吴洪刚销售经理22770.docx

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1、销售经经理：目录深圳市麦麦肯特企企业顾问问有限公公司， 20001-007-331， 作者:吴洪刚刚第一章销售部部门的职职能与销销售经理理的职责责（上、下）33销售部门门的职能能3销售经理理的职责责7销售管理理的职能能8销售经理理的角色色100第二章：销售经经理的知知识背景景（上、中、下）122市场营销销122财务基本本知识17管理基本本原理26经济基本本知识30销售管理理的职业业道德34第三章销售经经理的技技能（上上、下）388商务活动动中的基基本准则则388销售经理理的基本本技能39商务技能能400言语沟通通策略44非言语沟沟通446谈判策略略488管理下属属500第四章市场调调研（上上、

2、中、下）533为什么要要进行市市场调研研533市场调研研的内容容555市场调研研步骤58市场调研研形式60室内调研研600实地调查查633问卷设计计655客户调研研688广告媒体体调研71竞争对手手调研73第五章销售计计划（上上、中、下）75销售预测测766销售预算算800年度销售售目标的的确定885销售定额额86销售计划划的编制制900营销控制制933第六章销售人人员管理理（上、中、下）988销售人员员的招聘聘999销售人员员的培训训1003销售人员员的激励励1005销售人员员的行动动管理1066销售团队队建设1100提升团队队1221第七章客户管管理（上上、中、下）1228销售过程程管理1

3、288客户开发发1229客户管理理一三三6顾客满意意度1141客户服务务1445第八章销售管管理控制制（上、下）1148目标管理理1449工作绩效效与工作作满意感感一五五3绩效考核核一五44销售人员员的报酬酬一五五6销售人员员评价与与能力开开发一五五9绩效评价价中的问问题1600第九章信息沟沟通（上上、下）1665信息沟通通的原则则1665公司内部部沟通渠渠道1166信息沟通通的方法法1669信息沟通通的障碍碍1771信息沟通通的技巧巧1771垂直沟通通1772横向沟通通1775营销情报报系统1777第十章产品策策略（上上、下）1779产品组合合一八八0产品的五五个层次次一八八1新产品开开发一

4、一八1产品生命命周期一八55品牌策略略一八八6产品包装装策略一八88服务决策策一八八9第十一章章价格格策略（上、下）1992基本价格格的制定定1993产品基本本价格的的修订1977相关产品品的定价价1999产品生命命周期与与价格策策略2000服务的定定价2202价格竞争争2003网络营销销的价格格策略2066第十二章章分销销渠道（上、下）210分销渠道道及其结结构2210分销渠道道系统的的发展2一三三中间商2一三三分销渠道道的设计计与选择择2一五五实体分配配2一八八电子分销销2220第十三章章促销销组合（上、下）222促销组合合2222广告2223人员推销销2331营业推广广2333第十四章章

5、权力力营销和和公共关关系（上上、下）2334权力营销销2335公共关系系2337CI系统统2443第十五章章销售售创新（上、下）250绿色营销销2551特色营销销2552网络营销销2555数据库营营销2259营销组合合创新2622新经济时时代的销销售经理理2664第一章：销售部部门的职职能与销销售经理理的职责责（上)深圳市麦麦肯特企企业顾问问有限公公司， 20001-007-331， 作者:吴洪刚刚德鲁鲁克在管管理：任任务、责责任和实实践一一书中指指出，企企业的两两项基本本职能就就是：市市场销售售和创新新，只有有市场销销售和创创新才产产生出经经济成果果，其余余一切都都是“成本”。由此此可见销销

6、售工作作在企业业整个企企业中的的重要性性。学习习完本章章，你应应该了解解以下内内容：销售部部门的主主要工作作。销售经经理的主主要工作作内容。销售管管理的基基本职能能。销售经经理的角角色。销售部门门的职能能销售售部门是是企业的的龙头，是是企业最最直接的的效益实实现者，在在企业中中具有举举足轻重重的地位位。销售售工作的的成功与与否直接接决定企企业的成成败。企企业的各各项工作作最终是是以市场场为检验验标准。销销售是实实现企业业目标至至关重要要的一环环。那么么销售部部门是干干什么的的呢？销销售经理理应该做做些什么么工作？这是作作为一名名职业销销售经理理首先应应了解的的问题。本本章主要要介绍了了销售部部

