较务实实，讲求求实效，能能随市场场形势的的变化而而变化。由于企企业领导导人通常常都具有有很强的的个人魅魅力，在在发展的的初期企企业的执执行力都都很强。企业的的核心领领导人基基本上都都是创立立初期就就进入企企业的创创业元老老，很多多是亲戚戚,如兄

45、兄弟、表表兄弟等等，也有有的是大大学同学学，或儿儿时好友友等有较较深的感感情联系系。这使使民营企企业得以以在发展展的初期期集中精精力“搞事业业”，且规规模较小小，代理理问题不不明显，这这些是民民营企业业得以迅迅速成长长的原因因。图表表2-11是我们们一家民民营企业业客户的的发展情情况，从从中我们们看到我我国高速速成长的的经济为为民营企企业创造造了巨大大的发展展空间，其其发展速速度也远远远超过过了一些些发达国国家历史史上民营营企业的的增长速速度。与与之相伴伴随的是是我国民民营企业业同时也也集中了了更多的的问题。二、民营营企业组组织结构构的特点点根据我们们的调研研和这几几年做管管理咨询询的研究究，

46、我们们认为目目前民营营企业的的组织结结构有如如下特点点：(1)规规范化程程度不高高：企业业中工作作程序、工作细细则、规规章和政政策手册册等局面面文件的的数量不不多，基基本没有有绩效考考核，或或考核流流于形式式，没有有相应的的配套措措施；(2)专专门化程程度不高高：企业业中的权权责分配配不明确确，越级级干预普普遍；(3)标标准化程程度不高高：类似似的工作作活动以以统一的的方式执执行的程程度不高高，有的的企业已已通过IISO990000标准认认证，但但是文件件的可操操作性不不强，执执行力度度不够；(4)集集权化程程度高：决策权权集中在在最高层层，中层层基层授授权不够够，这是是企业最最初得以以成功的

47、的原因。但随着着企业的的成长逐逐渐成为为发展的的阻力。(5)职职业化程程度不高高：无论论是高层层管理者者，还是是中层管管理者接接受的培培训和正正规教育育普遍不不够，公公司内部部决策以以经验为为主，专专业支持持不足；(6)内内部关系系复杂：企业高高中低各各层级有有许多人人是亲戚戚或其他他朋友关关系。“皇亲国国戚”多，政政策执行行有较大大难度。三、民营营企业结结构的主主要问题题民营企业业组织结结构的主主要问题题与民营营企业的的密切相相关。为为了生存存和自我我保护，企企业领导导人聚集集一批亲亲戚朋友友，努力力开拓市市场，建建立商业业关系网网，在市市场机会会较多的的时期站站稳了脚脚跟。在在企业成成长的过过程中最最高领导导人基本本上都能能与时俱俱进，不不断学习习，与企企业共同同成长，但但是有一一部分创创业元老老在发展展过程中中，逐渐渐落伍，不不能适应应企业的的进一步步发展，却却又占据据着高位位。企业业权力架架构与管管理模式式曾经是是企业成成功的原原因，但但却阻碍碍着企业业的进一一步发展展。以前前述A集集团的组组织结构构为例，将将其主要要问题死死于图表表2-22至图表表2-99。 短短十余年的时间，A集团取得了巨大的发展 销售收入 企业规模