工程项目管理制度(规范版)16750.docx

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1、工程项目管管理制度度二零一二年年九月工程项目管管理制度度目 录工程项目管管理制度度(总)1项目立项管管理制度度11邀标管理制制度22设计评审管管理制度度36工程项目预预算管理理办法47工程项目现现场管理理制度58工程变更管管理制度度80竣工决算管管理制度度96竣工验收管管理制度度1099工程款结算算支付管管理制度度1277零星工程项项目管理理制度1400工程档案管管理制度度1577工程项目管管理制度度(总)一、工程项项目管理理组织架架构 总裁项目领导小组项目部供应部财务部现场工作组投资发展部使用部门设计评审组预算组决算组竣工验收组档案室中介服务机构注：1.虚虚线框标标注的部部门为公公司非常常设

2、机构构；2.设计评评审组由由土建、技技术、工工艺、设设备、工工程、财财务、安安全、质质量、使使用单位位、市场场、采购购以及中中介结构构等相关关专家组组成；3.预算组组：由工工程人员员、财务务人员、技技术人员员、设备备人员、采采购人员员、中介介服务机机构等相相关专家家组成；4.决算组组：由工工程人员员、财务务人员、技技术人员员、设备备部人员员、采购购人员、中中介服务务机构等等相关专专家组成成；5.竣工验验收组：勘察、设设计、监监理、施施工等单单位人员员及公司司项目部部、设备备、使用用单位人人员、资资料、财财务、中中介服务务机构等等专家；6.中介服服务机构构：是指指公司聘聘请的四四川华信信会计事事

3、务所。285二、工程项项目管理理流程流程工作要点责任部门1.投资发发展部根根据公司司发展规规划提出出项目建建议；2.公司及及分子公公司主要要领导提提出项目目意愿，由由投资发发展部提提出项目目建议；3.总裁审审批。投资发展部部公司、分子子公司主主要领导导；总裁1.市场调调研；2.项目评评审；3.编制可可行性报报告。营销中心投资发展部部1.立项申申请；2.根据审审批权限限，由总总裁或董董事会或或股东会会审批。投资发展部部总裁或董事事会、股股东会1.项目部部从数据据库中挑挑选3家家以上候候选单位位；2.数据库库中候选选单位不不足，由由供应部部负责推推荐；3.对候选选单位进进行资格格初审、综综合评审审

4、，项目目领导小小组确定定最终的的勘察和和设计单单位；4.合同评评审，评评审通过过后项目目领导小小组或总总裁审批批签署。项目部，供供应部财务部，法法务部项目领导小小组总裁1.征集工工程项目目需求； 22.工程程项目方方案设计计；3.设计评评审； 4.设设计方案案审批；5.设计成成果备案案； 6.设计费费用支付付。项目部，设设计方设计评审组组项目领导小小组1.熟悉工工程资料料； 2.市市场调研研；3.编制预预算； 44.预算算审批。项目部，供供应部，预预算组，总总裁项目领导小小组1.每项邀邀标范围围从数据据库中挑挑选3家家以上候候选单位位；2.数据库库中候选选单位不不足，由由供应部部负责推推荐；3

5、.对候选选单位进进行资格格初审、综综合评审审，项目目领导小小组确定定最终合合作单位位；4.合同评评审，评评审通过过后项目目领导小小组或总总裁审批批签署。项目部，供供应部财务部，法法务部项目领导小小组总裁1.施工单单位按照照施工图图、工程程进度计计划施工工；2.现场人人员巡检检，监督督、控制制工程实实施情况况；3.相关方方提出工工程变更更申请时时，监理理、现场场人员、项项目部、中中介服务务机构审审核；4.项目部部、设计计、监理理、施工工方会商商工程变变更方案案，项目目领导小小组或总总裁审批批。项目部现场人员供应部财务部中介服务机机构施工方，监监理方1.工程项项目完工工后，施施工单位位自行验验收，