7、门在企企业组织织中的作作用和职职能、销销售部门门与相关关部门之之间的关关系，以以及作为为销售部部门的负负责人，销销售经理理应履行行的职责责。1销售部部门在整整个营销销过程中中的作用用销售售是营销销管理的的重要组组成部分分，是连连接企业业与市场场的桥梁梁。在现现在营销销组织中中，通常常有二大大职能部部门：一一为销售售部，二二为市场场部。其其中销售售部在营营销组织织中的作作用主要要是：销售部部门直接接与市场场和消费费者相联联系，它它可以为为市场分分析及定定位提供供依据。销售部部门通过过一系列列的销售售活动可可以配合合营销策策略组合合。通过销销售成果果检验营营销规划划，与其其他营销销管理部部门拟定定

8、竞争性性营销策策略，制制定新的的营销规规划。销售售是企业业活动的的中心，销销售部是是企业“冲在最最前沿的的战士”，在瞬瞬息万变变的市场场上，销销售是连连接企业业与顾客客之间的的纽带，不不断地进进行着创创造性的的工作，为为企业带带来利润润，并不不断地满满足顾客客的各种种需要。销销售部门门在公司司整体营营销工作作中承担担的核心心工作是是销售和和服务。2销售部部门的职职能进行市市场一线线信息收收集、市市场调研研工作提报年年度销售售预测给给营销副副总；制定年年度销售售计划，进进行目标标分解，并并执行实实施；管理、督督导营销销中心正正常工作作运作，正正常业务务运作；设立、管管理、监监督区域域分支机机构正

9、常常运作；营销网网络的开开拓与合合理布局局；建立各各级客户户资料档档案，保保持与客客户之间间的双向向沟通；合理进进行销售售部预算算控制；研究把把握销售售员的需需求，充充分调动动其积极极性；制定业业务人员员行动计计划，并并予以检检查控制制；配合本本系统内内相关部部门作好好推广促促销活动动；预测渠渠道危机机，呈报报并处理理；检查渠渠道阻碍碍，呈报报并处理理；按推广广计划的的要求进进行货物物陈列、宣宣传品的的张帖及及发放；按企业业回款制制度，催催收或结结算货款款。3销售部部门组织织类型及及特点销售售部门组组织模式式的选择择要受到到企业人人力资源源、财务务状况、产产品特性性、消费费者及竞竞争对手手等因

10、素素的影响响，企业业应根据据自身的的实力及及企业发发展规划划，精心心“排兵布布阵”，量力力而为，用用最少的的管理成成本获得得最大的的经济效效益。下面面介绍几几种常用用的销售售组织模模式。地域型型组织模模式这种种结构是是指在最最简单的的销售组组织中，各各个销售售人员被被派到不不同地区区，在该该地区全全权代表表企业业业务（结结构图如如下所示示）。销销售部的的结构因因销售方方式不同同而有所所不同，销销售方式式以推销销为主的的销售部部的结构构就不同同于专业业销售的的销售部部结构，专专业销售售的销售售部的结结构较以以推销为为主的销销售部的的结构更更密集、更更深入、更更庞大。在该该组织模模式中，区区域主管

11、管权力相相对集中中，决策策速度快快；地域域集中，相相对费用用低；人人员集中中易于管管理；在在区域内内有利于于迎接挑挑战。区域域负责制制提高了了销售员员的积极极性，激激励他们们去开发发当地业业务和培培养人际际关系，但但销售员员要从事事所有的的销售活活动，技技术上不不够专业业，不适适应种类类多、技技术含量量高的产产品。在我我国，因因地域辽辽阔，各各地区差差别极大大，所以以大部分分企业都都采用地地区性销销售经构构，各区区域主管管负责该该地区所所有企业业产品的的销售。从从组织基基层开始始，经销销商向销销售员负负责，后后者则向向区域主主管负责责。在制制定地区区结构时时，企业业要分析析一些地地区特征征：该

