海洋产业与渔业用纺织品项目运营管理总结_范文.docx
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1、泓域咨询/海洋产业与渔业用纺织品项目运营管理总结海洋产业与渔业用纺织品项目运营管理总结目录一、 公司基本情况2二、 运营战略与商业模式的联系4三、 从商业模式到运营模式4四、 企业竞争力6五、 KANO模型7六、 统计质量控制8七、 质量检验12八、 6管理的兴起及在世界级公司的实践15九、 6管理理念16十、 质量与质量管理17十一、 质量管理新发展20十二、 精益生产体系24十三、 精益生产的概念与目标29十四、 精益生产体系30十五、 价值流图35十六、 项目基本情况36十七、 项目实施进度计划38项目实施进度计划一览表38十八、 经济收益分析40营业收入、税金及附加和增值税估算表40综
2、合总成本费用估算表42利润及利润分配表43项目投资现金流量表45借款还本付息计划表48十九、 投资方案分析49建设投资估算表51建设期利息估算表52流动资金估算表53总投资及构成一览表54项目投资计划与资金筹措一览表55一、 公司基本情况(一)公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高
3、最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。(二)核心人员介绍1、孙xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、薛xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、邹xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。20
4、18年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。4、廖xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。5、曹xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。二、 运营战略与商业模式的联系显然,商业模式不同于发展战略,也不同于运营战略。商业模式解决的
5、是为谁提供产品和服务,提供什么产品和服务,如何提供产品和服务,成本收益如何等。商业模式是对企业的整体布局。发展战略解决的是企业的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力问题。运营战略则重点考虑目标市场定位、价值主张、核心能力培养、产品服务提供等。但是,因为运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力培养以及产品和服务提供等均是商业模式中的关键要素,所以,运营战略与商业模式之间有着紧密的联系。这种联系在企业对其商业模式进行创新时表现得尤为突出。运营战略与商业模式的联系决定了企业在制定运营战略的时候必须要考虑与商业模式的匹配性。同时,在对所制定的运营战略进行测评时,要以商业模式中所确定的收益结果
6、为依据。三、 从商业模式到运营模式商业模式解决了企业必须长期面对的为谁提供产品和服务、提供什么产品和服务、如何提供产品和服务、成本收益如何四大基本问题。这四大基本问题又细分为九大要素。要想真正实现企业的价值主张,为客户提供其需要的产品和服务,并实现预期的收益,还需要制定相应的运营模式。对于运营模式,至今尚无统一的定义。一般认为,运营模式是企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。无论如何,一个有效的运营模式应回答以下五个方面的问题:客户核心需求确认;包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控;高附加值业务设计与核心资源投放;包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设计;包括HR、财务