6、并并编制竣竣工报告告、竣工工图； 2.竣工清清理；3.筹建决决算组，决决算组编编制竣工工决算书书；4.竣工决决算审计计； 55.竣工工决算审审批。项目部决算组项目领导小小组总裁1.施工单单位自行行验收，验验收合格格后，申申请竣工工验收；2.监理、项项目部、中中介机构构审核是是否具备备验收条条件；3.竣工验验收组进进行竣工工验收；4.项目部部向政府府有关部部门提出出验收申申请，相相关部门门进行专专项验收收，验收收通过后后进行验验收备案案，并取取得相关关手续。项目部竣工验收组组政府相关部部门1.每月结结束后，项项目部组组织人员员进行阶阶段性验验收，达达到进度度95%后，根根据通过过审核的的进度结结

7、算情况况支付；2.工程合合同款按按照合同同规定金金额支付付；3.竣工结结算款按按照扣除除5%质质保金后后未支付付金额支支付。项目部财务部项目领导小小组总裁1.竣工验验收合格格后，施施工单位位提供工工程质量量保修书书；2.竣工结结算款支支付后，施施工单位位将工程程交付使使用部门门；3.项目部部办理相相关权属属证明。使用部门项目部工程项目管管理制度度(总)第一章 总总则1.1为了了加强公公司工程程项目的的内部控控制、规规范工程程项目管管理行为为、提高高工程项项目质量量及资金金使用效效益，同同时为满满足公司司经营管管理的需需要，结结合公司司的实际际情况制制定本制制度。1.2工程程项目分分为：建建筑工

8、程程、安装装工程、维维修工程程、技术术改造工工程、零零星工程程等。1.3本制制度适用用于公司司及分子子公司的的新建、扩扩建、改改建、技技术改造造、维修修、安装装等工程程项目。1.4管理理制度的的制定依依据：国国家和政政府有关关工程项项目的法法律法规规、合同同法、内内部会计计控制规规范（工工程项目目）等。第二章 相相关部门门职责2.1工程程项目管管理应遵遵循如下下原则：（1）及时时、实事事求是、审审批程序序简单、有有效；（2）实施施监督与与决策控控制相结结合；（3）不相相容岗位位相互分分离、制制约；（4）分工工明确。2.2项目目部是工工程项目目的主管管部门，对对工程项项目从整整体把握握控制：（1

9、）参与与项目的的可行性性论证和和评估；（2）受理理零星工工程项目目申请；（3）选择择合作单单位，组组织相关关部门对对合作合合同进行行评审；（4）工程程项目报报建；（5）组织织工程项项目设计计评审；（6）组织织编制预预算；（7）组建建工程项项目现场场管理机机构；（8）监督督工程质质量、进进度，审审核工程程变更；（9）组织织工程项项目的决决算、验验收；（10）审审核工程程结算，按按照结算算情况、合合同请款款；（11）工工程项目目资料的的收集、整整理、保保管、归归档；（12）工工程项目目数据库库的建设设。2.4使用用部门是是工程项项目的最最终使用用者，负负责：（1）提出出零星工工程立项项申请；（2）

10、对工工程项目目提出要要求；（3）参与与合作单单位、工工程设计计、合同同的评审审；（4）提出出工程变变更；（5）参与与工程验验收；（6）工程程竣工验验收合格格后，接接收工程程。2.5供应应部是工工程项目目相关材材料、设设备的提提供者，负负责（1）推荐荐合作单单位，与与项目部部共同筹筹建、完完善工程程项目数数据库；（2）参与与合作单单位、合合作合同同的评审审；（3）根据据项目部部的要求求，对工工程项目目提出需需求；（4）参与与工程项项目预算算前的市市场调研研；（5）采购购工程项项目所需需的材料料、设备备等；（6）相关关方提出出物料价价格变更更时，供供应部调调查核实实，给出出意见；施工单单位不在在负

11、责物物料供应应时，供供应部按按照要求求采购工工程物料料。2.6财务务部（1）参与与工程项项目的可可研论证证与评估估；（2）合作作单位报报价的评评审、合合同评审审；（3）参与与工程项项目的预预算、决决算；（4）审核核工程款款申请，安安排付款款计划，支支付工程程款。2.7档案案室负责责项目部部归档资资料的整整理、保保存及借借阅管理理。2.8项目目领导小小组确定定合作单单位、签签署合作作合同、审审批签署署设计工工程方案案，审批批预算、决决定工程程是否发发生变更更、审批批签署工工程吧变变更方案案、变更更预算、审审批签署署竣工决决算，确确定工程程验收组组成员、审审批工程程款申请请。2.9总裁裁负责项项目