12、地地区便于于管理；销售潜潜力易估估计；能能节省出出差时间间；每个个销售员员都要有有一个合合理充足足的工作作负荷和和销售潜潜力。通通过对地地区规模模和市场场形状的的衡量以以满足这这些特征征。区域域分支机机构可以以按销售售潜力或或工作负负荷加以以划定。每每种划分分法都会会遇到利利益和代代价的两两难处境境。具有有相等的的销售潜潜力的地地区给每每个销售售员提供供了获得得相同收收入的机机会，同同时也给给企业提提供了一一个衡量量工作成成绩的标标准。各各地销售售额长时时期的不不同，可可假定为为是各销销售员能能力或努努力程度度不同的的反映。销销售员受受到激励励会尽全全力工作作。但是是，因各各地区的的消费者者密

13、度不不同，具具相同潜潜力的地地区因为为面积的的大小可可能有很很大的差差别。被被分派到到大城市市的销售售员，用用较小的的努力就就可以达达到同样样的销售售业绩。而而被分到到地域广广阔且人人烟稀少少地区的的，就可可能在付付出同样样努力的的情况下下只取得得较小的的成绩，或或作出更更大的努努力才能能取得相相同的成成绩。一个个较好的的解决办办法是，给给派驻到到边远地地区的销销售员较较高的报报酬，以以补偿其其额外的的工作。但但这削减减了边远远地区的的销售利利润。另另一个解解决办法法是，承承认各地地区的吸吸引力不不同，分分派较好好或较高高级的销销售员到到较好的的地区。区域域由一些些较小的的单元组组成，如如市或

14、县县，这些些单元组组合在一一起就形形成了有有一定销销售潜力力或工作作负荷的的销售区区域。划划分区域域时要考考虑地域域的自然然障碍、相相邻区域域的一致致性、交交通的便便利性等等等。许许多企业业喜欢区区域有一一定形状状，因为为形状的的不同会会影响成成本、覆覆盖的难难易程度度和销售售队伍对对工作的的满意程程度。比比较常见见的区域域有圆形形、椭圆圆形和楔楔形。现现今，企企业可以以使用电电脑程序序来划分分销售区区域，使使各个区区域在顾顾客密度度均衡、工工和量或或销售潜潜力和最最小旅行行时间等等指标组组合到最最优。该组组织模式式较适合合中、小小企业，本本书中所所谈及的的销售管管理皆以以此模式式为范例例。产

15、品型型组织模模式销售员对对产品理理解和重重要性，加加上产品品部门和和产品管管理的发发展，使使许多企企业都用用产品线线来建立立销售队队伍结构构。特别别是当产产品技术术复杂，产产品之间间联系少少或数量量众多时时，按产产品专门门化组成成销售队队伍就较较合适。例例如，乐乐凯企业业就为它它的普通通胶卷产产品和工工业用胶胶卷及医医用胶卷卷配备了了不同的的销售队队伍。普普通胶卷卷销售队队伍负责责密集分分销的简简单产品品，工业业用和医医用胶卷卷销售队队伍则负负责那些些需一定定技术了了解的产产业用品品。60000集营销销管理视视频免费费给你培培训xxxdgddxx或或t 一个营销销管理视视频网站站，里面面的视频

16、频资料全全都可以以免费观观看和下下载的， 列举一部部分： 完善培培训体系系提高企企业核心心竞争力力 企业新新晋员工工职业化化训练教教程 飞人乔乔丹教你你如何利利用团队队精神成成为NOO.1 调整员员工心态态改善工工作态度度 名家论论坛：战战略管理理 企业选选人方法法与心理理测量技技术 零缺陷陷现代代质量经经营新思思维业务员员教程训训练这种种结构方方式生产产与销售售联系密密切，产产品供货货及时，适适合技术术含量高高、产品品种类多多的企业业。但由由于地域域重叠，造造成工作作重复，成成本高。如果果企业各各种产品品都由一一个顾客客购买，这这种队伍伍结构就就可能不不是最好好的。例例如，庄庄臣企业业有好几