7、支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支持系统创建。上述五个方面的问题都是对商业模式九大要素的分解与落实。例如,客户核心需求的确认是对商业模式中的客户细分的深入。价值链设计与管理则与商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、价值主张、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源相联系。高附加值业务设计与核心资源投放是对关键业务与核心资源的深入。关键流程识别与设计直接关系着商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。支持系统整合与商业九大要素均有直接或间接的联系。四、 企业竞争力企业制定并实施运营战略就是要通过运营管理提升竞争力。竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优
8、质产品或提供优质服务,创造附加价值,从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力是决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争体现在很多方面,但归根结底表现在质量、成本、准时交货率的差异上。1、质量质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”。质量与原材料、设计和生产过程密切相关。德国的机械制品、日本的家用电器等的高品质在世界上享有普遍的赞誉。2、成本成本是为获得收益已付出或应付出的资源代价。低成本意味着企业可以在价格上有更大的选择空间。价格是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额。在其他所有因素均相同的情况下,顾客将选择价格较低的产品或劳务。价格竞争的结果可能会降低企业的利润,但大
9、多数情况下会促使企业降低产品或劳务的成本。沃尔玛以其“天天平价”策略成为全球零售业的大鳄。3、准时交货率准时交货率是在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。准时交货率反映的是企业在承诺交货的当日提供产品或服务的能力。在某类市场上,企业交货的速度是竞争的首要条件。联邦快递因其“使命必达”而唱响全球。联邦快递每晚都从位于孟菲斯、田纳西州和达拉斯等地的处理中心向世界上210个国家发送超过500万份的包裹。由于满足了顾客对快递速度以及可靠的隔夜递送的需求,其资产增至140亿美元,成为世界上最大的快递服务公司。今天,能否应对顾客在产品品种、数量、交货时间上的变化,反映在企业提供定制化产品或服务
10、的能力、快速更新工艺或技术的能力以及运营系统是否富有柔性三个方面。宝洁公司因其更高的产品广度而使进入洗化市场的企业退避三舍,戴尔公司和日本松下公司成了大规模定制的楷模。五、 KANO模型KANO模型是由日本的狩野纪昭提出的。KANO模型是按照影响顾客满意的模式把顾客需求分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求三类,并描述每类需求与顾客满意之间辑关系的一种模型。基本型需求是指使顾客达到基本满意而必须满足的需求。值得注意的是,过度满足这类需求未必使顾客很满意;可一旦不能满足基本型需求,顾客会极不满意。相比之下,期望型需求是可以持续地提高顾客满意度的需求。然而,兴奋型需求是能最显著地增加顾客满意度的需
11、求。虽然不能满足兴奋型需求,顾客不会很不满意,但是,一旦某种兴奋型需求得到了满足,就会刺激顾客的购买欲望,极大地提高产品的营业收入和利润,从而使企业赢得订单,获得竞争优势。例如,如果烤肉机不但易于清洗、操作简便,而且具有人工智能,不会把肉烤烟,用户就会争相购买。值得注意的是,今天的兴奋型需求将成为明天的期望型需求或基本型需求。在企业制定运营战略时,应确保满足基本型需求,即确保订单资格要素,然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上,以此来识别并培植企业的订单赢得要素,进而形成企业现实竞争力。六、 统计质量控制1924年,来自贝尔实验室的美国数理统计专家休哈特制定了第一张控制图。1930年,同样
12、来自贝尔实验室的数学家道奇与罗米格编制了第一批抽样数表。1931年休哈特的工业产品质量的经济检验一书问世,统计质量控制理论逐步形成。统计质量控制就是应用统计抽样原理,抽取一部分产品(零件),对这些产品的主要质量特性给予数量测定,并经过统计分析来判断产品质量的情况和趋向,借以预防和控制不合格品的产生。它的主要特点是,从质量管理的指导思想上看,由事后把关变为事前预防;从质量管理的方法论上看,广泛深入地应用了数理统计的原理和方法。1、质量散差的原因质量散差是指按一定标准制造出来的大量同类产品的质量所存在的差异。质量散差有下列几个来源:人员、机器设备、原材料、方法、环境及测量等。要求上述条件绝对保持不