12、立项项的审批批、审批批签署工工程项目目相关合合同、审审批签署署工程预预算、决决算，审审批签署署工程变变更方案案，审核核工程款款付款申申请。第三章 工工程项目目管理3.1工程程项目审审批权限限3.1.11审批人人根据工工程项目目管理制制度的规规定，在在授权范范围内进进行审批批，不得得超越审审批权限限；3.1.22经办人人在职责责范围内内，按照照审批人人的批准准意见办办理工程程项目业业务；3.1.33项目立立项审批批权限总裁审批投投资额占占合并报报表净资资产100%以下下的项目目投资；投资额额占合并并报表净净资产110%-50%间的项项目由董董事会批批准；投投资额占占合并报报表净资资产500%以上

13、上的项目目须经股股东大会会审批通通过。3.1.33合同审审批权限限 单位：万元元合同类型审批权限施工合同设计合同监理合同审图合同安检合同测量合同零星工程总裁102310.50.55项目领导小小组102310.50.553.1.44预算审审批权限限（1）工程程预算金金额超过过10万万元的由由总裁审审批；（2）工程程预算金金额在110万元元以下的的由项目目领导小小组审批批。3.1.55工程变变更的审审批权限限（1）工程程项目是是否需要要变更，由由项目领领导小组组决定；（2）工程程项目设设计变更更的根据据设计合合同审批批权限进进行审批批；（3）工程程材料价价格变动动的工程程变更，价价格增长长超过11

14、0%的的由总裁裁审批；低于110%的的价格变变动项目目领导小小组审批批；（4）引发发额外工工程的工工程变更更，按照照新设工工程执行行。（5）工程程变更预预算金额额超过55%的重重要变更更由总裁裁审批；变动金金额低于于5%的的项目领领导小组组审批。3.1.66竣工决决算审批批权限（1）决算算金额在在10万万元以上上的由总总裁审批批；低于于10万万元的由由项目领领导小组组审批；（2）决算算超预算算10%以上的的决算由由总裁审审批，其其余由项项目领导导小组审审批。3.1.77工程款款支付审审批权限限（1）工程程项目合合同款及及合同约约定的预预付款的的支付由由项目领领导小组组审批；（2）工程程进度款款

15、、竣工工结算款款的支付付由总裁裁审批；（3）零星星工程超超过5万万元的款款项支付付由总裁裁审批。3.2项目目立项3.2.11投资发发展部根根据公司司发展规规划提出出项目建建议，或或公司及及分子公公司主要要领导提提出项目目意愿，由由投资发发展部提提出项目目建议；3.2.22投资发发展部向向总裁汇汇报项目目相关情情况，并并提交项项目建议议书，总总裁决定定项目是是否实施施；3.2.33投资发发展部联联系市场场、工程程、设备备、技术术工艺、物物料、管管理、财财务、人人力资源源及中介介服务机机构等专专家组成成评审组组，投资资发展部部及项目目评审组组制定市市场调研研计划，对对拟立项项项目进进行市场场调研；

16、3.2.44项目评评审组会会议、电电话等形形式，对对实施项项目的政政策、资资源、投投资、工工艺设备备、环保保、安全全、人力力资源及及经济指指标等方方面进行行评审，决决定项目目是否可可行、必必要；3.2.55投资发发展部及及评审组组根据市市场调研研及评审审意见，编编制可行行性研究究报告，对对项目进进行市场研研究分析析，技术分分析，财务经经济分析析等；3.2.66投资发发展部提提出立项项申请，总总裁审批批投资额额占合并并报表净净资产110%以以下的项项目投资资，投资资额占合合并报表表净资产产10%-500%间的的项目由由董事会会批准，投投资额占占合并报报表净资资产500%以上上的项目目须经股股东大

17、会会审批通通过。另外，零星星工程的的立项由由使用部部门提出出，所在在公司负负责人决决定是否否实施，项项目部负负责后续续工作的的开展。3.3选择择合作单单位3.3.11项目部部从数据据库中挑挑选3家家以上候候选单位位，.数数据库中中候选单单位不足足时，由由供应部部负责推推荐；3.3.22供应部部、项目目部对挑挑选出来来的候选选单位进进行调查查，从资资质、诚诚信度、历历史业绩绩、品牌牌形象、社社会口碑碑、技术术能力、施施工质量量等方面面对候选选单位进进行初审审，淘汰汰不合适适的单位位；3.3.33候选单单位根据据工程项项目的情情况，报报送工程程价格、工工期、质质量保证证等方面面资料，项项目部组组织