17、几个产品品分部，各各个分部部都有自自己的销销售队伍伍。很可可能，在在同一天天好几个个庄臣企企业的销销售员到到同一家家医院去去推销。如如果只派派一个销销售员到到该医院院推销公公司所有有产品，可可以省下下许多费费用。顾客型型组织模模式企业业也可以以按市场场或消费费者（既既顾客类类型）来来组建自自己的销销售队伍伍。例如如一家兼兼容计算算机厂商商，可以以把它的的客户按按顾客所所处的行行业（金金融、电电信等）来来加以划划分。按市市场组织织销售队队伍的最最明显优优点是每每个销售售员都能能了解消消费者的的特定需需要，有有时还能能降低销销售队伍伍费用，更更能减少少渠道摩摩擦，为为新产品品开发提提供思路路。但当

18、当主要顾顾客减少少时会给给公司造造成一定定的威胁胁。复合型型销售结结构如果果企业在在一个广广阔的地地域范围围内向各各种类型型的消费费者推销销种类繁繁多的产产品时，通通常将以以上几种种结构方方式混合合使用。销销售员可可以按地地区产品品、产品品市场、地地区市场场等方法法加以组组织，一一个销售售员可能能同时对对一个或或多个产产品线经经理和部部门经理理负责。4销售部部门在公公司中的的位置销售售经理必必须很关关心公司司的组织织结构，因因为它帮帮助你完完成工作作。销售售经理定定时要和和公司本本部联系系，要和和不同的的部门及及公司层层级接触触，譬如如财务部部门、市市场部、运运输部门门等。另另外和生生产、研研

19、究开发发、行政政及其他他部门也也有不经经常但稳稳定的接接触机会会。只有有这样才才能保证证客户能能受到满满意的服服务。第一章：销售部部门的职职能与销销售经理理的职责责（下）深圳市麦麦肯特企企业顾问问有限公公司， 20001-008-002， 作者:吴洪刚刚销售经理理的职责责1销售售经理职职能需求分分析、销销售预测测；确定销销售部门门目标体体系和销销售配额额；销售计计划和销销售预算算的制定定；销售队队伍的组组织；销售人人员的招招募、培培训；确定销销售人员员的报酬酬；销售业业绩的评评估；销售人人员行动动管理；销售团团队的建建设。2销售售经理的的责任对销售售部工作作目标的的完成负负责；对销售售网络建建

20、设的合合理性、健健康性负负责；对确保保经销商商信誉负负责；对确保保货款及及时回笼笼负责；对销售售部指标标制定和和分解的的合理性性负责；对销售售部给企企业造成成的影响响负责；对所属属下级的的纪律行行为、工工作秩序序、整体体精神面面貌负责责；对销售售部预算算开支的的合理支支配负责责；对销售售部工作作流程的的正确执执行负责责；对销售售部负责责监督检检查的规规章制度度的执行行情况负负责；对销售售部所掌掌管的企企业秘密密的安全全负责。3销售售经理的的权限：有对销销售部所所属员工工及各项项业务工工作的管管理权；有向营营销副总总报告权权；对筛选选客户有有建议权权；对重大大促销活活动有现现场指挥挥权；有对直直

21、接下级级岗位调调配的建建议权和和作用的的提名权权；对所属属下级的的工作有有监督检检查权；对所属属下级的的工作争争议有裁裁决权；对直接接下级有有奖惩的的建议权权；对所属属下级的的管理水水平、业业务水平平和业绩绩有考核核权；对限额额资金有有支配权权；有代表表企业与与政府相相关部门门和有关关社会团团体联络络的权力力；一定范范围内的的客诉赔赔偿权；一定范范围内的的经销商商授信额额度权；有退货货处理权权；一定范范围内的的销货拆拆让权。案例：某化工公公司销售售部责任任某化化工公司司是生产产销售卫卫生面材材的，销销售经理理谢先生在在与客户户的接触触中发现现客户经经常抱怨怨几件事事：（11）该材材料在生生产线