13、变是不可能的,因此产品质量散差就必然存在。对于这几个来源的散差原因还可以归为两大类:偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又称随机性原因或不可避免的原因。这种原因所造成的质量散差比较小,如机床的微小振动、原材料性质的微小差异、刀具的正常磨损、夹具的微小松动、工人操作技术的微小变化等。这些因素的出现是带有随机性的,一般不易识别,且难以消除,即使勉力消除,往往在经济上也是不合算的。必然性原因又称系统性原因或可以避免的原因。这种原因往往突然发生,对产品质量影响较大,且前后是一致的,如机床、刀具严重磨损,设备调整不准,夹具严重松动,或者材料中混入了不同材质、规格的原材料等。这类原因一般容易识别和查找,并且
14、易于采取措施进行消除。一般说来,偶然性原因引起的误差往往表现为产品质量特征值分布的离散性,而必然性原因引起的误差则反映在质量特征值分布的离散性与集中性,并且更多地表现在分布的集中性上。假如生产过程中影响产品质量发生变化的原因全部属于偶然性原因,就称生产过程处于统计控制状态。在这种情况下,不仅是已在这个稳定过程中制造出来的产品,而且正在制造和将要制造的产品的质量都有可靠的保证;反之,若有必然性原因在起作用,影响着产品,质量的变异,那么就表示生产过程脱离了统计控制状态,应该及时发出警报,分析原因,采取措施,确保生产过程重新回到统计控制下的稳定状态。划分偶然性原因与必然性原因是相对的。随着科学技术的
15、进步,某些偶然性原因的机理或规律一旦被人们准确地掌握,就当作必然性原因对待了。2、控制图统计质量控制的主要工具是控制图。控制图是按样本序号或时间顺序绘制的有关产品质量的样本统计量图形。在图上有中心线及上下两条控制界限。中心线是产品质量特性的分布中心,即均值,上下控制界限是允许产品的质量特性在此间的变动范围。如果要求产品的合格率为99.7%,那么就可以选择平均数加减3g作为上、下控制界限。3、计量特性值控制图计量特性值控制图的管理和控制对象为长度、重量、时间、强度、成分及收缩率等连续量。这里介绍两种计量特性值控制图,即均值控制图和极差控制图。4、计数特性值控制图计数特性值控制图主要以不合格品数、
16、不合格品率、缺陷数等质量特性来控制产品质量。5、控制图的观察与分析绘制控制图的目的就是根据控制图中样本点的分布形态推断生产过程是否处于受控状态。如果生产过程中只有偶然性因素在起作用,那么样本点就呈现出随机性分布。否则,生产过程就处于失控状态。人们根据经验总结出来一些典型失控状态的表现形式,大致分为10类。要特别说明的是,不属于这10类,并不表示生产过程处于受控状态。一个总的原则就是:只要样本点的分布破坏了随机性,生产过程中就有必然性因素在起作用,因而生产过程就处于失控状态。七、 质量检验1、检验数量和检验频度(1)产品检验数量的确定检验数量就是检验产品的数量,依产品的不同而异。对量大且成本低的
17、产品如回形针、爪钉和木杆铅笔等,因漏掉不合格品所造成的损失非常低,同时生产这些产品的过程通常相当可靠,以致废品很少,所以一般只需进行少量检验。对量小且价值高的产品如飞机、大型舰船和运载火箭等,因某一部件的失效不但导致产品功能的失效和惊人的财产损失,还会给人类带来灾难性的危害,所以对这类产品要进行大量检验,甚至是逐件检验。除了上述两种情况,对自动生产线上的产品,可选择自动检验。在实际质量控制中,检验数量根据检验费用和预期的漏检不合格品所发生的费用来决定。显然,随着检验数量的增加,检验费用会随之增加,而因漏检不合格品所发生的费用就会减少。传统的观点是与总费用最低所对应的检验数量就是最优检验数量。目
18、前的观点是,只要减少不合格品,就会降低成本,所以检验数量越多越好。(2)检验频度的确定检验频度就是检验的频率程度,主要依赖于生产过程处于非受控状态的比例和拟检查批量的大小。对一个稳定的生产过程,就不需要进行频繁的检验,而对一个非稳定的或近期有质量问题的生产过程,就要加大检验频度。对小批量的生产过程需要抽取大量样本,而对大批量生产过程,抽取的样本可相应地少些。2、检验点的确定因为每一项检验都会增加产品或服务的成本,所以检验位置的确定至关重要。检验点就是检验位置。就制造业而言,有以下典型的检验点。(1)原料或外购件入库前,即要控制源头质量。(2)成品出厂前。就发生的费用来说,在工厂内部处理不合格品