18、供应应、财务务、工程程、技术术、中介介服务机机构从工工程价格格、支付付要求、资资质、工工期、施施工管理理、技术术、安全全、工程程保证金金等方面面进行综综合评审审，选出出合适的的合作单单位，项项目领导导小组确确定一家家合适的的合作单单位。另外，如果果是经常常与公司司合作，且且以往工工程质量量、进度度等有保保证，本本次报价价合理的的，可直直接确定定为合作作单位。3.4合作作合同的的签署3.4.11合作单单位确定定后，有有项目部部与合作作方共同同草拟合合作合同同，如有有标准合合同的，应应对双方方协商确确定的事事项以专专项条款款形式约约定，如如民工保保证金、工工程款支支付方法法、质保保金等。3.4.2

19、2合同签签署前，项项目部应应组织供供应部、财财务部、使使用部门门、中介介服务机机构对合合同进行行评审，根根据评审审意见对对合同进进行完善善。3.4.33合同经经双方确确认后，根根据合同同审批权权限由项项目领导导小组或或总裁审审批签署署。3.4.44工程合合同应及及时归档档，原件件存入档档案室，项项目部、现现场人员员留存复复印件。3.4.55现场人人员及项项目部实实时对合合同的执执行情况况进行跟跟踪和检检查，发发现异常常及时向向公司主主管领导导报告，采采取有效效措施，避避免或降降低合同同损失。3.5设计计方案评评审3.5.11设计单单位确定定后，项项目部通通过电话话、会议议等方式式组织工工程、使

20、使用部门门、供应应部、财财务部、技技术部等等工程项项目相关关部门从从工期、技技术、质质量、成成本、面面积、方方位、功功能、工工艺、外外观等各各个方面面提出要要求，全全面反映映公司对对工程项项目的要要求。3.5.22项目部部对工程程需求进进行整理理、归类类、汇总总，设计计单位根根据公司司的要求求、可行行性研究究报告及及国家、地地方的相相关的规规定，设设计工程程方案。3.5.33设计评评审组结结构、布布局、工工艺、技技术、功功能、质质量、环环保、安安全、经经济性、衔衔接性等等方面对对设计方方案进行行评审，提提出评审审意见，设设计单位位根据评评审意见见修改、完完善。3.5.44工程项项目设计计方案通

21、通过评审审后，项项目领导导小组审审批签署署。3.6工程程项目预预算3.6.11工程预预算是以以施工图图设计为为基础编编制的，是是公司进进行招投投标选择择施工单单位和设设备、控控制建设设项目工工程造价价、进行行竣工决决算的重重要依据据；3.6.221工程程项目设设计施工工图经批批准后，工工程项目目人员、财财务人员员、技术术人员、设设备人员员、采购购人员、中中介服务务机构等等相关专专家组成成预算组组，预算算人员应应先熟悉悉可行性性研究报报告、设设计施工工图等工工程文件件；3.6.33预算组组制定市市场调研研计划，对对工程项项目展开开市场调调查，包包括工程程材料、人人工、能能源、机机器、政政策等方方

22、面；3.6.44工程预预算编制制后，项项目部组组织相关关人员对对工程预预算进行行集中讨讨论，根根据各方方的意见见，对工工程预算算进行修修改、完完善。3.6.55根据工工程预算算的审批批权限，项项目领导导小组或或总裁审审批工程程预算。3.7工程程项目实实施3.7.11根据工工程预算算选择施施工单位位，根据据工程需需要决定定是否需需要监理理单位；3.7.22施工单单位按照照合作合合同及设设计施工工图进行行施工；3.7.33工程项项目现场场管理由由项目部部总体负负责,具具体实施施由现场场工作组组进行；3.7.44现场人人员应按按照施工工合同的的规定和和施工验验收规范范对施工工过程进进行检查查监督，做

