危险化学品公司治理手册【范文】.docx
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1、泓域/危险化学品公司治理手册危险化学品公司治理手册xx集团有限公司目录一、 决策制定过程的影响因素3二、 决策行为的影响因素8三、 高管激励与技术创新11四、 董事会特征与技术创新14五、 治理环境的演化17六、 治理目标的演化18七、 企业风险承担21八、 董事会特征23九、 社会资本治理机制对战略决策的影明26十、 董事会机制和社会资本机制的关系32十一、 项目基本情况34十二、 公司基本情况37十三、 产业环境分析38十四、 安全生产责任体系39十五、 必要性分析41十六、 项目风险分析41十七、 项目风险对策44十八、 SWOT分析说明46十九、 组织机构、人力资源分析52劳动定员一览
2、表52一、 决策制定过程的影响因素1、决策制定的影响因素战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战略的固化过程是非常复杂的,一种主流的分析思路是考虑在连续性的战略形成过程中,一般先决定组织的目标,然后为了实现目标才形成战略,而且战略被不断地发展。另外一类研究文献强调战略形成的适应性特点,适应性观点在分析战略形成过程中引入政治因素,这些因素出现在冲突性目标的形成和整合的过程中。如果管理者考虑到局部条件或决策制定的约束,那么目标的模糊性可能具有适应性价值。组织目标和战略的好坏可以反映一个公司内外部关系的变化,对一个公司的发展具有决定性的作用。组织目标的设定和战略的选择是一个动态的过程
3、,而且在动态决策环境中进行战略选择和目标设定需要使用不同的程序。许多关于战略决策制定的研究都将视角放在战略选择和外部环境的问题上,这也意味着管理者和外部环境的因素是战略决策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通员工都可能影响决策的制定及决策制定的结果。战略选择观点强调高层管理者对战略决策的影响,认为一个组织进行战略选择是在对组织条件进行评估的基础上进行的,在此过程中要考虑到股东的期望、环境的趋势及内部条件的变化。一个正式的决策制定结构影响组织决策制定的效率,但早期的行为决策理论没有提出决策过程中的结构元素。通过对战略决策制定小组的研究,战略选择观点认为高层管理者的个人和群体的不同特征影响战略
4、决策的制定和组织业绩。外部控制观点则强调在战略决策制定中环境的作用,该观点认为外部环境极大地约束了管理者的决策制定,资源依赖观点也认为组织设计和战略选择受环境复杂性的影响。2、决策制定的分析模型Allison(1972)关于决策制定的分析提出了三种概念模型:理性参与者、组织程序和官僚政治。理性参与者的连续的决策程序包含四个方面:实际存在的目标,解决战略问题的选择权产生,可能结果的分析,以及制定一个对组织而言可以最大化其价值的理性选择。理性参与者实际上描述了战略决策制定的一个简单模型,在该模型中决策者是一个有完全信息、绝对控制力和价值最大化的决策制定者。组织程序是一个更为现实的决策制定模型,认为
5、决策制定是组织行为的结果,而不是管理者的选择结果,因为管理者的决策制定实际上受到企业规范的决策程序的约束,在评价企业业绩时应该充分考虑组织目标的约束作用。官僚政治模型认为,决策制定过程是一个竞争性博弈,决策就是讨价还价的结果。一个决策的选择是在组织决策者的竞争和调和的过程中形成的。Pfeffer(1987)将组织决策制定模型分为四类:理性选择模型、官僚模型、决策过程模型和政治模型。理性选择模型也一样强调信息获取的重要性,而官僚模型中的决策制定是以过去的决策制定规则和程序为基础的,该模型强调过程理性及目标对决策的影响。决策过程模型放宽在决策制定中的目标设定的自由度,而政治模型允许在组织中存在不同
6、的目标和兴趣,每个参与者的权力和表现决定了决策程序的结果。3、决策制定的过程公平Mintzberg(1979)将战略决策过程分为三个阶段,包括确认、发展和选择过程。一个决策过程的效率可以通过不同的标准来衡量。决策过程可以通过决策过程本身的质量和决策的结果来评价,决策过程的质量可以通过衡量其是否理性来进行评价。决策过程是否理性可以通过决策包容性来进行评价,决策的包容性是指一个组织的决策程序对战略决策整合和决策制定过程的详尽程度。过程公平理论关注决策制定过程的公平对参与决策以及受决策影响的人员的态度和行为的影响。公平理论的基本假设是,被公平地对待是人们所关注的核心,同时也是影响他们如何对决策进行反
