客户关系管理(CRM)项目人力资源管理可行性分析_参考.docx
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1、泓域/客户关系管理(CRM)项目人力资源管理可行性分析客户关系管理(CRM)项目人力资源管理可行性分析xxx(集团)有限公司目录一、 项目基本情况3二、 项目的组织结构6三、 项目的一般过程10四、 管理的目标19五、 有效的和成功的管理者21六、 组建项目团队24七、 人力资源的基本概念30八、 公司简介33公司合并资产负债表主要数据34公司合并利润表主要数据35九、 进度计划方案35项目实施进度计划一览表35十、 项目经济效益37营业收入、税金及附加和增值税估算表37综合总成本费用估算表39利润及利润分配表40项目投资现金流量表42借款还本付息计划表45一、 项目基本情况(一)项目承办单位
2、名称xxx(集团)有限公司(二)项目联系人林xx(三)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,
3、为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。品牌企业对“从CRM策略到执行的全服务”的需求日益明显:品牌企业在运营“贯穿用户全生命周期”的、“覆盖线下到线上全渠道CRM”的时候,工作内容会涉及多种业务种类譬如线上沟通渠道中的数字化平台的搭建和维护;沟通过程的创意内容等的规划和设计;沟通后的
4、数据分析和提升等,当中涉及多种专业技能,包括策略咨询、技术开发、数据分析、创意设计、运营活动管理、零售辅导等,业务种类的复杂性和对跨多专业的技能需求,使得品牌企业对具备从CRM策略到执行的全服务能力的CRM整合服务商更加青睐。因此品牌企业迫切需要一家具备全服务全渠道能力的服务商来为其提供一条龙CRM服务支持。(四)项目选址项目选址位于xx(以选址意见书为准),区域设施条件完备,非常适宜项目建设。(五)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资29657.82万元,其中:建设投资21741.23万元,占项目总投资的73.3
5、1%;建设期利息502.37万元,占项目总投资的1.69%;流动资金7414.22万元,占项目总投资的25.00%。2、建设投资构成项目建设投资21741.23万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用18574.14万元,工程建设其他费用2713.55万元,预备费453.54万元。(六)资金筹措方案项目总投资29657.82万元,其中申请银行长期贷款10252.51万元,其余部分由企业自筹。(七)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):62300.00万元。2、综合总成本费用(TC):51878.06万元。3、净利润(NP):7609.26万元。4、全部投资回收期(P
6、t):6.49年。5、财务内部收益率:17.41%。6、财务净现值:7510.58万元。(八)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元29657.821.1建设投资万元21741.231.1.1工程费用万元18574.141.1.2其他费用万元2713.551.1.3预备费万元453.541.2建设期利息万元502.371.3流动资金万元7414.222资金筹措万元29657.822.1自筹资金万元19405.312.2银行贷款万元10252.513营业收入万元62300.00正常运营年份4总成本费用万元51878.065利润总额万元10145.686净利润万元7609.
7、267所得税万元2536.428增值税万元2302.219税金及附加万元276.2610纳税总额万元5114.8911盈亏平衡点万元26551.85产值12回收期年6.4913内部收益率17.41%所得税后14财务净现值万元7510.58所得税后二、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供,而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说,这种资源主要是指人力资源,组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说,项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况:职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配,任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配,也有可能两
8、者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说,人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分,每一个员工都有一个明确的上级,员工高度地依据各人专长进行组合,比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目,但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如,当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时,设计阶段会被称为“设计项目”,仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题,这些问题将会被逐
9、级汇报到工程部主管处,再由工程部主管向生产部主管咨询,然后通知工程部主管,再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然,职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的,但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一,各部门之间存在着明显的界限,不利于协作;第二,这种协作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中,最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源,而项目经
10、理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目,而不能在他们空闲的时候服务于其他项目,这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外,还存在介于两者之间的矩阵型组织,这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体,既具有职能型组织的特征,又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征,项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色,还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征,有专职权力很大的项目经理,也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点,比如,一个基本上是职能型的
11、组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目,这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征:有独立于职能部门的专职项目工作人员;有自己的一套工作程序;可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中,哪一种更好呢?首先,大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好,因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中,其实矩阵型是最难操作的,它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于,矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中,对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问
12、题就是:每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中,管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上,矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系,组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中,管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的,人为的因素较小,所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作,从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织,随着企业中的项目活动越来越多,它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构,大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候,处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对
13、资源不具有直接的管理权力,往往会处于相当尴尬的地位,深感责任重大,但却有心无力。这个时候,处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”,而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等,对资源没有直接管理的权力,也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是:获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地,其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。三、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的,它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果,其本身也是逐步积累和优化的产物