23、做到按设设计图纸纸施工，按按图纸要要求申报报采购工工程材料料；3.7.55加强现现场施工工的巡查查力度，对对工时、质质量、进进度、成成本、安安全进行行检查，对对施工中中出现的的技术问问题应及及时与设设计部门门联系，妥妥善处置置并做好好记录；3.7.66在确保保工程质质量和安安全的同同时，应应加强施施工进度度的管理理，严格格按施工工进度计计划组织织施工；3.7.77施工材材料管理理要有序序，按规规格品种种分类摆摆放整齐齐，防止止混杂，施施工中各各种物资资、材料料、机具具、工具具等应按按相关规规定严格格执行，办办好出入入登记；3.7.88在施工工中做好好工程相相关方及及各专业业间的相相互配合合，并

24、做做好计划划的统筹筹兼顾，保保证工程程目标的的如期实实现；3.7.99每月结结束时，工工程项目目人员应应对工程程进行阶阶段性验验收，包包括工程程质量、进进度、外外观、功功能、成成本等方方面，确确保工程程按照既既定计划划执行，并并为工程程进度款款的支付付提供依依据。3.8工程程物资采采购、供供应3.8.11工程物物资的供供应需在在施工合合同中明明确约定定，包括括包工包包料、包包工不包包料、或或承包部部分物料料。3.8.22施工单单位不包包料的项项目，由由供应部部负责采采购，供供应部按按照项目目提供的的工程物物料的标标准进行行采购；3.8.33施工单单位负责责物料供供应的，供供应部应应做好采采购物

25、料料价格的的确认落落实，物物料价格格作为工工程预决决算和审审计的依依据；3.8.33因工程程物料价价格变动动，施工工单位不不愿继续续承担物物料供应应的，供供应部负负责采购购。供应应部核实实以往施施工单位位采购的的工程物物料价格格，项目目部与财财务部负负责计算算工程材材料价款款。3.8.44现场人人员负责责施工现现场工程程物料管管理监督督。3.8.55工程竣竣工后，现现场人员员协助公公司相关关人员做做好剩余余工程物物料的清清理。3.9工程程变更3.9.11在工程程项目实实施过程程中，因因现实的的条件发发生变化化，工程程在材料料、工艺艺、功能能、构造造、尺寸寸、技术术指标、工工程数量量及施工工方法

26、等等方面做做出的改改变；3.9.22工程项项目变更更的类型型分为设设计变更更、工程程物料价价格变动动、增加加额外工工程及其其他一些些工程；3.9.33公司工工程项目目建设应应严格按按图施工工，原则则上不得得发生变变更；如如确实需需要变更更，应先先核实，经经批准后后方可进进行变更更；3.9.44当工程程变更事事项发生生时，监监理方、项项目部等等相关方方核实工工程变更更事实，项项目领导导小组审审批。3.9.55工程项项目需发发生变更更的，项项目部、施施工方、设设计方等等协商工工程变更更方案；3.9.66工程项项目设计计方案需需变更的的，原设设计单位位根据新新的工作作条件，重重新设计计，并公公司评审

27、审、审批批；3.9.77工程物物料价格格变动，施施工单位位不愿继继续承担担该物料料的供应应，供应应部负责责采购，项项目部、财财务部负负责以往往供应物物料的结结算；3.9.88工程变变更引发发额外工工程的，由由原施工工单位承承担或项项目部另另外选择择施工单单位施工工。3.10工工程竣工工决算3.10.1项目目部联系系组建竣竣工决算算组，竣竣工决算算由决算算组编制制，其内内容包括括工程项项目从筹筹建开始始到工程程竣工交交付使用用为止的的全部建建设费用用，决算算报告主主要包括括竣工工工程概况况，竣工工财务决决算报表表；310.2在编编制工程程竣工决决算前，现现场人员员、项目目部及决决算组对对工程项项

28、目所有有财产和和物资进进行清理理；3.10.3竣工工决算由由公司内内部设计计人员对对竣工决决算进行行审核，审审查决算算依据是是否完备备，相关关文件资资料是否否齐全，决决算编制制是否正正确等，对对竣工决决算提出出意见，决决算组根根据内部部审计意意见，调调整、完完善竣工工预算；3.10.4竣工工决算需需外部审审计的，应应聘请具具有相关关资质外外部设计计机构进进行审计计，并出出具审计计报告。3.11竣竣工验收收3.11.1工程程全部完完工，施施工单位位应先自自行验收收，确认认达到验验收标准准,施工工单位向向工程部部申请工工程验收收,具备备竣工条条件的才才能进行行工程竣竣工验收收；3.11.2提交交验