7、应的重要决定因素。人们往往受决策制定过程公平感的影响,而不是决策本身的公平感的影响。过程公平理论辨别了决策结果控制和决策过程控制之间的差别,并且特别关注决策制定过程中的困难的含义。决策制定过程的很多方面与公平感的产生有关,我们关注两个方面:对成员投入的关注以及成员投入对决策的影响。对成员投入的关注,是指团队领导者考虑团队成员在决策制定过程中的投入程度;影响是指团队成员的投入对最终决策的影响或者由最终决策反映的程度。这种区分是很重要的,因为时间的压力以及竞争性的内外部需求会阻止团队成员对每一个战略决策都产生重要的影响。过程公平理论提供了构建最大化公平感的程序的方针。一个主要的手段就是发言权:通过
8、发言让受决策影响的个体表达与决策相关的信息。如果团队成员具有发言权,即使一个决策是他们所反对的,他们也会感到其利益还是被保护的,并且会认为过程是公平的。对决策具有一定的投入同样也会使人们认为决策制定者重视他们以及肯定了其在组织中或者团队中的地位。程序如果可以向参与者表明,他们在团队中是被尊重的,那么这种程序被认为是公平的。尽管如此,个体仅具有发言的机会并不能确保他们的过程公平感。对于投入的关注,即决策者对别人的投入的承认以及所显示出来的关注的程度,是发言权影响公平感所必需的。如果人们的投入是自己恳求来的,但是又被忽视了,那么发言权就没有意义了;个体也感觉不到他们对决策的间接控制,以及他们在组织
9、中的地位和被尊重。关注对人们而言尤其重要,因为它使成员确信他们的观点是被尊重的,并且他们也有机会影响决策。这种逻辑表明,当团队成员的投入不能影响领导者的时候,可能会对在决策过程中他们的观点被考虑了多少尤其敏感。Eisenhardt(1989)在对一个团队研究的背景下证实了这种观点,他发现团队成员会想要确定团队领导者已经听到并且理解他们的观点,尤其是当领导者独自制定决策的时候。过程公平理论认为,公平的过程具有两个功能:一个功能是保护团队成员的利益。从长期的角度看,公平的过程将会使团队成员接受他们的职责。相应的,公平的过程与团队成员对一项决策的积极态度有关,比如满意感、认同感和承诺。公平过程的另一
10、个功能是加强团队成员与团队领导和组织的关系。公平的过程可以向团队成员传递一个信号:他们是团队或组织中有价值的和被尊重的,公平的过程可以促进团队成员之间的协调和信任。因此,公平的过程与团队成员对团队、团队的领导者以及组织的积极态度有关,比如团队协调性、对领导者的信任和组织承诺。战略决策制定过程会影响团队个体成员的承诺、共同愿景及信任,同时,这些情感性的反应又是成员在实施战略决策过程中进行合作的重要前提。利用过程公平理论作为研究框架,Kim&Maubo-rgne发现,管理者对过程公平的感知,以及他们对战略决策的情感性反应与他们在执行战略决策时的合作水平存在联系。他们工作的重要性不仅在于它更进一步证
11、明了情感与合作的执行行为之间的理论关系,还在于它证明了组织的公平理论在认识战略决策制定过程中的潜在价值。关于战略决策制定的程序理性和企业业绩关系的研究没有统一的结论,所以战略决策过程的效率只能通过决策过程的直接结果来评价,而不是财务业绩。要评价决策过程,通常有三个主要方面:第,可以通过决策的质量来评价,考察决策对解决特殊问题或实现组织目标的贡献;第二,可以通过考察已经选择的决策的执行情况来评价;第三,要将时间要素考虑进来,好的决策程序能够处理决策计划和决策实施阶段的所有时间压力。二、 决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面:认知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力,能
12、够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力,能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力,人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力,同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中,理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon(1976)在批判理性人假设时指出,人在制定决策时的认知能力是有限的,因为人获取和处理信息的能力是有限的,人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。