22、上上加工时时，对员员工的技技术要求求较高，拉拉力太大大或太小小都会影影响最终终产品的的质量，同同时在调调试的过过程中也也增加了了材料的的浪费；（2）售售出的材材料质量量不稳定定；（33）时有有交货不不准时的的现象。面面对这种种现象，谢谢经理组组织了一一次部门门会议，征征求各销销售人员员的意见见。销售售员王某某认为这这几个问问题都不不是本部部门所能能解决的的，最多多只能把把情况反反映上去去。张某某认为应应该直接接与生产产部，技技术部和和运输部部联系，以以取得相相关部门门的支持持。其他他几个销销售员也也认为这这不是销销售部的的责任。作作为销售售经理，你你应该如如何去做做呢？谢经经理在仔仔细考虑虑之

23、后，决决定以书书面报告告的形式式直接向向总经理理汇报。总总经理李李先生在在看到报报告后，立立即把营营销副总总经理郑郑先生找找来，要要他负责责解决这这些问题题。郑总总看了报报告后把把销售经经理谢先生找找来，首首先责备备为什么么不向他他报告，后后又指示示销售经经理与相相关部门门直接联联系以解解决这些些问题。谢经经理根据据郑副总总的指示示先后与与储运部部、生产产部、供供应部、财财务部进进行联系系，得到到如下答答复：储运运部：“因为没没有成品品，生产产跟不上上，找生生产部门门去。”生产产部：“原材料料供应不不及时，影影响生产产进度，找找供应部部门去”供应应部：“没有足足够的资资金，找找财务部部。”财务

24、务部：“因为销销售部回回款不力力，应收收款占用用大量资资金。”技术术部：“可以为为客户提提供技术术支持。”质管管部：“质量控控制太严严，更无无法交货货。”问题题绕了一一圈，又又回到谢谢经理这这里，可可谢经理理也有话话说：“不就是是这些问问题，客客户才不不按期付付款的呀呀！” 谢经经理现在在该怎么么做呢？问题提示示：1、问问题的关关键在什什么地方方？2、作作为销售售经理，如如何尽守守职责？3、试试指出谢谢经理下下一步行行动方向向？销售管理理的职能能销售售经理作作为销售售部门的的领导管管理者，你你要注意意发挥管管理四大大基本职职能。管管理的基基本职能能可以概概括为计计划、组组织、领领导、控控制。1

25、计划划计划划是所有有管理职职能中最最重要的的功能之之一。切切实可行行而又富富有挑战战性的计计划是其其他工作作顺利开开展的前前提。若若计划做做得不好好，那么么，你在在接下来来的组织织、领导导、控制制等工作作中，就就会陷于于被动。要制制定好销销售计划划，首先先你要了了解公司司总体战战略计划划及营销销战略计计划，因因为如果果没有战战略目标标，销售售部门的的工作也也就没有有方向或或者偏离离公司的的战略方方向。只只有知道道了目标标是什么么，才可可能对工工作做出出计划，并并率领整整个部门门沿着正正确的方方向前进进。计划划的主要要有以下下骤：环境与与形势分分析做为为销售经经理，你你要清楚楚地知道道：与竞竞争

26、对手手相比，你你有哪些些优势，竞竞争对手手有哪些些优势；你的劣劣势是什什么，竞竞争对手手的劣势势是什么么；在市市场中你你有哪些些机会，你你面临的的威协有有哪些。SWWOT分分析是个个很好的的方法，即即全面分分析企业业及其竞竞争对手手的优势势（Sttrenngthhs）、劣劣势（WWeekknesss）、机机会（OOppoortuunittiess）与威威胁（TThreeatss）。企业业常见的的竞争优优势有：成本优势势本公公司的生生产制造造或其他他营运成成本，相相对于其其他企业业较低，就就形成成成本优势势。成本本低，公公司的产产品在定定价上较较有竞争争力，这这是一般般企业追追求的重重要竞争争优

27、势之之一。品质优势势一般般产品或或服务都都有高、中中、低等等不同的的质量等等级，如如果质量量好而且且被消费费者认同同，那这这种产品品或服务务的质量量就成为为一种优优势。因因为消费费者可能能会愿意意多花一一些钱来来购买这这种产品品，或在在相同价价格下，愿愿意多消消费一些些。品牌优势势这种种优势不不会是与与生俱来来的，想想要拥有有这种优优势，通通常企业业都已投投入了很很多努力力，如广广告的投投入、各各项促销销活动的的推出，以以及公益益活动的的参与；建立一一个广受受欢迎的的品牌，是是一件很很困难的的事，但但在建立立之后会会成为最最珍贵的的优势。效率优势势也称称生产力力优势。生生产效率率或经营营效率越