14、。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中,而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中,就让大多数并没有实践经历的读者“知其然,不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验,却可能由于不知其缘由而不得其要领,这就会直接影响实践效果。所以在本节中,我们就从一般人的直觉经验开始,对比一个日常生活中可能经历的项目,设想会遇到哪些问题、如何去解决,从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程。让我们来设想一次异地旅游,以它来作为一个假想的项目。它符合作为一个项目的基本条件。第一,参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的,虽然他们并不是第一次旅行;第二,旅行需要在一个特定的时间段
15、进行。项目的干系人包括:游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等。大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前,需要考虑的是旅游的内容,包括景点和游玩项目。这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷,而休息的体现方式是旅游,也就是说,旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为项目需求,把后者称为项目范围。需求是范围的源泉,而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素,需求的存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初,就是识别这种需求,并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的,也可以是一项服务
16、,但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认。游客有着不同的目的和倾向,比如有些人喜欢探险,会倾向那些消耗体力的线路和项目,有些人喜欢享受,则会更看重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论怎样,消费者和旅行社之间签订合同时,都是在游览线路和项目上最终达成一致,同时约定的还有时间和价钱。这些年来,随着人们质量意识的提高,为了防止纠纷,人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如,交通工具要求、住宿标准、餐食标准等。项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确表述的,所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。
17、虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围,但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时,项目的起点就是范围。范围确定了,才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价,这一点不难理解。俗话说,一分价钱一分货,质量要求也是和实施代价相关联的。大多数情况下,质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求,但对满足需求的领域不一定在行,所以即使客户方提出一些质量要求,也未必可以很好地进行约定,因为客户方不比实施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话,不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。我们设想一个旅游团凑齐游客准备出
18、发了。出发前,全程陪同导游会制订一份旅游计划。既然活动的主要目标是旅游,那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上,大多数旅游的主要目的就是参观景点,这也是构建项目计划的起点。当然由于其他原因,我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终的范围目标,我们还必须经历其他辅助活动,例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱,同时这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起,就形成了一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息:这次旅游都需要参观哪些旅游景点,这是项目的范围目标。为了完成最终的范围目标,必须完成
19、哪些活动。项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的因素就是项目范围。所谓项目范围,我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西,也就是常说的项目交付物。对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看,产生一个项目计划的步骤可以是:列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。将每个交付物进一步分解细化。也就是说,为了完成某一个交付物,需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的,进行的次数则由项目的复杂程度决定。对本案例来说,我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。为了完成某一个子交付物,我们都需要完成哪些工作或活动。对于本案例
20、来说,包括交通、游览、购物、餐饮等。在项目管理的术语中,我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围,而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围,两者共同构成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程,叫做“创建工作分解结构”,其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息:项目完成后,客户应该得到什么。为了完成项目,我们都需要做哪些工作。我们知道了完成这次旅游的所有活动,下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来,并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。
21、例如,从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟,游览需要花3小时,午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候,有一些限制条件必须要特别考虑。例如,吃饭的时间必须固定,游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧。安排完活动的时间计划,我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计,防止出现混乱和损失。在完成了项目范围的计划之后,就需要对活动进行时间和成本方面的计划。项目范围确定项目要做什么,时间和成本是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括:确定活动之间的顺序,为活
22、动分配时间和物质资源,最终形成项目的进度计划。在项目管理过程中,对应着几个活动的过程分别是:活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果,在这份进度计划上我们可以得到如下信息:项目总体预计的完成进度。每一项活动预计的开始和结束时间。每一项活动可以开始的前提依赖活动。每一项活动所影响的后续活动。以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中,我们可以得到更多的信息:项目总体需要花费的成本。项目需要花费的成本和时间之间的关系。这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制,这一活动被称为项目
23、成本计划。到现在为止,我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点,也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上,我们已经得到了完成这项活动的所有信息,下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到,这只是一份理想中的计划,是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动,会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外,但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么,或者有多大可能发生,我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生,所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。在现实中,或者由于计划者缺乏经验,或者由于项目可控范围之外的因素等,
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