29、收的的工程项项目，施施工资料料必须完完整。施施工资料料包括竣竣工图、设设计变更更通知书书、工程程记录、关关键工序序的施工工技术措措施、配配方配料料记录、质质检报告告、材料料合格证证及检验验分析报报告以及及其它具具备的施施工记录录和资料料。3.11.3项目目部根据据工程的的要求，按按合同及及施工验验收规范范，联系系组织公公司相关关专家及及施工单单位、设设计单位位、监理理单位代代表对工工程进行行工程质质量检查查和竣工工验收；3.11.4竣工工验收人人员工程程项目逐逐项验收收，检验验工程量量、施工工质量、原原材料质质量及是是否符合合施工图图的技术术要求，验验证施工工方提交交的竣工工资料文文件的表表述

30、是否否符合规规程和施施工图的的要求等等，确认认工程能能否通过过竣工验验收；3.11.5竣工工验收过过程中发发现问题题的，要要求施工工单位限限期整改改；3.11.6通过过竣工验验收后，根根据需要要提交规规划、环环保、质质监等政政府相关关部门进进行专项项验收；3.11.7工程程经验收收确认后后，使用用部门接接收工程程项目。3.12工工程项目目评估、总总结3.12.1工程程项目竣竣工验收收后，现现场人员员及项目目部对工工程项目目从立项项、设计计、施工工、竣工工验收、决决算等全全过程进进行评价价、总结结，从已已完成工工程项目目中总结结经验教教训，达达到改善善工程项项目的管管理水平平等目的的；3.12.

31、2工程程项目竣竣工交付付使用一一年后，项项目部会会同使用用部门等等相关部部门对工工程质量量、功能能、外观观等进行行评估，工工程项目目符合公公司要求求的，支支付工程程项目质质保金。第四章 附附则4.1 本本制度由由项目部部负责解解释。4.2 本本制度由由项目部部制定、修修改，自自总裁批批准之日日起生效效实施。附件：1.项目立立项管理理制度； 2.邀标管管理制度度；3.设计评评审管理理制度； 4.工程项项目预算算管理办办法；5.工程项项目现场场管理制制度； 66.工程程变更管管理制度度；7.竣工决决算管理理制度； 8.竣工验验收管理理制度；9.工程款款结算支支付管理理制度； 100.零星星工会管管

32、理办法法；11.工程程档案管管理制度度。项目立项管管理制度度一、项目立立项管理理组织架架构 董事会/股东大会总 裁投资发展部项目评审组项目部注：1.以以虚线框框标识的的部门为为公司非非常设机机构2.项目评评审组由由项目工工程、土土建、设设备、工工艺、物物料、管管理、财财务、安安全、审审计以及及中介服服务机构构等专家家组成。二、职责及及审批权权限一览览表序号内容项目部投资发展部项目评审组总裁董事会股东大会1项目建议书书2成立项目评评审组控制时间2日2日3市场调研控制时间7日4项目评审意意见5项目评审会会议6项目可行性性报告7项目立项单单8项目内部立立项审批批8.1一般项目审审批（110000万以

33、下下的项目目）控制时间2日8.2投资估算在在10000-446000万的立立项8.3投资估算在在46000万以以上的立立项9项目的实施施准备注：根据股股份公司司章程规规定：公公司董事事会决定定单笔金金额在最最近经审审计的合合并报表表净资产产50%以下的的对外投投资方案案、资产产出资或或购买方方案及年年度累积积在总资资产300%以下下的对外外投资、资资产处置置或购买买。三、项目立立项流程程流程工作要点责任部门1.投资发发展部根根据公司司发展规规划提出出项目建建议；2公司及及分子公公司主要要领导提提出项目目意愿，由由投资发发展部提提出项目目建议；3.投资发发展部对对项目进进行初步步规划；4零星工工