28、越高，其其相对的的成本越越低，对对竞争自自然有好好处。通通常，企企业员工工精简和和素质高高比较拥拥有效率率优势。规模优势势规模模大是指指市场规规模大，营营业额大大以及市市场占有有率大。企企业占有有率大，并并且具有有规模经经济，就就具有了了成本优优势。如果果这家公公司的产产品并不不是那种种具有规规模经济济的产品品，市场场占有率率大，仍仍然十分分有利。通通常市场场上的第第一品牌牌或大品品牌，在在销售、促促销、铺铺货上都都有很多多便利；单单以以登广告告来说，登登一次广广告，摊摊销在每每一个产产品身上上的广告告费用就就少，这这又形成成另一项项成本优优势，也也是另一一种形式式的规模模经济。技术优势势某些

29、些企业在在市场上上竞争，靠靠的不是是成本与与质量，而而是拥有有别人没没有的技技术，这这种技术术或许来来自外国国的授权权，或许许来自自自己的研研究开发发。有独独到的技技术，通通常表示示这家企企业可以以生产出出别人所所不能生生产的产产品，还还可能可可以创造造一项独独门生意意，这家家公司的的技术也也可能生生产出成成本最低低或质量量最高的的产品，从从而拥有有成本优优势和质质量优势势。员工优势势员工工的素质质高低与与凝聚力力的高低低也会影影响到企企业产品品或服务务的效率率。自觉觉性高的的员工，可可减少公公司的管管理成本本，认真真负责又又能集体体合作的的员工，可可减少浪浪费，提提高效率率。销售售经理通通过

30、进行行SWOOT分析析，就可可以清楚楚知道你你公司的的优势是是什么，如如何加强强；劣势势是什么么，如何何克服；市场中中的机会会在哪里里，如何何抓住；市场中中的威胁胁又是什什么，如如何避免免。做好销销售预测测、制定定销售目目标根据据SWOOT分析析的结果果，你就就可以制制定详细细可行的的销售预预测和具具体的销销售目标标。不过过，制定定目标时时要注意意有目的的、实施施计划、资资源配置置、日程程表等，总总之要具具体，可可衡量，切切合实际际以便可可以按时时完成。制定部部门的目目标体系系要实实现远景景目标就就必须制制定部门门的目标标体系，每每一个目目标都顺顺利地实实现了，销销售目标标也就实实现了。制定具

31、具体的行行动计划划所有有的销售售方案，都都要作出出具体的的行动计计划，并并定期加加以检查查。2组织织在当当今市场场环境急急速变化化的压力力下，企企业内组组织结构构的发展展变化是是将是革革命性的的。那些些成功的的调整组组织结构构的公司司将向成成功迈进进，而那那些不能能调整的的公司将将面临失失败。组组织结构构直接影影响企业业适应环环境变化化的能力力。销售售部门的的组织结结构更是是如此。销售售组织结结构对企企业满足足顾客需需求的能能力有重重要的影影响。同同时，销销售组织织的设计计还影响响运营的的成本。所所以，在在影响公公司的盈盈利能力力的收入入和成本本两方面面，销售售组织结结构都具具有重要要的作用用

32、。销售售组织设设计还影影响部门门内的人人员之间间的关系系。往往往组织的的设计对对信息沟沟通考虑虑不足。正正确的销销售组织织结构不不能保证证销售的的成功；但不正正确的的的销售组组织一定定会阻碍碍成功。尽尽管各种种组织是是千差万万别的，但但任何一一个运行行顺利的的组织的的结构，都都有一定定的共同同特征。一一般组织织结构设设计应遵遵循以下下原则：层次原原则。从从组织的的低层向向上，每每一个层层次上的的每一个个职位都都是他上上一层次次的某个个职位的的下属。统一指指挥。组组织中没没有一个个人同时时有两个个顶头上上司。矩矩阵组织织是一个个例外，但但矩阵组组织只在在特定的的环境下下采用。管理幅幅度。向向一个