13、人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题,企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念,他们并非是全知全能的,其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此,现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束,决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现,决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息,所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中,其能动性和智慧可以得到充分的展现,而不再是机械的环境接受者。在真实世界中
14、的决策环境里,有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的,而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为,与其把决策看成一种行动,不如把它看作一种程序,一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤:找到需要决定的条件和环境;发现、发展和分析可能的行动过程;从那些可选择行动中选择一个最合适的方案;评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制,其相关论述认为,人类理性是在一定的限度之内起作用的,即理性的适用范围是有限的。“一切管理决策都有一个内在约束,即可用资源的稀缺性”,这种约束“
15、可能就是(生物学定义的)生物自身的生理、心理限度”。决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型,它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点,人们是没有能力作出理性决策的,社会因素对决策行为有深远的影响,社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足,但他并没有把情绪纳入决策分析框架。Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的,两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定,但情绪可能对偏好和感知产生影响,间接影响认知、控制思考,从根本上改变决策者的理性,影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定
16、时,决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析,此时得到的决策结果处于模糊状态。三、 高管激励与技术创新所有权和经营权分离的世界里,公司治理研究的初始目的就是如何激励和约束管理者的行为,使其能够按照委托人利益最大化的目标进行决策。但是管理者的短期主义行为或短视,或者管理者可能存在的其他的道德风险,可能促使事情向反方向发展。作为拥有最后剩余索取权的股东,为了激励管理者制定高质量的决策,作为全体股东代表的董事会通常将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起。公司的技术创新和不同期限的业绩表现的影响是不一样的,技术创新可能更有利于长期绩效提升,而不利于短期业绩表现。许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的
17、强烈对比引起了人们对高层管理者激励机制的思考。公司对高层管理者的激励方式多种多样,但可大致分为显性激励和隐性激励两大类。显性激励主要包括现金激励和股权激励,一些特殊类型的企业还有政治激励;而隐性激励主要是对管理者的声誉激励。不同类型激励对企业不同类型决策的影响是存在差异的。Jensen&Meckling指出,管理者股权激励有利于其制定与委托人利益一致的决策,促使代理人更关注公司的长期利益,尤其是技术创新投资,一系列实证研究证实,高管长期股权激励合约与技术创新之间存在显著的正向关系。但考虑到利益趋同效应与堑壤效应,高管长期股权激励与技术创新之间不一定是简单的线性关系;控制权激励加大到一定限度时,
18、企业的技术创新能力趋向于递减。所以,不能按照直接相关的简单逻辑来考察高管激励和企业技术创新水平的关系。基于权变理论,在考察高管激励与技术创新关系时,有必要将动态的情境因素纳入分析框架。相关研究显示,行业的研发密集度显著约束了高管激励研发投入的影响。基于契约理论的视角,高管激励是通过订立契约来完成的。不管是显性激励的完全契约,还是隐性激励的关系契约,高管激励对技术创新的影响是多种不同激励契约协同发挥作用的结果。但是,基于理性经济人的假设,长期重复博奔可以帮助管理者获得更大的长期利益,而长期合作是以双方不断修正的行为认知为基础的。最有利于技术创新的高管激励方案必须能够容忍短期失败,所以,长期激励契