34、程项目目的立项项参照零零星工程程管理流流程。投资发展部部公司、分子子公司主主要领导导1.投资发发展部提提交项目目建议书书，并向向总裁汇汇报项目目相关情情况；2.总裁审审批项目目建议，决决定项目目是否实实施。总裁1.投资发发展部联联系市场场、工程程、设备备、技术术工艺、物料、管理理、财务务、人力力资源及及中介服服务机构构等专家家组成评评审组2.总裁确确认评审审组成员员投资发展部部总裁1.项目评评审组制制定市场场调研计计划；2.明确参参与调研研部门及及人员的的责任；3.项目部部、投资资发展部部、评审审组进行行市场调调研；4.整理调调研资料料。投资发展部部项目评审组组1.召开评评审会议议；2.对项目

35、目的必要要性、可可行性进进行评审审，包括括政策、资资源、投投资、工工艺设备备、环保保、安全全、人力力资源及及经济指指标等方方面；3.记录会会议，签签署项项目评审审意见表表。项目评审组组1.项目通通过评审审；2.项目评评审组、投投资发展展部根据据市场调调研情况况及评审审意见，编编制可行行性报告告；3.项目评评审组对对可行性性报告进进行评审审、修改改、完善善。项目评审组组投资发展部部1.可行性性报告评评审修改改；2.投资发发展部提提出立项项申请；3.项目评评审组签签署立项项意见。投资发展部部1.投资发发展部提提交立项项申请，并并汇报项项目情况况；2.总裁审审批投资资额占合合并报表表净资产产10%以

36、下的的项目投投资；投投资额占占合并报报表净资资产100%-550%间间的项目目由董事事会批准准；投资资额占合合并报表表净资产产50%以上的的项目须须经股东东大会审审批通过过。总裁董事会股东大会1.项目立立项申请请经公司司内部审审批机关关批准后后，投资资发展部部筹建工工程项目目部；2.工程项项目部负负责项目目建设在在政府相相关职能能部门的的立项和和报建工工作，及及项目建建设的具具体实施施管理。项目部项目立项管管理制度度第一章 总总则1.1 为为有目的的、有计计划、有有组织的的开展工工程项目目活动，引引导项目目立项程程序规范范化、制制度化、科科学化，提提高项目目立项资资金的效效益；同同时明确确项目

37、立立项过程程中相关关职责、权权限，保保证项目目立项的的顺利实实施，结结合公司司的实际际，特制制定本制制度。1.2 本本制度适适用于公公司下属属分子公公司的新新建、改改建、扩扩建、安安装、技技术改造造、重大大的维修修项目。公司所有工工程项目目一律先先立项、后后建设。1.3 本本制度所所指的立立项是指指公司内内部立项项，不包包含在政政府部门门的立项项。第二章 立立项管理理的相关关职责2.1 公公司项目目立项实实行提议议、审批批制度，即即：由投投资发展展部或公公司及分分子公司司主要领领导提出出项目建建议，经经项目调调研后，由由总裁审审批立项项。避免免盲目的的立项、增增加无谓谓的成本本。2.2 投投资

38、发展展部作为为项目的的主要提提出单位位，根据据公司发发展规划划提出项项目建议议，负责责：（1）组织织销售、市市场、技技术、经经营、管管理、财财务、土土建、设设备、工工艺、审审计以及及中介服服务机构构等相关关部门及及专家组组成项目目评审组组，对项项目进行行评审；（2）对项项目进行行调研；（3）参与与可行性性报的编编制，组组织项目目立项。2.3项目目部是工工程项目目立项的的配合单单位，配配合投资资发展部部及项目目评审组组进行市市场调研研，编写写可行性性报告等等。2.4 项项目评审审组主要要负责项项目必要要性、可可行性、经经济性的的评审，并并参与编编制可行行性报告告。2.5 总总裁、董董事会及及股东

39、大大会，投投资发展展部提出出项目评评审组成成员由总总裁确认认，.总总裁审批批投资额额占合并并报表净净资产110%以以下的项项目投资资；投资资额占合合并报表表净资产产10%-500%间的的项目由由董事会会批准；投资额额占合并并报表净净资产550%以以上的项项目须经经股东大大会审批批通过。第三章 项项目的立立项程序序3.1 投投资发展展部负责责公司整整体发展展的规划划，根据据公司发发展需要要，提出出项目建建议（项项目建议议书见见附件），并并向总裁裁汇报，由由总裁签签批；另外，公司司及各分分子公司司主要领领导也可可根据需需要，提提出项目目建议，由由投资发发展部初初步调查查，填写写项目目建议书书（见见