33、上上级直接接汇报的的下属人人数应该该适当的的控制。一一般而言言，主管管的直接接下属336人比比较合适适。管理理幅度的的大小应应该根据据工作的的复杂性性、主管管的能力力以及其其他因素素来确定定。直线与与参谋。直直线机构构完成组组织的主主要职能能，而参参谋机构构则给直直线机构构提供支支持、建建议和服服务。这这两种职职能的分分开有利利于提高高工作效效率和保保证组织织中的工工作不陷陷于文山山会海。专业化化。工作作的设计计应该不不重叠。当当员工只只从事某某一项工工作时，他他会更加加熟练和和有效率率。这样样可以提提高整个个组织的的效率。传传统的管管理理论论提出四四种工作作细分的的方法：目标、过过程、客客户

34、类型型和地理理位置。3领导导为了了保证销销售业务务的正常常运作，你你需要对对所有的的销售员员进行领领导，指指导他们们做什么么、如何何做、为为什么做做和什么么时候做做。如果果要想销销售员的的行动取取得理想想的成效效，你要要设法让让他们建建立共识识，赋予予他们责责任心和和使命感感，销售售员也应应当确切切地知道道公司对对他们的的要求。所所以要确确保销售售员了解解公司总总体销售售目标、他他们必须须做哪些些具体工工作和要要求他们们达到什什么标准准。知道道了工作作的原因因可使销销售人员员更有效效地依照照工作程程序和标标准开展展工作。他他们若明明白了自自己行动动的目的的，就能能更加积积极地发发挥主动动性。在

35、指指挥销售售员工作作时，你你要能够够领导销销售员沿沿着正确确的方向向前进，身身先士卒卒，还要要有亲和和力，并并且对部部下要多多褒少贬贬，以激激励销售售员做得得更好。4控制制为落落实计划划和完成成目标，你你要时刻刻关注销销售员和和业务的的发展动动向，并并制定各各种衡量量基准，掌掌握情报报回馈，通通过追踪踪考核来来对整体体销售业业务与人人员进行行控制。同同时，你你还应了了解计划划正在如如何进行行，并在在必要时时做一些些调整，包包括对销销售员增增加工作作压力或或进行制制止，以以防止销销售员做做出愚蠢蠢或危险险的事来来等等。良好好的信誉誉与服务务对公司司来说至至关重要要，树立立好的公公司形象象要花很很

36、长时间间，而毁毁掉良好好形象只只需几分分钟。因因此要认认真监视视和控制制产品及及企业销销售的整整体服务务质量。所以以，你要要能做到到全面了了解企业业状况、密密切注意意各项细细节、定定期评估估绩效、判判断员工工如何表表现，并并注意重重点管理理等。销售经理理的角色色1人际际关系方方面的角角色“头”的角色色这是是销售经经理所担担任的最最基本的的最简单单的角色色。经理理由于其其正式权权威，是是一个部部门的象象征，必必须履行行许多这这类性质质的职责责。这些些职责中中有些是是例行公公事，有有些带有有鼓舞人人心的性性质，但但全都涉涉及人际际关系的的活动，而而没有一一项涉及及重大的的信息处处理或决决策。在在某

37、些情情况下，销销售经理理参与是是公司制制度所要要求的，如如签署部部门的文文件；在在另一些些情况下下，经理理的参与与则是一一种社会会的需要要，如主主持某些些事件或或仪式。领导者者角色销售售经理作作为一个个销售部部的正式式负责人人，要负负责对下下属进行行激励和和引导，包包括对下下属中的的雇用、训训练、评评价、报报酬、提提升、表表扬、干干预以至至解雇。部部门的节节奏通常常是由销销售经理理来决定定的，销销售部工工作是否否卓有成成效决定定于销售售经理向向部门注注入的力力量和远远见。销销售经理理的无能能或疏忽忽往往使使部门的的工作处处于停滞滞不前的的状态。作作为领导导者的角角色的重重要目的的是把部部门成员