19、约的产生必须建立在信任的基础上。只有在信任的基础上长期合作,才有可能让合作双方逐渐建立自己的良好声誉,只有拥有良好声誉才可能激发或维持长期合作。企业高管是否愿意进行高风险的技术创新投资,还取决于其声誉激励的多少,因为管理者出于职业生涯或企业话语权的考虑,会非常看重自己的声誉。另一方面,布伦特认为,声誉本质上是某一社会群体内其他成员主观信念的集合,也就是指别人对你如何评价。管理者关注个人声誉主要是关注企业其他相关者对其能力的现实评价和预期。有能力的管理者通过特定的行为方式(如选择高水平的努力)以提升或保持自己的声誉,这样可以将自己区别于低能力的管理者。通过多期互动才可能让群体内的其他人了解并信任
20、自己,所以,本质上讲管理者声誉是建立在重复博奔的基础上的,是动态的。声誉会因重复博奔中不同的行为选择而有波动,所以管理者建立声誉需要时间,需要不断长期努力才能维持或提升声誉。霍姆斯特姆证实了声誉具有一定的激励作用,能够使经营者努力工作。管理者声誉对技术创新的影响可能是一把双刃剑。基于Moreland等人于1982年提出的组织社会化的一般模型,组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。在任职初期个体为了证明自己被选任的合理性,一般都积极地进行探索性的试错为导向的学习行为。其间,管理者可能表现出对技术创新投入的积极性。随着组织任职时间的增长,在组织社会化过程的后期,个体的组织承诺逐渐
21、下降。组织成员对曾经获得高回报的行为变得保守,失去了大量技术创新投入的积极性。所以,管理者声誉对技术创新上的影响可能随着管理者任期的变化而变化。任职后期的管理者可能存有不做不错、多做多错的保守或懒政心理,导致企业技术创新水平的下降。以委托代理理论和权力理论为基础,相关研究无法比较和解释在不同组织或国家情境下的多样化公司治理安排对企业创新绩效的影响。动态权变观考察了不同情境下高管激励与技术创新关系,但更多关注股权结构、公司业绩和行业特征等因素。而在外部经理人市场及决策团队互动等社会资本治理机制方面鲜有研究,系统整合观研究大多关注现金薪酬、股权等显性激励手段的配置问题,忽略了权力激励、声誉激励等隐
22、性激励举措的作用。如何合理配置晋升激励与薪酬激励、显性激励与隐性激励才能有效推动企业创新实践,是公司治理与技术创新关系研究的关键。四、 董事会特征与技术创新自熊彼特提出创新理论以来,创新一直被视为是经济增长和社会进步的重要动力。在传统创新理论的范式中,学者更多地关注竞争、市场结构、高管团队特征等因素与创新的关系,但是得出了很多相互矛盾的结论。为了解释为什么在同样或相似外部环境下的企业会显示出不同的创新活动,学者们不再将公司视为一个在市场上竞争的黑箱,而是从公司治理层面分析公司的创新行为。与之前将公司内部视为相同整体,忽视公司内部结构的研究不同,公司治理的多个方面都与技术创新密切相关。但至今没有
23、一个统一的、被普遍接受的理论框架可以从公司层面解释公司治理与技术创新的关系,导致对该领域的文献仍然分散且内容涉及多个方面。董事会是现代公司治理的核心,而公司治理的主要目标是进行科学决策,提高决策质量。技术创新作为重要决策之一,打开董事会决策过程黑箱,探究其对技术创新决策的影响非常必要。考虑到董事之间知识的差异性和互补性,董事会规模和结构特征是最多被提及的两个影响因素。董事会规模指董事会成员数量。随着董事会规模的扩大,董事的多样性也随之增加,能够为技术创新决策提供各种互补性知识的概率也会增加。这就保证有足够多的观点进行碰撞,提高决策的准确性从而提高技术创新效率、降低创新风险,显著提高技术创新水平
24、。但是,规模扩大所带来的成本也将超过由其带来的利益,而这些成本的来源一般为决策的低效率、对风险分担的偏离以及搭便车效应等。而规模较小的董事会拥有更灵活的决策机制,对环境的应变能力也更强,因此对企业的技术创新具有更明显的促进作用。越来越多的学者认为,董事会规模与技术创新之间的关系是倒U型的非线性关系。较高的独立董事比例有助于改善公司治理。在技术创新决策中,独立董事可以提供专业化的咨询服务,有利于企业提高创新效率。独立董事在董事会人数中占比越大,那么该企业有关研发投资的决策就更可能容易得到高级管理层的支持和认可。管理层通过提高创新决策的决策承诺,进而提高企业的创新水平,所以,提升董事会独立性能更好
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