40、附件）。3.2 投投资发展展部根据据项目基基本情况况，组织织销售、市市场、供供应、技技术、经经营、管管理、财财务、土土建、设设备、工工程、工工艺、审审计以及及中介服服务机构构等专家家组成项项目评审审组。3.3 投投资发展展部、项项目部、项项目评审审组对组组织人员员对拟立立项项目目进行市市场调研研。3.4 项项目评审审组以评评审会议议的形式式，对实实施项目目的可行行性、必必要性、经经济性等等进行分分析，并并协调达达成一致致意见。3.5 项项目评审审通过后后，由投投资发展展部主导导，项目目部、项项目评审审组协助助，共同同编制项项目可行行性报告告，必要要时可聘聘请第三三方机构构编写可可行性报报告。3

41、.6可行行性报告告完成后后，投资资发展部部填写项项目立项项单（附附可行性性报告），提提交总裁裁审批。3.7 根根据项目目立项审审批权限限（见“项目立立项审批批权限一一览表”），项项目立项项经总审审批后，需需要董事事会或股股东大会会批准，提提交董事事会或股股东大会会审批。第四章 立立项管理理4.1 项项目建议议4.1.11投资发发展部根根据公司司发展需需要，及及时提出出项目建建议，总总裁审批批。4.1.22公司及及各分子子公司负负责人根根据需要要，也可可提出项项目，指指定投资资发展部部调研，由由投资发发展部填填写项项目建议议书（见见附件），总总裁审批批。4.1.33总裁在在收到项项目建议议书后后

42、，应在在2日内内作出回回复。4.1.44项目建建议书应应包括至至少包括括以下内内容：（11）项目目背景（22）项目目简介（33）项目目的必要要性（44）项目目的目标标（5）市市场需求求及预测测等内容容。4.2项项目建议议书经经总裁签签批后，投投资发展展部应立立即拟定定项目相相关的部部门及人人员组成成项目评评审组，并并提交项项目评审审组人员员名单交交总裁确确认。总总裁应在在2日内内给予回回复。项目评审组组成员应应包括项项目、工工程、销销售、市市场、技技术、经经营、管管理、财财务、土土建、设设备、工工艺、审审计以及及中介服服务机构构等相关关专家，确确保对项项目进行行全面的的评审。4.3项目目建议经

43、经批准后后，项目目部、投投资发展展部及项项目评审审组应及及时组织织人员进进行市场场调研，从从项目的的市场、政政策、同同类项目目、竞争争对手等等方面入入手。调调研方式式不限于于从Innterrnett上搜查查相关资资料，从从出版物物中提取取信息，与与同类项项目建设设方访谈谈，向公公司内部部发调查查问卷；与同行行、专家家交谈等等；调研研的时间间应控制制在一周周内，并并做好调调研记录录。4.4 项项目评审审主要通通过会议议方式进进行，但但不局限限于会议议的形式式，应对对项目的的可行性性、必要要性、政政策优势势、项目目选址、工工艺设备备、资源源支持、安安全环保保、投资资评估、投投资估算算、财务务分析等

44、等方面进进行评审审，形成成项目目评审意意见表（见见附件），并并给项目目一个综综合评价价，判断断项目是是否可行行。4.5项目目评审通通过后，由由投资发发展部主主导，项项目部及及项目评评审组三三方共同同编制可可行性报报告。可行性报报告的的编写按按照可可行性研研究报告告编写指指南的的规定执执行，遵遵循实事事求是的的原则，应应包括项项目背景景、项目目概况、市市场预测测、建设设规模、场场址选择择、技术术方案、设设备方案案和工程程方案、辅辅助工程程、环境境影响评评价、组组织机构构与人力力资源配配置、项项目实施施进度计计划、投投资估算算及资金金筹措、财财务评价价、风险险分析等等内容。可行性报报告编编制后，投投资发展展部、项项目部、项项目评审审组应对对报告进进行综合合评审、修修改、完完善，形形成书面面的可可行性报报告。另外，根据据项目的的情况，必必要时可可聘请第第三方机机构编写写可行行性报告告。4.6项目目立项投资发展部部填制项项目立项项单（见见附件），项项目立项项单应应简单明明了，至至少包括括项目名名称，立立项内容容，项目目起止日日期