38、员的个人人需求同同部门目目标结合合起来，以以便促进进有效的的工作。联络者者的角色色联络络者角色色涉及的的是销售售经理同同他所领领导的部部门以外外的无数数个人和和团体维维持关系系的重要要网络。销销售经理理通过各各种正式式的和非非正式的的渠道来来建立和和维持本本部门同同外界的的联系。这这些渠道道有：参参加外部部的各种种会议，参参加各种种社会活活动和公公共事务务，与其其他部门门的经理理互相访访问或互互通信息息，同与与销售有有关的其其他机构构的人员员进行各各种正式式和非正正式的交交往等。联络络者角色色代表着着销售经经理职务务中一个个关键部部分的开开始。经经理通过过联络者者角色同同外界联联系。然然后，通

39、通过信息息传播者者和谈判判者这些些角色进进一步发发展这种种联系，并并获得这这种联系系所提供供的好处处和信息息。2信息息方面的的角色信息接接受者的的角色销售售经理得得到的信信息大致致有以下下五类：内部部业务的的信息：通过标标准的业业务报告告、下属属的特别别报告、对对部门工工作的检检查等获获得。外部部事件的的信息：如顾客客、人事事联系、竞竞争者、同同行、市市场变化化、政治治变动、工工艺技术术的发展展等，他他通过下下属、同同业组织织、报刊刊等获得得。分析析报告：他从各各种不同同的来源源（下属属、同业业组织或或外界人人员）得得到各种种不同事事件的分分析报告告。各种种意见和和倾向：销售经经理通过过许多途

40、途径来更更好地了了解他的的环境和和获得各各种新思思想。他他参加各各种会议议，注意意阅读顾顾客的来来信，浏浏览同业业组织的的报告，并并从各种种联系和和下属对对那里获获得各种种意见和和建议。压力力：各种种压力也也是信息息的来源源，如下下属的申申请和外外界人士士的要求求，其他他部门的的意见和和社会机机构的质质问等。信息传传播者的的角色这是是指销售售经理把把外部信信息传播播给他的的部门，把把内部信信息从一一位下属属传播给给另一位位下属。信信息可分分为两种种：有关关事实的的信息：这类信信息可以以用某种种公认的的衡量标标准来判判断是否否正确。销销售经理理会收到到许多有有关事实实的信息息，并把把其中的的很大

41、部部分转给给有关的的下属。有关关价值标标准的信信息：这这类信息息作为信信息传播播者的角角色的一一项重要要作用就就是在组组织中传传递有关关价值标标准的陈陈述，以以便指导导下属正正确的决决策。每每当企业业中对重重要的问问题进行行讨论时时，都可可由各部部门经理理提出有有关价值值标准的的信息。销售售经理向向销售人人员传播播有关事事实的信信息或有有关价值值的信息息，使下下属了解解情况，便便于对他他们的日日常工作作进行引引导。信信息传播播者角色色同授权权问题有有密切关关系。因因为，要要把处理理某些事事务的职职务委托托给下属属，就必必须把处处理该事事务的有有关信息息传播给给下属。发言人人的角色色销售售经理的

42、的信息传传播者的的角色所所面向的的是部门门内部，而而其发言言人角色色则面向向外部，把把本部门门的信息息向周围围的环境境传播。销售售经理发发言人的的角色要要求他把把信息传传递给两两类人：第一个个其直接接上级。第第二是企企业之外外的公众众。销售售经理只只有把自自己的信信息同他他所联系系的人共共享，才才能维持持他的联联系网络络。同时时，销售售经理的的信息必必须是即即时的。在发发言人的的角色中中，销售售经理被被要求在在销售部部门中是是一位专专家。由由于他的的地位和和信息，销销售经理理也应该该拥有在在他那个个部门和和行业的的许多知知识。因因此，部部门外的的各种人人往往就就销售部部门的工工作中的的一些问问题征求求销售经经理的意意见。3决策策方面的的角色变革者者角色销售售经理的的变革者者角色是是指销售售经理在在其职权权范围内内充当本本部门许许多变革革的发起起者和设设计者。变变革者角角色的活活动开始始于观察察工作，寻寻找各种种