19、比在顾客那里要低得多。(3)高附加值操作之前。最不经济的是由高技能的工人使用高精尖的机器设备去加工不合格的半成品。(4)在不可逆转工序之前。陶器在烧制之前可返工,一旦烧结,不合格品就只能被弃掉或作为次品降价处理。(5)在一道覆盖性工序之前。油漆、电镀和安装往往会掩盖产品的某些缺陷,所以必须在这些工序开始之前对产品进行一次检验。在服务领域,检验点通常是采购的原材料和物资的入库点、服务窗口和已经完成的服务项目(如已修理好设备、汽车等)。3、检验地点的确定在某些情况下需要进行现场检验。例如,当检查船身的裂缝情况时,就要求检查人员到船上检查。而当进行药品试验、食物样品分析、金属强度测试、润滑剂的流动黏
20、性测试时,在实验室里进行效果更好。下面是集中(通常为实验室)检验和现场检验各自的特点,检验人员可以参考这些特点,并根据具体要检验的产品来确定检验地点。集中检验的特点有以下六项:可进行一些特殊项目的检验,如可进行药品的毒理和药理分析;设备精良;检验环境良好,低噪声、无震动、无粉尘;按事先制定好的检验规程进行操作,结果更为准确;由训练有素的检验人员进行检验;等待检验结果的时间较长,有时为了等待检验结果可能会使生产中断一段时间。现场检验的特点有三个:可避免外来因素对检验结果的影响,如样品的损坏或样品在带到实验室的过程中所发生的理化性质的变化;可以很快得到检验结果,以便迅速做出决策;检验设备、试剂、操
21、作规程或人员等有一定的限制。八、 6管理的兴起及在世界级公司的实践20世纪80年代,当一家日本公司从摩托罗拉手中买走摩托罗拉在美国的一家电视机制造厂后,在很短的时间内摩托罗拉的这个电视机厂在日本人手里像变戏法一样,电视机的缺陷率降到原来摩托罗拉公司管理下的1/20。正是在这一时期,摩托罗拉和通用电气先后放弃了电视机的生产,甚至整个美国都放弃了电视机的生产。今天GE仍然有电冰箱生产线,但与中国海尔相比,已显得微不足道了。电视机、电冰箱真的无利可图,成为鸡肋了吗?显然不是,直至今天,日本的电视机仍为中国及其他发展中国家的顾客所青睐,中国的冰箱则畅销欧美。正是在这个背景下,1987年,时任摩托罗拉通
22、信部门经理的乔治,费歇尔,即后来柯达的CEO创立了一种质量管理新方法,这种革新性的改进就是6方法。就在同时,美国政府为了提高国内产品的质量,于1987年设立了马尔科姆,鲍德里奇奖。在随后的几年时间,摩托罗拉在全公司范围内推行6方法,鲍勃,高尔文提出初始目标:未来5年中,使质量提高10倍。当然摩托罗拉公司的绝对目标是产品质量达到6。生根发芽,开花结果,摩托罗拉公司于1989年赢得了马尔科姆,鲍德里奇国家质量奖。该公司取得了以下成就:所带来的节约额累计达到140亿美元;股票价格平均每年上涨21.3%;销售额增长5倍;利润每年增加20%。1996年年初,杰克韦尔奇领导的GE实施三大战略举措:6、全球
23、化和服务。GE认识到:GE的生存有赖于顾客满意,顾客满意度决定于产品或流程的质量、价格和交付期。6是解决质量问题既治标又治本的方法。事实上,正是GE真正把6这一高度有效的质量管理战略变成了管理哲学和实践,从而形成一种企业文化,首创并培养了“冠军”“黑带大师”“黑带”“绿带”等不同层次的骨干。除摩托罗拉、GE等先行者,其他世界级公司也先后推行了6项目,这些公司有:德州仪器(1986)、ABB(1993)、霍尼韦尔(1994)、西屋(1996)、西门子(1997)、诺基亚(1997)、亚马逊(1999)、索尼(1997)。九、 6管理理念6追求的是最完美的质量水准:百万机会缺陷数为3.4,即3.4
24、DPMO。根据可靠性理论,由可靠性是99.99%的1000个零件组成的一台笔记本电脑的可靠性至多达到90%,更何况任何一台笔记本也不会仅由1000个零件组成。所以,追求6就是追求最完美的质量,水准。事实上,任何企业系统或流程总会存在这样那样的问题。追求最完美的质量水准就意味着要敢于面对存在的问题。6的核心理念就是不怕问题。世界级公司的经验表明:6是一种回报丰厚的投资,依照6配置资源,企业将获得如,下成就:质量水准每提高1o,产量提高12%18%,资产增加10%36%,利润提高20%左右。6是一种商业战略和哲学:顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相应的价值;企业的实际效用意味着在交易过程中必
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